Growth IQ: Strategie di Crescita

Sinossi

Trovare la giusta strategia per far crescere la tua organizzazione può sembrare una sfida in un ambiente di business in rapida evoluzione. Tuttavia, la crescita non è così complessa come sembra. Tiffani Bova, evangelista della crescita e dell'innovazione presso Salesforce, distilla decenni di strategie testate e competenze di consulenza per delineare dieci chiari percorsi di crescita.

Leggi questo riassunto di Growth IQ: Strategie di Crescita per imparare dai percorsi di crescita di aziende di enorme successo e creare la tua prossima strategia vincente di crescita per la crescita del fatturato e la redditività del fondo.

TOP 20 INSIGHTS

1. L'87% delle aziende attraversa una fase di stallo della crescita e pochissime si riprendono effettivamente. Uno studio di Bain and Company mostra che il 94% degli esecutivi che dirigono aziende con un fatturato superiore a 5 miliardi di dollari considera i fattori interni come principali ostacoli alla crescita redditizia.
2. L'86% dei clienti è disposto a spendere di più per una migliore esperienza del cliente. Il 70% dei clienti utilizza le recensioni dei clienti come principale fonte per prendere decisioni di acquisto. Un sondaggio su 3000 aziende B2B ha mostrato che oltre il 75% considera l'esperienza del cliente un fattore importante nella scelta dei fornitori.
3. Acquisire un nuovo cliente costa tra 5 e 25 volte più che mantenerne uno. Inoltre, i clienti fedeli hanno 5 volte più probabilità di acquistare di nuovo, 5 volte più probabilità di perdonare e 7 volte più probabilità di provare nuovi prodotti.La penetrazione della base di clienti può fornire crescita a un costo ridotto migliorando al contempo la fedeltà del cliente.
4. In un mondo connesso dove il 70% dei clienti utilizza le recensioni come fonte chiave per scegliere tra i marchi, concentrarsi sull'esperienza del cliente può essere una potente strategia di crescita. Per questo, l'esperienza del cliente deve guidare ogni unità aziendale e ogni decisione. Sfrutta l'analisi dei big data per creare un coinvolgimento più profondo con i clienti fedeli attraverso contenuti educativi, messaggi e promozioni personalizzate.
5. La diversificazione di clienti e prodotti genera crescita del fatturato vendendo nuovi prodotti a nuovi clienti. È rischioso in quanto richiede capacità organizzative completamente nuove come nuovi canali di distribuzione, nuovi rivenditori e assistenza per nuovi prodotti. La ricompensa è un rischio a lungo termine ridotto poiché un portafoglio diversificato è meglio attrezzato per resistere ai cambiamenti di mercato.
6. L'accelerazione del mercato porta i prodotti della tua azienda in nuovi mercati per creare crescita del fatturato e aumentare la base di clienti. Può estendere la quota di mercato in nuovi segmenti ad alta crescita, compensare le interruzioni di crescita nel mercato interno e dare alla tua organizzazione la capacità di finanziare altri percorsi di crescita. Tuttavia, un'azienda può estendersi troppo, portando a un'esperienza del cliente insoddisfacente.
7. C'è un enorme potenziale di crescita nell'ottimizzare le vendite. Il 64% dei clienti è disposto a pagare per un'esperienza di acquisto più semplice.Tuttavia, solo il 54% delle organizzazioni di vendita allinea il loro processo di vendita ai percorsi intrapresi dai clienti.
8. La formazione dei team di vendita sulle migliori pratiche etiche è fondamentale. La ricerca di Mintel suggerisce che il 56% dei clienti statunitensi smette di acquistare da aziende che ritengono non etiche. Il 35% smette di acquistare da aziende non etiche anche se non è disponibile alcun sostituto.
9. I confini tra il retail online e offline si stanno sfumando. Il showrooming permette ai clienti di provare i prodotti in un negozio fisico e completare l'ordine online eliminando l'immobile costoso, l'eccesso di stock e il controllo dell'inventario. Mentre Amazon ha acquistato Whole Foods per espandere la sua presenza fisica, Walmart ha creato un modello "clicca e ritira" per ottimizzare l'esperienza di vendita.
10. In un'economia basata sull'abbonamento è possibile acquisire nuovi clienti mentre li si perde rapidamente a causa dell'attrito, risultando in una stasi della crescita. Pertanto è fondamentale misurare il Valore del Cliente nel Tempo (CLV) e non solo la crescita del fatturato.
11. La ritenzione dei clienti e la riduzione dell'attrito dei clienti possono essere fondamentali per il fatturato. Un aumento del 5% nella ritenzione dei clienti può aumentare la redditività del 75%. Il 67% dei clienti cita le cattive esperienze come motivo dell'attrito. Una risoluzione fluida dei problemi dei clienti e un supporto proattivo utilizzando la tecnologia possono aiutare le organizzazioni a prevenire l'attrito.
12. Le partnership possono sfruttare competenze diverse per evitare costi e ridurre i rischi durante l'ingresso in nuovi mercati, l'acquisizione di nuovi clienti o persino nello sviluppo di prodotti. L'85% dei proprietari di aziende considera le partnership strategiche importanti o estremamente importanti per la loro attività. Tuttavia, ritengono che meno del 60% delle partnership abbia successo.
13. La co-opetizione si basa sull'idea che anche i concorrenti possono trovare modi per creare benefici reciproci che non possono essere raggiunti individualmente. La co-opetizione si ribella all'idea che il mercato sia un gioco a somma zero. Al contrario, i concorrenti sfruttano le sinergie per far crescere il torta.
14. La co-opetizione può essere altamente rischiosa. Funziona meglio quando gli obiettivi strategici convergono e gli obiettivi competitivi divergono. Quando le organizzazioni sono piccole, la quota di mercato da catturare è vasta e ciascuna può imparare dall'altra mentre salvaguarda le proprie competenze proprietarie, la co-opetizione può accelerare la crescita.
15. C'è una crescente domanda da parte dei clienti per le aziende responsabili. Il 79% dei clienti preferisce acquistare da un'azienda con uno scopo sociale. Il 61% dei clienti è disposto a spendere di più per i prodotti di marchi sostenibili. L'attività sostenibile può essere la tua prossima strategia di crescita.
16. Il 75% dei millennials era disposto a subire un taglio di stipendio per lavorare per un'azienda responsabile. L'83% sarebbe più leale a un'azienda che li aiuta a contribuire a questioni sociali e ambientali.Il 64% non accetterebbe un lavoro da un'azienda senza forti pratiche di Responsabilità Sociale d'Impresa (CSR).
17. Le aziende stanno sperimentando diverse forme di "capitalismo consapevole", che vanno dal corrispondere le donazioni dei dipendenti, donare una percentuale fissa dei profitti a sostenere un cambiamento verso l'imprenditorialità sociale. A differenza delle organizzazioni no profit, lo fanno pur essendo disciplinate dai clienti, dagli azionisti e dal mercato.
18. È fondamentale calcolare il momento del salto. Cambiare troppo presto significa perdere potenziali entrate dal percorso precedente, mentre cambiare troppo tardi può significare perdere completamente l'opportunità. Il cambio di percorso dipende dal monitoraggio, dalla preparazione e dall'esecuzione.
19. Il monitoraggio richiede la messa in atto di sistemi per tracciare i dati sulla salute e il percorso di crescita dell'azienda. Le metriche sulla salute dell'azienda includono ordini, resi, quota di mercato, turnover dei dipendenti e margini di profitto. Ogni percorso di crescita ha le sue metriche specifiche. È importante monitorare le metriche sia per il percorso di crescita attuale che per quello futuro per calcolare il momento del salto.
20. In definitiva, la crescita deve essere contro-ciclica. Il momento migliore per creare la prossima grande opportunità è quando l'attività sta andando bene, non quando l'azienda sta lottando con un rallentamento.

Sommario

"Come si fa a stare al passo con le aspettative dei clienti che aumentano sempre? Non c'è un solo modo per farlo-è una combinazione di molte cose" - Jeff Bezos

Le strategie di crescita organizzativa possono essere classificate in uno dei dieci percorsi di crescita. La giusta strategia di crescita per la tua organizzazione dipende prima di tutto dalla comprensione del contesto aziendale, poi dalla scelta della combinazione appropriata di percorsi, e infine dall'esecuzione di questi nell'ordine giusto per creare un effetto moltiplicatore.

Percorso 1: esperienza del cliente

In un mondo connesso dove il 70% dei clienti utilizza le recensioni come fonte principale per scegliere tra i marchi, concentrarsi sull'esperienza del cliente (CX) può essere una potente fonte di vantaggio competitivo. Per fare ciò, la CX deve informare ogni unità aziendale e ogni decisione. Può richiedere anni costruire relazioni con i clienti e non c'è modo di falsificare questo percorso spendendo o pubblicizzando di più. Tuttavia, i premi sono clienti fedeli che sono ripetutamente disposti a spendere di più per il tuo marchio. Un buon modo per monitorare la tua CX è monitorare il tuo Net Promoter Score (NPS), i punteggi di soddisfazione del cliente (CSAT) e la ricerca sulla voce del cliente (VOC). Questo percorso è un prerequisito per il successo di ogni altro percorso di crescita.

Starbucks, rinomata per la sua esperienza di caffè artigianale, ha intrapreso una rapida Accelerazione del Mercato (Percorso 3) espandendosi da 2800 negozi nel 2002 a 13000 negozi nel 2007. Hanno anche intrapreso la Diversificazione del Cliente e del Prodotto (Percorso 5) aggiungendo snack e merchandise per monetizzare ulteriormente i loro clienti. La rapida espansione ha comportato una perdita di focus sul CX alienando i clienti e creando una stasi di crescita. Quando Howard Schultz è tornato ad essere CEO, ha riportato l'attenzione sull'esperienza del caffè. Nel febbraio 2008, settemila negozi in tutta l'America sono stati chiusi per tre ore per formare i baristi nell'"arte dell'espresso". L'azienda ha perso oltre $6 milioni ma ha stabilito il suo impegno per la qualità e l'esperienza del cliente. Dal 2007 ad aprile 2017, il rendimento totale delle azioni è stato del 551%.

Percorso 2: penetrazione della base clienti

Nella fretta di acquisire nuovi clienti, le organizzazioni possono ignorare il Valore del Cliente nel Tempo (CLV) dei loro clienti esistenti. Acquisire un nuovo cliente costa tra cinque e venticinque volte più che mantenere un cliente attuale. Inoltre, i clienti fedeli sono cinque volte più propensi a riacquistare, cinque volte più propensi a perdonare e sette volte più propensi a provare nuovi prodotti. Concentrarsi sulla Penetrazione della Base Clienti può fornire opportunità di crescita inesplorate con costi di acquisizione ridotti migliorando al contempo la fedeltà del cliente.Questo è tra i percorsi più sicuri dei dieci, con un'alta probabilità di successo. Tuttavia, questo percorso può essere eseguito solo quando esiste una solida base di clienti da penetrare e dati sufficienti sui clienti per creare profili accurati del VOC con atteggiamenti e interessi dei clienti. La penetrazione del cliente include la cattura della quota di mercato dei marchi rivali.

Quando McDonalds ha subito una battuta d'arresto nella crescita nel 2006, ha risposto perseguendo la diversificazione del cliente e del prodotto (Percorso 5) espandendo il suo menu del 75% in dieci anni. Tuttavia, il menu caotico ha confuso i clienti, ha rallentato il servizio e ha portato a un calo generale della soddisfazione del cliente. Riconoscendo ciò, McDonalds si è concentrato nuovamente sulla penetrazione della base di clienti (Percorso 2) e sull'esperienza del cliente (Percorso 1). Ha risposto a una richiesta di lunga data dei clienti di rendere il suo menu per la colazione disponibile tutto il giorno. Per garantire il successo, ha ridotto le opzioni del menu e ha riorganizzato le cucine degli operatori per una consegna più rapida. Le vendite negli Stati Uniti sono cresciute del 5,7% nel 2015. La penetrazione della base di clienti non deve necessariamente significare l'accumulo di più prodotti. Per McDonalds, significava ridurre il numero di prodotti per concentrarsi sul loro menu per la colazione più venduto.

Percorso 3: accelerazione del mercato

Questo è il percorso di portare i prodotti della tua azienda in mercati più nuovi per creare una crescita del fatturato e aumentare la base di clienti. Richiede la ricerca di nuovi clienti simili in un segmento di mercato, dimensione del cliente o area geografica diversa.Questo percorso è rischioso in quanto potrebbe essere difficile comprendere il contesto del mercato e le diverse esigenze dei clienti. Entrando in un nuovo mercato è più facile vendere prodotti simili a quelli che i clienti sono già abituati a comprare. L'introduzione di prodotti sconosciuti richiede una spesa di marketing significativa per la consapevolezza del marchio e l'educazione al prodotto.

Se fatto correttamente, il percorso estende la quota di mercato in nuovi prodotti e segmenti di clientela, compensa le interruzioni di crescita nei mercati domestici e sfrutta i mercati ad alta crescita dando alla tua organizzazione la possibilità di finanziare altri percorsi di crescita. Tuttavia, un'azienda può sovrastendersi portando a una cattiva esperienza del cliente. Un lancio fallito rende estremamente difficile rientrare nello stesso mercato. Infine, non comprendere le usanze e le norme locali può alienare i clienti e danneggiare l'immagine del tuo marchio.

Identificare Partnerships strategiche adatte (Percorso 8), relazioni e canali può minimizzare il rischio e ridurre il tempo di immissione sul mercato. Ottimizzare le Vendite (Percorso6) per creare vendite ripetute e alla fine una base di clienti fedeli è un modo potente per cementare la tua posizione nel nuovo mercato.

Percorso 4: espansione del prodotto

La motivazione per l'espansione del prodotto deve derivare dal fornire valore al cliente risolvendo un bisogno avvertito. È importante creare prodotti che siano adiacenti alla tua base di prodotti esistente e allineati alla tua proposta di valore centrale, per non confondere i tuoi clienti.Il contesto di mercato attuale richiede un passaggio da essere "guidati dal prodotto" a essere "guidati dal cliente". Questo percorso richiede un dipartimento di intelligence di mercato proattivo che è alla ricerca di opportunità di mercato per nuovi prodotti, miglioramenti ai prodotti esistenti e persino partnership.

Un nuovo prodotto richiede un ecosistema di supporto di vendite, servizio e marketing per avere successo. Questo può essere raggiunto attraverso la Partnership (Percorso 8) con organizzazioni che possono colmare le lacune nella tua strategia di go-to-market. Questo può estendersi anche alla Co-opetizione (Percorso 9) con i tuoi concorrenti per raggiungere interessi comuni.

Kylie Cosmetics, il marchio di Kylie Jenner, è cresciuto fino a 600 milioni di dollari di fatturato in due anni. Kylie ha creato un marchio di nicchia all'interno della famiglia, concentrandosi sulla bellezza attraverso endorsement e partnership. Cavalcando il loro successo con i suoi fan, ha lanciato Kylie Cosmetics sfruttando partnership strategiche (Percorso 8) con aziende consolidate per la produzione e la distribuzione. Kylie Cosmetics ha intrapreso una aggressiva strategia di Espansione del Prodotto in due direzioni: nuove categorie di cosmetici e raggruppamento tematico di prodotti in edizioni e collezioni. Attraverso una solida comprensione dei suoi giovani clienti, un'espansione del prodotto strategica e un uso intelligente dei social media, Kylie Cosmetics è cresciuta fino a 600 milioni di dollari di fatturato in due anni senza campagne pubblicitarie a pagamento.

[sottotitolo] Percorso 5: diversificazione di clienti e prodotti [/sottotitolo] [testo] Questo percorso crea una crescita del fatturato vendendo nuovi prodotti a nuovi clienti. È uno dei percorsi di crescita più rischiosi che richiede nuove capacità organizzative come nuovi canali di distribuzione, nuovi rivenditori e assistenza per nuovi prodotti. Il premio è un rischio a lungo termine ridotto poiché un portafoglio diversificato è meglio attrezzato per resistere ai cambiamenti di mercato. Prima di intraprendere questo percorso, è imperativo essere sicuri della capacità dell'azienda di lanciare un nuovo prodotto e penetrare un nuovo mercato senza danneggiare le operazioni esistenti. Questo è da scegliere solo dopo aver esaurito tutti gli altri percorsi di crescita. È meglio perseguito durante periodi di prosperità con un surplus di entrate e alta fiducia degli azionisti. Tentare questo percorso durante i periodi di crisi potrebbe essere fatale. Anche una grande multinazionale che si diversifica in un nuovo prodotto e un nuovo mercato è un outsider non provato nel nuovo mercato. Pertanto, le partnership [corsivo](Percorso 8)[/corsivo] attraverso la progettazione del prodotto fino alle vendite e persino la co-opetizione strategica [corsivo](Percorso 9)[/corsivo] sono cruciali per il successo di questo percorso. [/testo] [testo] Marvel ha sperimentato un decennio di stallo della crescita dal 1993 dichiarando una perdita di $105 milioni nel 2000. Quando Iron Man è stato rilasciato nel 2008, Marvel aveva conquistato la leadership nel segmento di intrattenimento basato sui personaggi. Ha raggiunto questo obiettivo adottando una strategia di diversificazione di clienti e prodotti.Si è reso conto che la sua proposta di valore fondamentale non erano i fumetti, ma i suoi personaggi iconici e si è diversificato nella produzione di film. Accordi di licenza mal gestiti hanno fatto sì che Marvel guadagnasse poco anche quando film come Spiderman diventavano dei successi straordinari. Disperata, Marvel ha formato Marvel Studios per trattenere il 100% dei profitti. Nel 2008, Iron Man è stato rilasciato, dando inizio a una straordinaria serie di successi al botteghino. Nel 2009 Walt Disney ha acquisito Marvel per 4 miliardi di dollari.

Percorso 6: ottimizzare le vendite

L'ottimizzazione delle vendite è un potente mezzo per creare crescita con le risorse esistenti e migliorare l'efficacia di altri percorsi di crescita. Come l'esperienza del cliente (Percorso 1) questo deve essere un focus organizzativo costante. Oggi i clienti esigono di essere serviti dove e quando vogliono acquistare in modo fluido. Pertanto, le aziende devono aumentare la produttività delle risorse esistenti e sfruttare l'IA, la gestione delle relazioni con i clienti (CRM) e l'automazione del marketing per una vendita più intelligente. Tuttavia, obiettivi di vendita irrealistici e tattiche di pressione possono produrre inizialmente prestazioni, ma sono destinati a ritorcersi contro quando i dipendenti iniziano a manipolare il sistema. Questo è stato chiaramente visto nelle indagini del 2016 su Wells Fargo che hanno scoperto che oltre 3,5 milioni di conti sono stati aperti senza il permesso dei clienti.I dettagliati profili dei clienti generati da questo percorso possono essere utilizzati per migliorare significativamente l'Esperienza del Cliente (Percorso 1) e approfondire la Penetrazione della Base Clienti (Percorso 2).

La minaccia da parte di Amazon ha costretto Walmart a ripensare la sua strategia di vendita. Ha risposto aprendo la sua piattaforma di ecommerce nel 2016 e acquisendo Bonobos, un rivenditore che aveva saputo coniugare con successo l'ecommerce con i negozi fisici attraverso il showrooming. Il showrooming permette ai clienti di provare i prodotti in un negozio fisico e completare l'ordine online eliminando costosi immobili, eccedenze di magazzino e controllo delle scorte. Presto, Walmart ha annunciato il suo modello "clicca e ritira" per ottimizzare l'esperienza di vendita. Ha seguito questo con ulteriori innovazioni, tra cui torri di ritiro automatiche che permettono ai clienti di ritirare il loro ordine in pochi minuti. Questa è una stupefacente Ottimizzazione delle Vendite per un'organizzazione di questa scala.

Percorso 7: churn

Il passaggio da modelli basati sul prodotto a modelli basati sull'abbonamento rende estremamente importante la ritenzione dei clienti. Il tasso di Churn dei clienti è la percentuale di clienti che terminano il loro rapporto con l'organizzazione in un determinato periodo di tempo. È possibile far crescere il fatturato acquisendo nuovi clienti mentre si perdono rapidamente a causa del churn, risultando in una stallo della crescita. Pertanto, è fondamentale misurare il Valore del Cliente nel Corso della Vita (CLV) non solo la crescita del fatturato. Ridurre il churn costa meno e garantisce rendimenti più elevati rispetto all'acquisizione di nuovi clienti.La risoluzione fluida dei problemi dei clienti e il supporto proattivo utilizzando la tecnologia possono aiutare le organizzazioni a prevenire l'abbandono dei clienti. In definitiva, la ritenzione dei clienti dipende dall'avere un ottimo prodotto e offrire un servizio di qualità.

Spotify è cresciuto fino a 140 milioni di utenti attivi e 70 milioni di abbonati in meno di dieci anni, riducendo contemporaneamente l'abbandono al solo 5,1% nel 2017. Ha offerto un'eccellente Esperienza Cliente (Percorso1) attraverso playlist curate e raccomandazioni personalizzate per far rimanere i clienti. Interessantemente, Spotify offre ai clienti la possibilità di "declassare" a un piano più economico. Sebbene possa sembrare controintuitivo, è una strategia efficace per prevenire l'abbandono anticipando i clienti che potrebbero andarsene perché desiderano pagare di meno. L'azienda ha un focus straordinario sulla scalabilità del suo eccellente supporto al cliente insieme alla sua crescente base di clienti. Spotify permette agli Artisti di vendere merchandise senza prendere una commissione per aumentare la fedeltà degli artisti e dei clienti alla piattaforma.

Percorso 8: partnership

Le partnership sono importanti per la crescita del fatturato offrendo possibilità che un'azienda non può creare da sola. Le partnership possono sfruttare competenze diverse per evitare costi e ridurre i rischi entrando in nuovi mercati, acquisendo nuovi clienti o anche nello sviluppo del prodotto. Le partnership dovrebbero essere proattive e ben pensate con consegne misurabili chiare.Continuano a evolversi nel tempo man mano che si presentano nuove opportunità. La giusta partnership può essere preziosa nell'Accelerazione del Mercato (Percorso 3) aprendo nuove opportunità di mercato senza i rischi e le incertezze associate. Nel Percorso di Espansione del Prodotto (Percorso 4), le Partnership possono ridurre le spese di sviluppo del prodotto e sfruttare la comprensione del mercato e il capitale intellettuale di un'altra organizzazione.

Percorso 9: co-opetizione

La co-opetizione si basa sull'idea che anche i concorrenti possono trovare modi per creare benefici reciproci che non possono essere raggiunti individualmente. La co-opetizione si ribella all'idea che il mercato sia un gioco a somma zero. Al contrario, i concorrenti sfruttano le sinergie per far crescere il torta. Le aziende possono lavorare insieme nella ricerca di base del prodotto e persino nelle piattaforme per aprire un mercato, mentre competono simultaneamente per la quota di mercato. Un esempio recente è Tesla che ha reso open source tutti i suoi brevetti per far crescere il mercato delle auto elettriche. Oltre ad aumentare la domanda per le sue auto, aumenterebbe l'uso delle batterie di Tesla e delle tecnologie di ricarica.

Questo è un percorso di crescita estremamente pericoloso che potrebbe portare un concorrente ad avere accesso a conoscenze proprietarie e vantaggi competitivi. È importante procedere con cautela. La co-opetizione funziona meglio quando gli obiettivi strategici convergono e gli obiettivi competitivi divergono.Le condizioni ideali si verificano quando le organizzazioni sono piccole, la quota di mercato da conquistare è vasta e ciascuna può imparare dall'altra pur tutelando le proprie competenze proprietarie. A volte è più sicuro iniziare a interagire con un concorrente attraverso una Partnership (Percorso 8) prima di procedere ulteriormente. Le partnership strategiche possono essere utilizzate per la Diversificazione dei Clienti e dei Prodotti (Percorso 5) condividendo i costi di R&D e la PI. Aspettatevi una significativa resistenza interna, in particolare dai dipartimenti di vendita e legale, poiché questi team hanno competuto per decenni.

Nel 2016 BMW, Intel e Mobileye si sono uniti per sviluppare veicoli autonomi. Avevano bisogno di un produttore di massa, anche se era un concorrente di BMW. In una mossa senza precedenti nell'industria automobilistica competitiva, si sono associati con Fiat Chrysler. L'ascesa della tecnologia di guida autonoma e gli enormi investimenti di Google, Apple e Tesla hanno reso la co-opetizione indispensabile per la sopravvivenza di BMW e Fiat. Per Intel, era la sua occasione per dominare il prossimo grande mercato dei chip. La partnership mira a sviluppare un'architettura di veicolo comune che potrebbe essere utilizzata da più produttori di automobili pur mantenendo le loro capacità uniche.

Percorso 10: strategie di crescita non convenzionali

La linea tra organizzazioni for-profit e non-profit si sta offuscando. Sempre più spesso, gli esecutivi sono preoccupati di sfruttare i loro prodotti, dipendenti e partner per creare una trasformazione sociale.Le strategie non convenzionali richiedono di avventurarsi nell'ignoto, creando regole lungo il percorso per costruire organizzazioni con uno scopo sociale. Se fatto correttamente, può portare a una crescita esponenziale o addirittura a pionierizzare nuovi mercati. Questo percorso può aumentare significativamente il morale dei dipendenti e migliorare la fedeltà del cliente, facendoli sentire entrambi parte di qualcosa di significativo.

Lemonade Insurance è stata avviata da due imprenditori tecnologici senza precedenti esperienze assicurative. Insieme a un'esperienza cliente semplificata, Lemonade ha introdotto un Programma di Giveback, promettendo di donare fino al 40% dei premi a una causa scelta dal cliente. I clienti selezionano un'organizzazione benefica quando si iscrivono. La scelta delle organizzazioni benefiche viene utilizzata per raggruppare i premi dei clienti in comuni pool e acquistare la riassicurazione. Quello che rimane dopo i pagamenti va in beneficenza. Questo è possibile perché Lemonade opera con una commissione piatta del 20% sul premio del cliente. Il programma Giveback ha migliorato la reputazione di Lemonade e rafforzato le relazioni oneste con i clienti. In meno di due anni, Lemonade è diventata la più grande assicuratrice di acquirenti di assicurazioni per la prima volta.

Sapere quando cambiare percorso

Il tempismo del salto è fondamentale. Spostarsi troppo presto significa perdere potenziali entrate dal percorso precedente, mentre spostarsi troppo tardi può significare perdere completamente l'opportunità. Il cambio di percorso dipende da monitoraggio, preparazione ed esecuzione.

Monitoraggio richiede la messa in atto di sistemi per misurare la salute e i dati di crescita dell'azienda per fornire intuizioni in tempo reale. Le metriche di salute dell'azienda includono ordini, resi, quota di mercato, turnover dei dipendenti e margini di profitto. È importante monitorare specifiche metriche per i percorsi di crescita attuali e futuri per temporeggiare il salto.

Preparazione richiede una chiara comprensione del mercato e la creazione di piani dettagliati di ciò che deve essere fatto in ogni dipartimento con scadenze chiare per lo stesso. I dipendenti devono essere orientati per il loro nuovo ruolo e le squadre devono essere pronte ad assumere nuovi talenti necessari.

Esecuzione dipende dall'orientamento dei dipendenti. Pertanto, è importante comunicare chiaramente la nuova strategia di crescita. Un buon modo per facilitare la transizione è creare due squadre, una focalizzata sul mantenimento della strategia aziendale esistente e l'altra incaricata di pianificare ed eseguire il nuovo percorso di crescita.

In definitiva, la crescita deve essere contro-ciclica. Il momento migliore per creare la prossima grande opportunità è quando l'attività sta andando bene, non quando l'azienda sta lottando con un rallentamento.