Найти правильную стратегию для роста вашей организации может показаться сложной задачей в быстро меняющейся бизнес-среде. Однако, рост не так сложен, как кажется. Тиффани Бова, евангелист роста и инноваций в Salesforce, обобщает десятилетия проверенных стратегий и консалтингового опыта, чтобы описать десять четких путей к росту.
Ask follow up
Прочитайте эту сводку Growth IQ: Growth Strategies, чтобы узнать из опыта роста крайне успешных компаний и разработать свою следующую выигрышную стратегию роста для увеличения оборота и прибыльности.
Ask follow up
"Как оставаться впереди постоянно растущих ожиданий клиентов? Нет единого способа сделать это - это комбинация многих вещей" - Джефф Безос
Стратегии роста организации можно классифицировать в один из десяти путей роста. Правильная стратегия роста для вашей организации зависит от первого понимания бизнес-контекста, затем выбора соответствующей комбинации путей и, наконец, их выполнения в правильной последовательности для создания множественного эффекта.
Ask follow up
В связанном мире, где 70% клиентов используют отзывы как ключевой источник для выбора среди брендов, сосредоточение на опыте клиента (CX) может быть мощным источником конкурентного преимущества. Для этого CX должен информировать каждый бизнес-юнит и каждое решение. Построение отношений с клиентами может занять годы, и нет способа обмануть этот путь, потратив или рекламировав больше. Однако, награды - это лояльные клиенты, которые готовы повторно тратить больше на ваш бренд. Хороший способ отслеживать ваш CX - это следить за вашим показателем Net Promoter Score (NPS), оценками удовлетворенности клиентов (CSAT) и исследованиями голоса клиента (VOC). Этот путь является предпосылкой к успеху каждого другого пути роста.
Ask follow up
Starbucks, известный своим искусством кофе, начал быстрое Ускорение Рынка (Путь 3), расширившись с 2800 магазинов в 2002 году до 13000 магазинов в 2007 году. Они также начали Диверсификацию Клиентов и Продуктов (Путь 5), добавив закуски и товары для дополнительного монетизации своих клиентов. Быстрое расширение привело к потере фокуса на CX, что оттолкнуло клиентов и привело к стагнации роста. Когда Говард Шульц снова стал генеральным директором, он вернул фокус на кофейный опыт. В феврале 2008 года семь тысяч магазинов по всей Америке были закрыты на три часа для обучения бариста "искусству эспрессо". Компания потеряла более 6 миллионов долларов, но подтвердила свою приверженность качеству и обслуживанию клиентов. С 2007 года по апрель 2017 года общая доходность акций составила 551%.
Ask follow up
В спешке привлечь новых клиентов, организации могут игнорировать Ценность Клиента за Весь Жизненный Цикл (CLV) своих существующих клиентов. Привлечение нового клиента стоит от пяти до двадцати пяти раз дороже, чем удержание текущего клиента. Кроме того, лояльные клиенты в пять раз чаще совершают повторные покупки, в пять раз чаще прощают и в семь раз чаще пробуют новые продукты. Фокусировка на Проникновении в Клиентскую Базу может предоставить неиспользованные возможности роста с сокращением затрат на привлечение при улучшении лояльности клиентов.Это один из самых безопасных из десяти путей с высокой вероятностью успеха. Однако, этот путь может быть реализован только при наличии сильной клиентской базы для проникновения и достаточных клиентских данных для создания точных профилей VOC с учетом отношения и интересов клиентов. Проникновение на рынок включает захват доли рынка конкурирующих брендов.
Ask follow up
Когда McDonalds столкнулся с замедлением роста в 2006 году, он ответил путем преследования Диверсификации клиентов и продуктов (Путь 5), расширив свое меню на 75% за десять лет. Однако, хаотичное меню сбило клиентов с толку, замедлило обслуживание и привело к общему снижению удовлетворенности клиентов. Узнав об этом, McDonalds сосредоточился на Проникновении в клиентскую базу (Путь 2) и Клиентском опыте (Путь 1) снова. Он ответил на долгосрочный спрос клиентов сделать свое меню завтрака доступным весь день. Для обеспечения успеха, он сократил варианты меню и переорганизовал кухни операторов для более быстрой доставки. Продажи в США выросли на 5,7% в 2015 году. Проникновение в клиентскую базу не обязательно означает увеличение количества товаров. Для McDonalds это означало сокращение количества товаров, чтобы сосредоточиться на их самом продаваемом меню завтрака.
Ask follow up
Это путь внедрения продуктов вашей компании на новые рынки для создания роста верхней границы и увеличения клиентской базы. Это требует поиска похожих новых клиентов в другом сегменте рынка, размере клиента или географической области.Этот путь рискованный, поскольку может быть сложно понять контекст рынка и различные потребности клиентов. При входе на новый рынок проще продавать продукты, похожие на те, с которыми клиенты уже знакомы. Внедрение незнакомых продуктов требует значительных затрат на маркетинг для повышения узнаваемости бренда и обучения продукту.
Ask follow up
При правильном подходе, этот путь расширяет долю рынка в новых продуктовых и клиентских сегментах, компенсирует замедление роста на внутренних рынках и позволяет войти на рынки с высокими темпами роста, предоставляя вашей организации возможность финансировать другие пути роста. Однако компания может перерастить свои силы, что приведет к ухудшению обслуживания клиентов. Неудачный запуск делает крайне сложным повторный вход на тот же рынок. Наконец, непонимание местных обычаев и норм может оттолкнуть клиентов и подорвать имидж вашего бренда.
Ask follow up
Определение подходящих стратегических партнерств (Путь 8), отношений и каналов может минимизировать риск и сократить время выхода на рынок. Оптимизация продаж (Путь6) для создания повторных продаж и в конечном итоге лояльной клиентской базы является мощным способом укрепить свою позицию на новом рынке.
Ask follow up
Мотивация для расширения продуктовой линейки должна исходить из предоставления ценности клиенту путем решения его актуальных потребностей. Важно создавать продукты, которые являются дополнением к вашей существующей продуктовой базе и соответствуют вашему основному предложению ценности, чтобы не сбивать клиентов с толку.Текущий рыночный контекст требует перехода от "ориентированности на продукт" к "ориентированности на клиента". Этот путь требует проактивного отдела рыночной разведки, который ищет рыночные возможности для новых продуктов, улучшений существующих продуктов и даже партнерств.
Ask follow up
Новый продукт требует экосистемы поддержки продаж, обслуживания и маркетинга для успеха. Это можно достичь, заключив партнерство (Путь 8) с организациями, которые могут заполнить пробелы в вашей стратегии выхода на рынок. Это может распространяться даже на сотрудничество (Путь 9) с вашими конкурентами для достижения общих интересов.
Ask follow up
Бренд Kylie Cosmetics, принадлежащий Кайли Дженнер, вырос до 600 миллионов долларов выручки за два года. Кайли создала нишевой бренд внутри семьи, сосредоточившись на красоте через эндорсменты и партнерства. Опираясь на свой успех среди своих поклонников, она запустила Kylie Cosmetics, используя стратегические партнерства (Путь 8) с установленными компаниями для производства и распределения. Kylie Cosmetics приступила к агрессивной стратегии расширения продуктов в двух направлениях: новые косметические категории и тематическое объединение продуктов в издания и коллекции. Благодаря твердому пониманию своих молодых клиентов, стратегическому расширению продуктов и умному использованию социальных сетей, Kylie Cosmetics выросла до 600 миллионов долларов выручки за два года без оплаченных рекламных кампаний.
Ask follow up
Этот путь создает рост верхней линии за счет продажи новых продуктов новым клиентам. Это один из самых рискованных путей роста, требующих совершенно новых организационных возможностей, таких как свежие каналы распределения, новые розничные продавцы и обслуживание новых продуктов. Вознаграждением является снижение долгосрочного риска, поскольку диверсифицированный портфель лучше подготовлен к справлению с рыночными сдвигами. Прежде чем отправиться по этому пути, необходимо быть уверенным в способности компании запустить новый продукт и проникнуть на новый рынок без ущерба для существующих операций. Это следует выбирать только после исчерпания всех других путей роста. Его лучше всего преследовать в периоды процветания с избыточной выручкой и высоким доверием акционеров. Попытка пройти по этому пути во время кризиса может быть смертельной. Даже большой многонациональный диверсификатор в новый продукт и новый рынок является непроверенным аутсайдером на новом рынке. Поэтому партнерства (Путь 8) от дизайна продукта до продаж и даже стратегического сотрудничества (Путь 9) имеют решающее значение для успеха этого пути.
Ask follow up
Marvel пережил десятилетний застой роста с 1993 года, объявив о потере 105 миллионов долларов в 2000 году. Когда в 2008 году вышел Железный человек, Marvel занял лидирующие позиции в сегменте развлечений на основе персонажей. Он достиг этого, применив стратегию диверсификации клиентов и продуктов.Он понял, что его основное предложение по ценности не комиксы, а его знаковые персонажи, и расширился на производство фильмов. Неудачные лицензионные сделки обеспечили Marvel мало денег, даже когда фильмы, такие как Человек-паук, становились блокбастерами. В отчаянии, Marvel создала Marvel Studios, чтобы сохранить 100% прибыли. В 2008 году был выпущен Железный человек, начавший невероятную серию блокбастеров. В 2009 году Walt Disney приобрел Marvel за 4 миллиарда долларов.
Ask follow up
Оптимизация продаж - это мощный способ создать рост с помощью существующих ресурсов и улучшить эффективность других путей роста. Как и опыт клиента (Путь 1), это должно быть постоянным организационным фокусом. Сегодня клиенты требуют обслуживания там и тогда, когда они хотят покупать, без швов. Поэтому компаниям необходимо повысить производительность существующих ресурсов и использовать AI, управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) и автоматизацию маркетинга для более умной продажи. Однако нереалистичные цели по продажам и давление могут изначально дать результат, но обязательно обернутся бумерангом, когда сотрудники начнут обманывать систему. Это было ясно видно в ходе расследований Wells Fargo в 2016 году, которые выявили, что более 3,5 миллиона счетов были открыты без разрешения клиентов.Детализированные профили клиентов, созданные на этом пути, могут быть использованы для значительного улучшения клиентского опыта (Путь 1) и углубления проникновения в клиентскую базу (Путь 2).
Ask follow up
Угроза со стороны Amazon заставила Walmart пересмотреть свою стратегию продаж. В ответ компания открыла свою электронную торговую платформу в 2016 году и приобрела Bonobos, ритейлера, успешно сочетавшего электронную коммерцию с розничными магазинами через шоуруминг. Шоуруминг позволяет клиентам пробовать товары в физическом магазине и оформлять заказ онлайн, устраняя дорогостоящую недвижимость, избыточные запасы и контроль над запасами. Вскоре Walmart объявил о своей модели "click and collect" для оптимизации опыта продаж. За этим последовали дальнейшие инновации, включая автоматизированные башни для самовывоза, которые позволяют клиентам забирать свой заказ за несколько минут. Это потрясающая оптимизация продаж для организации такого масштаба.
Ask follow up
Переход от продуктовых к подписочным моделям делает удержание клиентов чрезвычайно важным. Коэффициент оттока клиентов - это процент клиентов, которые прекращают свои отношения с организацией в течение определенного периода времени. Возможно увеличение верхней границы за счет привлечения новых клиентов, при этом быстро теряя их из-за оттока, что приводит к стагнации роста. Поэтому крайне важно измерять стоимость жизненного цикла клиента (CLV), а не только верхнюю границу роста. Снижение оттока требует меньших затрат и гарантирует более высокую доходность, чем привлечение новых клиентов.Гладкое разрешение проблем клиентов и проактивная поддержка с использованием технологий могут помочь организациям опередить отток. В конечном итоге, удержание клиентов зависит от наличия отличного продукта и предоставления качественного сервиса.
Ask follow up
Spotify вырос до 140 миллионов активных пользователей и 70 миллионов подписчиков за меньше десяти лет, одновременно снижая отток до всего 5,1% в 2017 году. Компания предлагала отличный клиентский опыт (Path1) через кураторские плейлисты и персонализированные рекомендации, чтобы удержать клиентов. Интересно, что Spotify предлагает клиентам возможность "понизить" свой тариф до более дешевого. Хотя это может звучать нелогично, это эффективная стратегия для предотвращения оттока, опережая клиентов, которые могут уйти, потому что хотят платить меньше. У компании есть исключительная концентрация на масштабировании своей отличной службы поддержки клиентов вместе с растущей клиентской базой. Spotify позволяет артистам продавать товары без взимания платы, чтобы увеличить лояльность артистов и клиентов к платформе.
Ask follow up
Партнерства важны для роста доходов, предлагая возможности, которые компания не может создать самостоятельно. Партнерства могут использовать различные компетенции для снижения затрат и рисков при входе на новые рынки, привлечении новых клиентов или даже при разработке продукта. Партнерства должны быть проактивными и тщательно продуманными с четко измеримыми результатами.Они продолжают развиваться со временем по мере появления новых возможностей. Правильное партнерство может быть ценным в Ускорении Рынка (Путь 3), открывая новые рыночные возможности без связанных с этим рисков и неопределенностей. На Пути Расширения Продукта (Путь 4), партнерства могут сократить расходы на разработку продукта и использовать понимание рынка и интеллектуальный капитал другой организации.
Ask follow up
Коопетиция основана на идее, что даже конкуренты могут найти способы создания взаимных выгод, которые невозможно достичь индивидуально. Коопетиция противостоит идее, что рынок - это игра с нулевым итогом. Напротив, конкуренты используют синергии для увеличения объема пирога. Компании могут сотрудничать в основных исследованиях продукта и даже платформах для открытия рынка, одновременно конкурируя за долю рынка. Недавний пример - Tesla, которая открыла доступ к всем своим патентам, чтобы расширить рынок электромобилей. Помимо увеличения спроса на свои автомобили, это увеличит использование батарей и технологий зарядки Tesla.
Ask follow up
Это чрезвычайно опасный путь роста, который может привести к тому, что конкурент получит доступ к собственным знаниям и конкурентному преимуществу. Важно действовать с осторожностью. Коопетиция работает лучше всего, когда стратегические цели совпадают, а конкурентные цели расходятся.Идеальные условия - это когда организации малы, доля рынка, которую можно захватить, огромна, и каждая может учиться у другой, сохраняя свои собственные навыки. Иногда безопаснее сначала вступить в контакт с конкурентом через Партнерство (Путь 8) перед дальнейшим продвижением. Стратегические партнерства могут использоваться для Диверсификации Клиентов и Продуктов (Путь 5) путем совместного финансирования исследований и разработок и интеллектуальной собственности. Ожидайте значительного внутреннего сопротивления, особенно от отделов продаж и юридического отдела, поскольку эти команды конкурировали на протяжении десятилетий.
Ask follow up
В 2016 году BMW, Intel и Mobileye объединились для разработки автономных автомобилей. Им нужен был производитель массового рынка, даже если это был конкурент BMW. В необычном для конкурентной автомобильной промышленности ходе они заключили партнерство с Fiat Chrysler. Появление технологии автономного вождения и массовые инвестиции Google, Apple и Tesla сделали кооперацию необходимой для выживания BMW и Fiat. Для Intel это был шанс доминировать на следующем большом рынке микросхем. Партнерство нацелено на разработку общей архитектуры автомобилей, которую могут использовать несколько автопроизводителей, сохраняя при этом свои уникальные возможности.
Ask follow up
Граница между коммерческими и некоммерческими организациями стирается. Все больше руководителей задумываются о том, как использовать свои продукты, сотрудников и партнеров для создания социального преобразования.Неортодоксальные стратегии требуют отправления в неизвестное, создания правил по ходу пути для построения организаций с социальной целью. Если все сделано правильно, это может привести к внезапному росту или даже открытию новых рынков. Этот путь может значительно повысить моральный дух сотрудников и улучшить лояльность клиентов, заставив их оба чувствовать себя частью чего-то значимого.
Ask follow up
Страховая компания Lemonade была основана двумя предпринимателями в области технологий без предыдущего опыта в страховании. Вместе с упрощенным обслуживанием клиентов, Lemonade запустила программу Giveback, обещая пожертвовать до 40% премий на причину, выбранную клиентом. Клиенты выбирают благотворительную организацию при регистрации. Выбор благотворительных организаций используется для группировки премий клиентов в общие фонды и покупки перестрахования. То, что остается после выплат, идет в благотворительность. Это возможно, потому что Lemonade работает за фиксированную плату в 20% от премии клиента. Программа Giveback улучшила репутацию Lemonade и укрепила честные сделки с клиентами. Менее чем за два года Lemonade стала крупнейшим страховщиком для покупателей страховки арендаторов в первый раз.
Ask follow up
Время перехода критично. Слишком ранний переход означает потерю потенциального дохода от предыдущего пути, в то время как слишком поздний переход может означать потерю возможности вообще. Переход на другие пути зависит от мониторинга, подготовки и выполнения.
Мониторинг требует внедрения систем для измерения здоровья компании и данных о пути роста, чтобы обеспечить оперативные взгляды. Метрики здоровья компании включают заказы, возвраты, долю рынка, текучесть кадров и прибыльные маржи. Важно отслеживать конкретные метрики для текущих и будущих путей роста, чтобы правильно выбрать момент для прыжка.
Ask follow up
Подготовка требует четкого понимания рынка и создания подробных планов того, что нужно сделать в каждом отделе с четкими сроками для этого. Сотрудникам необходимо быть ориентированными на свою новую роль, а командам - быть готовыми нанимать необходимые новые таланты.
Исполнение зависит от ориентации сотрудников. Поэтому важно четко сообщать о новой стратегии роста. Хороший способ обеспечить переход - создать две команды, одна из которых сосредоточена на поддержании существующей бизнес-стратегии, а другая занимается планированием и выполнением нового пути роста.
В конечном итоге, рост должен быть контрцикличным. Лучшее время для создания следующей большой возможности - когда дела идут хорошо, а не когда компания сталкивается с замедлением.