IQ de Croissance: Stratégies de Croissance

Synopsis

Trouver la bonne stratégie pour développer votre organisation peut sembler difficile dans un environnement commercial en rapide évolution. Cependant, la croissance n'est pas aussi complexe qu'elle ne le semble. Tiffani Bova, évangéliste de la croissance et de l'innovation chez Salesforce, distille des décennies de stratégies éprouvées et d'expertise en conseil pour définir dix voies claires vers la croissance.

Lisez ce résumé de IQ de Croissance: Stratégies de Croissance pour apprendre des chemins de croissance d'entreprises extrêmement réussies et élaborer votre prochaine stratégie de croissance gagnante pour une croissance du chiffre d'affaires et une rentabilité nette.

TOP 20 DES PERSPECTIVES

1. 87% des entreprises traversent une période de stagnation de la croissance et très peu se rétablissent réellement. Une étude de Bain and Company montre que 94% des dirigeants d'entreprises de plus de 5 milliards de dollars de chiffre d'affaires considèrent les facteurs internes comme des obstacles clés à la croissance rentable.
2. 86% des clients sont prêts à dépenser plus pour une meilleure expérience client. 70% des clients utilisent les avis des clients comme principale source pour prendre des décisions d'achat. Une enquête auprès de 3000 entreprises B2B a montré que plus de 75% considèrent l'expérience client comme un facteur majeur dans le choix des fournisseurs.
3. Acquérir un nouveau client coûte entre 5 et 25 fois plus que d'en conserver un. De plus, les clients fidèles sont 5 fois plus susceptibles de racheter, 5 fois plus susceptibles de pardonner et 7 fois plus susceptibles d'essayer de nouveaux produits.La pénétration de la base de clients peut fournir une croissance à un coût réduit tout en améliorant la fidélité des clients.
4. Dans un monde connecté où 70% des clients utilisent les avis comme source principale pour choisir parmi les marques, se concentrer sur l'expérience client peut être une stratégie de croissance puissante. Pour cela, l'expérience client doit guider chaque unité d'affaires et chaque décision. Exploitez les analyses de big data pour créer un engagement plus profond avec les clients fidèles grâce à du contenu éducatif, des messages et des promotions personnalisées.
5. La diversification des clients et des produits crée une croissance du chiffre d'affaires en vendant de nouveaux produits à de nouveaux clients. C'est risqué car cela nécessite de nouvelles capacités organisationnelles comme de nouveaux canaux de distribution, de nouveaux détaillants et des services pour de nouveaux produits. La récompense est un risque à long terme réduit car un portefeuille diversifié est mieux équipé pour résister aux changements de marché.
6. L'accélération du marché amène les produits de votre entreprise sur de nouveaux marchés pour créer une croissance du chiffre d'affaires et augmenter la base de clients. Elle peut étendre la part de marché dans de nouveaux segments à forte croissance, compenser les ralentissements de croissance sur le marché domestique et donner à votre organisation la capacité de financer d'autres voies de croissance. Cependant, une entreprise peut se surmener, ce qui entraîne une mauvaise expérience client.
7. Il y a un énorme potentiel de croissance dans l'optimisation des ventes. 64% des clients sont prêts à payer pour une expérience d'achat plus simple.Cependant, seulement 54% des organisations de vente alignent leur processus de vente sur les parcours empruntés par les clients.
8. La formation des équipes de vente sur les meilleures pratiques éthiques est cruciale. Les recherches de Mintel suggèrent que 56% des clients américains cessent d'acheter auprès des entreprises qu'ils jugent non éthiques. 35% cessent d'acheter auprès d'entreprises non éthiques même s'il n'y a pas de substitut disponible.
9. Les frontières entre le commerce en ligne et hors ligne s'estompent. Le showrooming permet aux clients d'essayer des produits dans un magasin physique et de finaliser la commande en ligne, éliminant ainsi l'immobilier coûteux, les surstocks et le contrôle des stocks. Alors qu'Amazon a acheté Whole Foods pour étendre sa présence physique, Walmart a créé un modèle "click and collect" pour optimiser l'expérience de vente.
10. Dans une économie d'abonnement, il est possible d'acquérir de nouveaux clients tout en les perdant rapidement à cause du taux de désabonnement, ce qui entraîne un ralentissement de la croissance. Il est donc crucial de mesurer la valeur à vie du client (CLV) et non seulement la croissance du chiffre d'affaires.
11. La rétention des clients et la réduction du taux de désabonnement peuvent être cruciales pour les revenus. Une augmentation de 5% de la rétention des clients peut augmenter la rentabilité de 75%. 67% des clients citent les mauvaises expériences comme raison de leur désabonnement. Une résolution fluide des problèmes des clients et un support proactif utilisant la technologie peuvent aider les organisations à anticiper le taux de désabonnement.
12. Les partenariats peuvent tirer parti de différentes expertises pour éviter les coûts et réduire les risques lors de l'entrée sur de nouveaux marchés, l'acquisition de nouveaux clients ou même dans le développement de produits. 85% des propriétaires d'entreprise considèrent les partenariats stratégiques comme importants ou extrêmement importants pour leur entreprise. Cependant, ils estiment que moins de 60% des partenariats sont réussis.
13. La co-opétition est basée sur l'idée que même les concurrents peuvent trouver des moyens de créer des avantages mutuels qui ne peuvent être atteints individuellement. La co-opétition se révolte contre l'idée que le marché est un jeu à somme nulle. Au contraire, les concurrents exploitent les synergies pour augmenter la taille du gâteau.
14. La co-opétition peut être très risquée. Elle fonctionne mieux lorsque les objectifs stratégiques convergent et que les objectifs concurrentiels divergent. Lorsque les organisations sont petites, la part de marché à capturer est vaste et chacune peut apprendre de l'autre tout en protégeant leurs compétences propriétaires, la co-opétition peut accélérer la croissance.
15. Il y a une demande croissante des clients pour des entreprises responsables. 79% des clients préfèrent acheter auprès d'une entreprise ayant une finalité sociale. 61% des clients sont prêts à dépenser plus pour des produits de marques durables. L'entreprise durable peut être votre prochaine stratégie de croissance.
16. 75% des millennials étaient prêts à accepter une réduction de salaire pour travailler pour une entreprise responsable. 83% seraient plus fidèles à une entreprise qui les aide à contribuer à des problèmes sociaux et environnementaux.64% ne prendraient pas un emploi dans une entreprise sans de solides pratiques de Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE).
17. Les entreprises expérimentent différentes formes de "capitalisme conscient" allant de l'abondement des dons des employés, le don d'un pourcentage fixe des bénéfices au soutien d'un passage à l'entrepreneuriat social. Contrairement aux organisations à but non lucratif, elles font cela tout en étant disciplinées par les clients, les actionnaires et le marché.
18. Le timing du saut est crucial. Sauter trop tôt signifie perdre des revenus potentiels du chemin précédent tandis que sauter trop tard peut signifier perdre l'opportunité entièrement. Le changement de cap dépend de la surveillance, de la préparation et de l'exécution.
19. La surveillance nécessite la mise en place de systèmes pour suivre les données de santé et de croissance de l'entreprise. Les indicateurs de santé de l'entreprise comprennent les commandes, les retours, la part de marché, le taux de rotation des employés et les marges bénéficiaires. Chaque chemin de croissance a ses propres indicateurs spécifiques. Il est important de surveiller les indicateurs pour les chemins de croissance actuels et futurs afin de bien calibrer le saut.
20. En fin de compte, la croissance doit être contracyclique. Le meilleur moment pour créer la prochaine grande opportunité est lorsque l'entreprise se porte bien, et non lorsque l'entreprise est aux prises avec un ralentissement.

Résumé

"Comment rester en avance sur les attentes toujours croissantes des clients? Il n'y a pas une seule façon de le faire - c'est une combinaison de plusieurs choses" - Jeff Bezos

Les stratégies de croissance organisationnelle peuvent être classées en l'une des dix voies de croissance. La bonne stratégie de croissance pour votre organisation dépend d'abord de la compréhension du contexte commercial, puis du choix de la combinaison appropriée de voies, et enfin de leur exécution dans le bon ordre pour créer un effet multiplicateur.

Voie 1 : expérience client

Dans un monde connecté où 70% des clients utilisent les avis comme source principale pour choisir parmi les marques, se concentrer sur l'expérience client (CX) peut être une source puissante d'avantage concurrentiel. Pour ce faire, la CX doit informer chaque unité commerciale et chaque décision. Il peut falloir des années pour construire des relations avec les clients et il n'y a aucun moyen de simuler cette voie en dépensant ou en faisant plus de publicité. Cependant, les récompenses sont des clients fidèles qui sont à plusieurs reprises disposés à dépenser plus pour votre marque. Une bonne façon de suivre votre CX est de surveiller votre Score de Promoteur Net (NPS), les Scores de Satisfaction Client (CSAT) et les recherches sur la Voix du Client (VOC). Cette voie est une condition préalable au succès de chaque autre voie de croissance.

Starbucks, réputé pour son expérience de café artisanal, s'est lancé dans une accélération rapide du marché (Chemin 3), passant de 2800 magasins en 2002 à 13000 magasins en 2007. Ils se sont également lancés dans la diversification des clients et des produits (Chemin 5), ajoutant des collations et des marchandises pour monétiser davantage leurs clients. L'expansion rapide a entraîné une perte de l'accent sur l'expérience client, aliénant les clients et créant un ralentissement de la croissance. Lorsque Howard Schultz est redevenu PDG, il a ramené l'accent sur l'expérience du café. En février 2008, sept mille magasins à travers l'Amérique ont été fermés pendant trois heures pour former les baristas à l'"art de l'espresso". L'entreprise a perdu plus de 6 millions de dollars mais a établi son engagement envers la qualité et l'expérience client. De 2007 à avril 2017, le rendement total de l'action a été de 551%.

Chemin 2 : pénétration de la base de clients

Dans la précipitation pour acquérir de nouveaux clients, les organisations peuvent ignorer la valeur à vie du client (CLV) de leurs clients existants. Acquérir un nouveau client coûte entre cinq et vingt-cinq fois plus que de retenir un client actuel. De plus, les clients fidèles sont cinq fois plus susceptibles de racheter, cinq fois plus susceptibles de pardonner et sept fois plus susceptibles d'essayer de nouveaux produits. Se concentrer sur la pénétration de la base de clients peut offrir des opportunités de croissance inexploitées avec un coût d'acquisition réduit tout en améliorant la fidélité des clients.C'est l'une des voies les plus sûres parmi les dix, avec une forte probabilité de succès. Cependant, cette voie ne peut être empruntée que lorsqu'il existe une solide base de clients à pénétrer et des données clients suffisantes pour créer des profils VOC précis avec les attitudes et les intérêts des clients. La pénétration des clients comprend la capture de parts de marché des marques rivales.

Lorsque McDonalds a connu un ralentissement de sa croissance en 2006, il a réagi en poursuivant la diversification des clients et des produits (Voie 5) en élargissant son menu de 75% en dix ans. Cependant, le menu chaotique a confondu les clients, ralenti le service et conduit à une baisse générale de la satisfaction des clients. Reconnaissant cela, McDonalds s'est concentré à nouveau sur la pénétration de la base de clients (Voie 2) et l'expérience client (Voie 1). Il a répondu à une demande de longue date des clients pour rendre son menu de petit déjeuner disponible toute la journée. Pour assurer le succès, il a réduit ses options de menu et réorganisé les cuisines des opérateurs pour une livraison plus rapide. Les ventes aux États-Unis ont augmenté de 5,7% en 2015. La pénétration de la base de clients ne signifie pas nécessairement stocker plus de produits. Pour McDonalds, cela signifiait réduire le nombre de produits pour se concentrer sur leur menu de petit déjeuner le plus vendu.

Voie 3 : accélération du marché

C'est la voie qui consiste à emmener les produits de votre entreprise sur de nouveaux marchés pour créer une croissance du chiffre d'affaires et augmenter la base de clients. Elle nécessite de trouver de nouveaux clients similaires dans un segment de marché différent, une taille de client différente ou une zone géographique différente.Cette voie est risquée car il peut être difficile de comprendre le contexte du marché et les différentes demandes des clients. Lors de l'entrée sur un nouveau marché, il est plus facile de vendre des produits similaires à ceux que les clients ont déjà l'habitude d'acheter. L'introduction de produits inconnus nécessite des dépenses marketing importantes pour la sensibilisation à la marque et l'éducation sur le produit.

Si elle est bien menée, cette voie étend la part de marché dans de nouveaux produits et segments de clients, compense les ralentissements de croissance sur les marchés domestiques et exploite les marchés à forte croissance, donnant à votre organisation la capacité de financer d'autres voies de croissance. Cependant, une entreprise peut se surmener, ce qui conduit à une mauvaise expérience client. Un lancement raté rend extrêmement difficile la réentrée sur le même marché. Enfin, le fait de ne pas comprendre les coutumes et les normes locales peut aliéner les clients et nuire à l'image de votre marque.

Identifier des partenariats stratégiques appropriés (Voie 8), des relations et des canaux peut minimiser le risque et réduire le temps de mise sur le marché. Optimiser les ventes (Voie6) pour créer des ventes répétées et finalement une base de clients fidèles est un moyen puissant de consolider votre position sur le nouveau marché.

Voie 4 : expansion du produit

La motivation pour l'expansion du produit doit découler de la fourniture de valeur au client en répondant à un besoin ressenti. Il est important de créer des produits qui sont adjacents à votre base de produits existante et alignés sur votre proposition de valeur centrale, afin de ne pas confondre vos clients.Le contexte actuel du marché exige un passage d'une approche "axée sur le produit" à une approche "axée sur le client". Cette voie nécessite un département de veille de marché proactif qui est à l'affût des opportunités de marché pour de nouveaux produits, des améliorations aux produits existants et même des partenariats.

Un nouveau produit nécessite un écosystème de soutien de vente, de service et de marketing pour réussir. Cela peut être réalisé en s'associant (Chemin8) avec des organisations qui peuvent combler les lacunes de votre stratégie de mise sur le marché. Cela peut même s'étendre à la Co-opétition (Chemin 9) avec vos concurrents pour atteindre des intérêts communs.

Kylie Cosmetics, la marque de Kylie Jenner, a atteint 600 millions de dollars de revenus en deux ans. Kylie a créé une marque de niche au sein de la famille, en se concentrant sur la beauté grâce à des endorsements et des partenariats. En s'appuyant sur leur succès auprès de ses fans, elle a lancé Kylie Cosmetics en s'associant stratégiquement (Chemin 8) avec des entreprises établies pour la fabrication et la distribution. Kylie Cosmetics a entrepris une stratégie d'expansion de produit agressive dans deux directions : de nouvelles catégories de cosmétiques et le regroupement thématique de produits en éditions et collections. Grâce à une solide compréhension de ses jeunes clients, une expansion de produit stratégique et une utilisation intelligente des médias sociaux, Kylie Cosmetics a atteint 600 millions de dollars de revenus en deux ans sans aucune campagne publicitaire payante.

[sous-titre] Chemin 5 : diversification des clients et des produits [/sous-titre] [texte] Ce chemin crée une croissance du chiffre d'affaires en vendant de nouveaux produits à de nouveaux clients. C'est l'un des chemins de croissance les plus risqués nécessitant de nouvelles capacités organisationnelles comme de nouveaux canaux de distribution, de nouveaux détaillants et des services pour de nouveaux produits. La récompense est un risque à long terme réduit car un portefeuille diversifié est mieux équipé pour résister aux changements de marché. Avant de s'engager sur ce chemin, il est impératif d'être confiant quant à la capacité de l'entreprise à lancer un nouveau produit et à pénétrer un nouveau marché sans nuire aux opérations existantes. Ce choix ne doit être fait qu'après avoir épuisé tous les autres chemins de croissance. Il est préférable de le poursuivre pendant des périodes de prospérité avec des revenus excédentaires et une grande confiance des actionnaires. Tenter ce chemin en période de crise pourrait être fatal. Même une grande multinationale se diversifiant dans un nouveau produit et un nouveau marché est un outsider non prouvé sur le nouveau marché. Par conséquent, les partenariats [italique](Chemin 8)[/italique] de la conception du produit à la vente et même la co-opétition stratégique [italique](Chemin 9)[/italique] sont cruciaux pour le succès de ce chemin. [/texte] [texte] Marvel a connu une stagnation de sa croissance pendant une décennie à partir de 1993, déclarant une perte de 105 millions de dollars en 2000. Lorsque Iron Man est sorti en 2008, Marvel avait pris le leadership dans le segment du divertissement basé sur les personnages. Il a atteint cet objectif en adoptant une stratégie de diversification des clients et des produits.Il a réalisé que sa proposition de valeur centrale n'était pas les bandes dessinées mais ses personnages emblématiques et s'est diversifié dans la réalisation de films. Des accords de licence mal négociés ont fait en sorte que Marvel a gagné peu d'argent même lorsque des films comme Spiderman sont devenus des blockbusters. Désespéré, Marvel a créé Marvel Studios pour conserver 100% des bénéfices. En 2008, Iron Man a été lancé, inaugurant une incroyable série de blockbusters. En 2009, Walt Disney a acquis Marvel pour 4 milliards de dollars.

Chemin 6 : optimiser les ventes

L'optimisation des ventes est un moyen puissant de créer de la croissance avec les ressources existantes et d'améliorer l'efficacité des autres voies de croissance. Comme l'expérience client (Chemin 1), cela doit être un focus organisationnel constant. Aujourd'hui, les clients exigent d'être servis où et quand ils veulent acheter de manière transparente. Par conséquent, les entreprises doivent augmenter la productivité des ressources existantes et tirer parti de l'IA, de la gestion de la relation client (CRM) et de l'automatisation du marketing pour une vente plus intelligente. Cependant, des objectifs de vente irréalistes et des tactiques de pression peuvent produire des performances initiales mais sont vouées à se retourner contre elles lorsque les employés commencent à manipuler le système. Cela a été clairement vu dans les enquêtes de Wells Fargo de 2016 qui ont révélé que plus de 3,5 millions de comptes ont été ouverts sans l'autorisation des clients.Les profils de clients détaillés générés à partir de ce chemin peuvent être utilisés pour améliorer considérablement l'Expérience Client (Chemin 1) et approfondir la Pénétration de la Base de Clients (Chemin 2).

La menace d'Amazon a forcé Walmart à repenser sa stratégie de vente. Il a répondu en ouvrant sa plateforme de commerce électronique en 2016 et en acquérant Bonobos, un détaillant qui avait réussi à mélanger le commerce électronique avec les magasins de détail grâce au showrooming. Le showrooming permet aux clients d'essayer des produits dans un magasin physique et de compléter la commande en ligne, éliminant ainsi l'immobilier coûteux, les surstocks et le contrôle des stocks. Bientôt, Walmart a annoncé son modèle "click and collect" pour optimiser l'expérience de vente. Il a suivi cela avec d'autres innovations, y compris des tours de ramassage automatisées qui permettent aux clients de récupérer leur commande en quelques minutes. C'est une optimisation des ventes stupéfiante pour une organisation de cette envergure.

Chemin 7: churn

Le passage de modèles basés sur les produits à des modèles basés sur les abonnements rend la rétention des clients extrêmement importante. Le taux de Churn des clients est le pourcentage de clients qui mettent fin à leur relation avec l'organisation sur une période donnée. Il est possible de faire croître le chiffre d'affaires en acquérant de nouveaux clients tout en les perdant rapidement à cause du churn, ce qui entraîne un ralentissement de la croissance. Par conséquent, il est crucial de mesurer la Valeur à Vie du Client (CLV) et pas seulement la croissance du chiffre d'affaires. Réduire le churn coûte moins cher et garantit des rendements plus élevés que l'acquisition de nouveaux clients.La résolution fluide des problèmes des clients et le support proactif à l'aide de la technologie peuvent aider les organisations à anticiper le churn. En fin de compte, la rétention des clients dépend de la disponibilité d'un excellent produit et de la fourniture d'un service de qualité.

Spotify a atteint 140 millions d'utilisateurs actifs et 70 millions d'abonnés en moins de dix ans tout en réduisant simultanément le churn à seulement 5,1% en 2017. Il a offert une excellente expérience client (Chemin1) grâce à des playlists soigneusement sélectionnées et des recommandations personnalisées pour fidéliser les clients. Fait intéressant, Spotify offre aux clients la possibilité de "déclasser" à un plan moins cher. Bien que cela puisse sembler contre-intuitif, c'est une stratégie efficace pour prévenir le churn en anticipant les clients qui pourraient partir parce qu'ils souhaitent payer moins. L'entreprise se concentre de manière extraordinaire sur l'augmentation de son excellent support client en parallèle avec sa base de clients en croissance. Spotify permet aux artistes de vendre des produits dérivés sans prendre de frais pour augmenter la fidélité des artistes et des clients à la plateforme.

Chemin 8 : partenariats

Les partenariats sont importants pour la croissance des revenus, offrant des possibilités qu'une entreprise ne peut pas créer seule. Les partenariats peuvent tirer parti de différentes expertises pour éviter les coûts et réduire les risques lors de l'entrée sur de nouveaux marchés, l'acquisition de nouveaux clients ou même dans le développement de produits. Les partenariats doivent être proactifs et bien réfléchis avec des livrables mesurables clairs.Ils continuent d'évoluer avec le temps à mesure que de nouvelles opportunités se présentent. Le bon partenariat peut être précieux pour l'accélération du marché (Chemin 3) en ouvrant de nouvelles opportunités de marché sans les risques et incertitudes associés. Dans le chemin d'expansion de produit (Chemin 4), les partenariats peuvent réduire les dépenses en développement de produit et tirer parti de la compréhension du marché et du capital intellectuel d'une autre organisation.

Chemin 9 : co-opétition

La co-opétition est basée sur l'idée que même les concurrents peuvent trouver des moyens de créer des avantages mutuels qui ne peuvent être atteints individuellement. La co-opétition se révolte contre l'idée que le marché est un jeu à somme nulle. Au contraire, les concurrents exploitent les synergies pour agrandir le gâteau. Les entreprises peuvent travailler ensemble dans la recherche de produits de base et même des plateformes pour ouvrir un marché, tout en se concurrençant simultanément pour la part de marché. Un exemple récent est Tesla qui a mis en open source tous ses brevets afin de développer le marché de la voiture électrique. En plus d'augmenter la demande pour ses propres voitures, cela augmenterait l'utilisation des batteries de Tesla et des technologies de recharge.

C'est un chemin de croissance extrêmement dangereux qui pourrait conduire à ce qu'un concurrent ait accès à des connaissances propriétaires et à un avantage concurrentiel. Il est important de procéder avec prudence. La co-opétition fonctionne mieux lorsque les objectifs stratégiques convergent et que les objectifs concurrentiels divergent.Les conditions idéales sont lorsque les organisations sont petites, la part de marché à capturer est vaste et chacune peut apprendre de l'autre tout en protégeant leurs compétences propriétaires. Parfois, il est plus sûr de d'abord s'engager avec un concurrent à travers un Partenariat (Chemin 8) avant de procéder plus loin. Les partenariats stratégiques peuvent être utilisés pour la Diversification des Clients et des Produits (Chemin 5) en partageant les coûts de R&D et la PI. Attendez-vous à une résistance interne significative, en particulier des départements des ventes et juridiques, car ces équipes ont été en concurrence pendant des décennies.

En 2016, BMW, Intel et Mobileye se sont associés pour développer des véhicules autonomes. Ils avaient besoin d'un fabricant de masse, même s'il s'agissait d'un concurrent de BMW. Dans un mouvement sans précédent dans l'industrie automobile concurrentielle, ils se sont associés à Fiat Chrysler. L'émergence de la technologie de conduite autonome et les investissements massifs de Google, Apple et Tesla ont rendu la coopétition impérative pour la survie de BMW et Fiat. Pour Intel, c'était sa chance de dominer le prochain grand marché des puces. Le partenariat vise à développer une architecture de véhicule commune qui pourrait être utilisée par plusieurs constructeurs automobiles tout en conservant leurs capacités uniques.

Chemin 10 : stratégies de croissance non conventionnelles

La ligne entre les organisations à but lucratif et non lucratif devient de plus en plus floue. De plus en plus, les dirigeants se préoccupent de l'utilisation de leurs produits, employés et partenaires pour créer une transformation sociale.Les stratégies non conventionnelles exigent de s'aventurer dans l'inconnu, en créant des règles en cours de route pour construire des organisations à vocation sociale. Bien fait, cela peut conduire à une croissance explosive ou même à la création de nouveaux marchés. Cette voie peut considérablement stimuler le moral des employés et améliorer la fidélité des clients, les faisant tous deux se sentir partie d'un quelque chose de significatif.

L'assurance Lemonade a été créée par deux entrepreneurs en technologie sans expérience préalable en assurance. En plus d'une expérience client simplifiée, Lemonade a lancé un programme de dons, promettant de donner jusqu'à 40% des primes à une cause choisie par le client. Les clients choisissent une œuvre de bienfaisance lorsqu'ils s'inscrivent. Le choix des œuvres de bienfaisance est utilisé pour regrouper les primes des clients en pools communs et acheter une réassurance. Ce qui reste après les paiements va à l'œuvre de bienfaisance. C'est possible parce que Lemonade fonctionne sur une commission fixe de 20% sur la prime du client. Le programme de dons a amélioré la réputation de Lemonade et renforcé l'honnêteté des transactions avec les clients. En moins de deux ans, Lemonade est devenue la plus grande assureuse des premiers acheteurs d'assurance locataire.

Savoir quand changer de voie

Le timing du changement est crucial. Changer trop tôt signifie perdre des revenus potentiels du chemin précédent tandis que changer trop tard peut signifier perdre l'opportunité entièrement. Changer de voie dépend de la surveillance, de la préparation et de l'exécution.

Surveillance nécessite la mise en place de systèmes pour mesurer la santé de l'entreprise et les données de trajectoire de croissance pour fournir des informations en temps réel. Les indicateurs de santé de l'entreprise comprennent les commandes, les retours, la part de marché, le taux de rotation des employés et les marges bénéficiaires. Il est important de surveiller des indicateurs spécifiques pour les trajectoires de croissance actuelles et futures afin de chronométrer le saut.

Préparation nécessite une compréhension claire du marché et la création de plans détaillés de ce qui doit être fait dans chaque département avec des échéances claires pour cela. Les employés doivent être orientés pour leur nouveau rôle et les équipes doivent être prêtes à embaucher de nouveaux talents si nécessaire.

Exécution dépend de l'orientation des employés. Par conséquent, il est important de communiquer clairement la nouvelle stratégie de croissance. Une bonne façon de faciliter la transition est de créer deux équipes, une axée sur le maintien de la stratégie commerciale existante et l'autre chargée de planifier et d'exécuter la nouvelle trajectoire de croissance.

En fin de compte, la croissance doit être contracyclique. Le meilleur moment pour créer la prochaine grande opportunité est lorsque les affaires vont bien, et non lorsque l'entreprise est aux prises avec un ralentissement.