Encontrar la estrategia correcta para hacer crecer su organización puede parecer un desafío en un entorno empresarial que cambia rápidamente. Sin embargo, el crecimiento no es tan complejo como parece. Tiffani Bova, evangelista de crecimiento e innovación en Salesforce, destila décadas de estrategias probadas y experiencia en consultoría para esbozar diez claros caminos hacia el crecimiento.
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Lea este resumen de IQ de Crecimiento: Estrategias de Crecimiento para aprender de los caminos de crecimiento de empresas enormemente exitosas y diseñar su próxima estrategia de crecimiento ganadora para un crecimiento superior y una rentabilidad de línea de fondo.
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"¿Cómo te mantienes por delante de las expectativas de los clientes que siempre están aumentando? No hay una única forma de hacerlo, es una combinación de muchas cosas" - Jeff Bezos
Las estrategias de crecimiento organizacional pueden clasificarse en uno de los diez caminos de crecimiento. La estrategia de crecimiento correcta para su organización depende de entender primero el contexto empresarial, luego elegir la combinación apropiada de caminos y finalmente ejecutarlos en la secuencia correcta para crear un efecto multiplicador.
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En un mundo conectado donde el 70% de los clientes utilizan las opiniones como la principal fuente para elegir entre marcas, centrarse en la experiencia del cliente (CX) puede ser una poderosa fuente de ventaja competitiva. Para hacer esto, CX debe informar a cada unidad de negocio y a cada decisión. Puede llevar años construir relaciones con los clientes y no hay forma de falsificar este camino gastando o anunciando más. Sin embargo, las recompensas son clientes leales que están dispuestos a gastar más repetidamente por su marca. Una buena manera de rastrear su CX es monitorear su Net Promoter Score (NPS), Customer Satisfaction Scores (CSAT) y Voice of the Customer (VOC) research. Este camino es un requisito previo para el éxito de cada otro camino de crecimiento.
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Starbucks, conocido por su experiencia de café artesanal, se embarcó en una rápida Aceleración del Mercado (Camino 3) expandiéndose de 2800 tiendas en 2002 a 13000 tiendas en 2007. También se embarcaron en la Diversificación de Clientes y Productos (Camino 5) añadiendo snacks y mercancía para monetizar aún más a sus clientes. La rápida expansión resultó en una pérdida de enfoque en CX alienando a los clientes y creando una paralización del crecimiento. Cuando Howard Schultz volvió a ser CEO, volvió a centrar la atención en la experiencia del café. En febrero de 2008, siete mil tiendas en toda América cerraron durante tres horas para entrenar a los baristas en el "arte del espresso". La compañía perdió más de $6 millones pero estableció su compromiso con la calidad y la experiencia del cliente. Desde 2007 hasta abril de 2017, el retorno total de la acción fue del 551%.
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En la prisa por adquirir nuevos clientes, las organizaciones pueden ignorar el Valor de Vida del Cliente (CLV) de sus clientes existentes. Adquirir un nuevo cliente cuesta entre cinco y veinticinco veces más que retener a un cliente actual. Además, los clientes leales tienen cinco veces más probabilidades de volver a comprar, cinco veces más probabilidades de perdonar y siete veces más probabilidades de probar nuevos productos. Centrarse en la Penetración en la Base de Clientes puede proporcionar oportunidades de crecimiento sin explotar con un costo de adquisición reducido mientras mejora la lealtad del cliente. Este es uno de los caminos más seguros de los diez con una alta probabilidad de éxito.Sin embargo, este camino solo puede ser ejecutado cuando existe una sólida base de clientes para penetrar y suficientes datos de clientes para crear perfiles precisos de VOC con actitudes e intereses de los clientes. La penetración del cliente incluye la captura de la cuota de mercado de las marcas rivales.
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Cuando McDonalds sufrió un estancamiento en su crecimiento en 2006, respondió persiguiendo la Diversificación de Clientes y Productos (Camino 5) expandiendo su menú en un 75% en diez años. Sin embargo, el caótico menú confundió a los clientes, ralentizó el servicio y llevó a un declive general en la satisfacción del cliente. Reconociendo esto, McDonalds se centró nuevamente en la Penetración de la Base de Clientes (Camino 2) y la Experiencia del Cliente (Camino 1). Respondió a una demanda de larga data de los clientes para hacer su menú de desayuno disponible todo el día. Para asegurar el éxito, redujo sus opciones de menú y reorganizó las cocinas de los operadores para una entrega más rápida. Las ventas en EE.UU. crecieron un 5.7% en 2015. La Penetración de la Base de Clientes no necesariamente significa almacenar más productos. Para McDonalds significó reducir el número de productos para centrarse en su menú de desayuno más vendido.
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Este es el camino de llevar los productos de su empresa a mercados más nuevos para crear crecimiento en la línea superior y aumentar la base de clientes. Requiere encontrar nuevos clientes similares en un segmento de mercado diferente, tamaño de cliente o área geográfica. Este camino es arriesgado ya que puede ser difícil entender el contexto del mercado y las variadas demandas de los clientes. Al entrar en un nuevo mercado, es más fácil vender productos similares a los que los clientes ya están familiarizados con la compra. Introducir productos desconocidos exige un gasto significativo en marketing para la conciencia de marca y la educación del producto.
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Hecho correctamente, el camino extiende la cuota de mercado en nuevos productos y segmentos de clientes, compensa los estancamientos de crecimiento en los mercados locales y aprovecha los mercados de alto crecimiento dando a su organización la capacidad de financiar otros caminos de crecimiento. Sin embargo, una empresa puede sobreextenderse llevando a una mala experiencia del cliente. Un lanzamiento fallido hace extremadamente difícil volver a entrar en el mismo mercado. Finalmente, no entender las costumbres y normas locales puede alienar a los clientes y dañar la imagen de su marca.
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Identificar las Asociaciones Estratégicas adecuadas (Camino 8), relaciones y canales puede minimizar el riesgo y reducir el tiempo de llegada al mercado. Optimizar las Ventas (Camino6) para crear ventas repetidas y eventualmente una base de clientes leales es una forma poderosa de consolidar su posición en el nuevo mercado.
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La motivación para la expansión del producto debe provenir de proporcionar valor al cliente resolviendo una necesidad sentida. Es importante crear productos que sean adyacentes a su base de productos existente y alineados con su propuesta de valor central, para no confundir a sus clientes. El contexto actual del mercado exige un cambio de ser "liderado por el producto" a ser "liderado por el cliente". Este camino requiere un departamento de inteligencia de mercado proactivo que esté en la búsqueda de oportunidades de mercado para nuevos productos, mejoras a los productos existentes e incluso asociaciones.
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Un nuevo producto requiere un ecosistema de soporte de ventas, servicio y marketing para tener éxito. Esto se puede lograr Asociándose (Camino8) con organizaciones que pueden llenar los vacíos en su estrategia de salida al mercado. Esto puede extenderse incluso a la Co-opetición (Camino 9) con sus competidores para alcanzar intereses comunes.
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Kylie Cosmetics, la marca de Kylie Jenner, creció a $600 millones en ingresos en dos años. Kylie creó una marca de nicho dentro de la familia, enfocándose en la belleza a través de endosos y asociaciones. Montada en su éxito con sus fans, lanzó Kylie Cosmetics aprovechando asociaciones estratégicas (Camino 8) con empresas establecidas para la fabricación y distribución. Kylie Cosmetics embarcó en una agresiva estrategia de Expansión de Producto en dos direcciones: nuevas categorías de cosméticos y agrupación temática de productos en ediciones y colecciones. A través de un sólido entendimiento de sus jóvenes clientes, una expansión de producto estratégica y un inteligente uso de las redes sociales, Kylie Cosmetics ha crecido a $600 millones en ingresos en dos años sin campañas publicitarias pagadas.
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Este camino crea crecimiento en la línea superior vendiendo nuevos productos a nuevos clientes. Es uno de los caminos de crecimiento más arriesgados que requiere capacidades organizativas completamente nuevas como canales de distribución frescos, nuevos minoristas y servicio para nuevos productos. La recompensa es un riesgo a largo plazo reducido ya que una cartera diversificada está mejor equipada para resistir los cambios del mercado. Antes de embarcarse en este camino, es imperativo estar seguro de la capacidad de la empresa para lanzar un nuevo producto y penetrar un nuevo mercado sin dañar las operaciones existentes. Esto se debe elegir solo después de agotar todos los demás caminos de crecimiento. Es mejor perseguirlo durante períodos de prosperidad con ingresos excedentes y alta confianza de los accionistas. Intentar este camino durante tiempos de crisis podría ser fatal. Incluso una gran multinacional diversificándose en un nuevo producto y un nuevo mercado es un perdedor no probado en el nuevo mercado. Por lo tanto, las Asociaciones (Camino 8) a través del Diseño de Productos hasta las Ventas e incluso la Co-opetición estratégica (Camino 9) son cruciales para el éxito de este camino.
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Marvel experimentó un estancamiento de crecimiento de una década a partir de 1993 declarando una pérdida de $105 millones en 2000. Cuando Iron Man se estrenó en 2008, Marvel había capturado el liderazgo en el segmento de entretenimiento basado en personajes. Lo logró adoptando una estrategia de Diversificación de Clientes y Productos. Se dio cuenta de que su propuesta de valor central no eran los cómics sino sus personajes icónicos y se diversificó en la realización de películas. Los malos acuerdos de licencia aseguraron que Marvel ganara poco dinero incluso cuando películas como Spiderman se convirtieron en éxitos de taquilla. Desesperado, Marvel formó Marvel Studios para retener el 100% de las ganancias. En 2008, Iron Man fue lanzado comenzando una increíble racha de éxitos de taquilla. En 2009 Walt Disney adquirió Marvel por $4 mil millones.
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La optimización de ventas es una forma poderosa de crear crecimiento con los recursos existentes y mejorar la efectividad de otros caminos de crecimiento. Al igual que la Experiencia del Cliente (Camino 1) esto debe ser un enfoque organizacional constante. Hoy en día, los clientes exigen ser atendidos donde y cuando quieren comprar de una manera fluida. Por lo tanto, las empresas deben aumentar la productividad de los recursos existentes y aprovechar la IA, la Gestión de Relaciones con el Cliente (CRM) y la automatización del marketing para una venta más inteligente. Sin embargo, los objetivos de ventas poco realistas y las tácticas de presión pueden producir un rendimiento inicial pero están destinados a fracasar a medida que los empleados comienzan a manipular el sistema. Esto se vio claramente en las investigaciones de Wells Fargo de 2016 que encontraron que se abrieron más de 3.5 millones de cuentas sin permisos de los clientes. Los perfiles detallados de los clientes generados a partir de este camino se pueden utilizar para mejorar significativamente la Experiencia del Cliente (Camino 1) y profundizar la Penetración de la Base de Clientes (Camino 2).
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La amenaza de Amazon obligó a Walmart a repensar su estrategia de ventas. Respondió abriendo su plataforma de comercio electrónico en 2016 y adquiriendo Bonobos, un minorista que había mezclado con éxito el comercio electrónico con las tiendas minoristas a través del showrooming. El showrooming permite a los clientes probar productos en una tienda física y completar el pedido en línea eliminando el costoso espacio inmobiliario, el exceso de stock y el control de inventario. Pronto, Walmart anunció su modelo de "clic y recoger" para optimizar la experiencia de ventas. Siguió esto con más innovaciones incluyendo torres de recogida automatizadas que permiten a los clientes recoger su pedido en minutos. Esta es una impresionante Optimización de Ventas para una organización de esta escala.
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El cambio de los modelos de producto a los basados en suscripción hace que la retención de clientes sea extremadamente importante. La tasa de rotación de clientes es el porcentaje de clientes que terminan su relación con la organización en un período de tiempo. Es posible hacer crecer la línea superior adquiriendo nuevos clientes mientras se pierden rápidamente debido a la rotación, resultando en un estancamiento del crecimiento. Por lo tanto, es crucial medir el Valor de Vida del Cliente (CLV) no solo el crecimiento de la línea superior. Reducir la rotación toma menos costo y garantiza mayores retornos que adquirir nuevos clientes. La resolución suave de los problemas de los clientes y el soporte proactivo utilizando la tecnología pueden ayudar a las organizaciones a adelantarse a la rotación. En última instancia, la retención de clientes depende de tener un gran producto y ofrecer un servicio de calidad.
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Spotify creció a 140 millones de usuarios activos y 70 millones de suscriptores en menos de diez años mientras simultáneamente reducía la rotación a solo el 5.1% en 2017.Ofreció una excelente Experiencia del Cliente (Camino1) a través de listas de reproducción curadas y recomendaciones personalizadas para hacer que los clientes se quedaran. Curiosamente, Spotify ofrece a los clientes la posibilidad de "degradar" a un plan más barato. Aunque esto puede parecer contraintuitivo, es una estrategia efectiva para prevenir la rotación al adelantarse a los clientes que podrían irse porque desean pagar menos. La compañía tiene un enfoque extraordinario en escalar su excelente soporte al cliente junto con su creciente base de clientes. Spotify permite a los Artistas vender mercancías sin cobrar una tarifa para aumentar la lealtad del artista y del cliente a la plataforma.
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Las asociaciones son importantes para el crecimiento de los ingresos ofreciendo posibilidades que una empresa no puede crear por sí misma.Las asociaciones pueden aprovechar la experiencia diferencial para evitar costos y reducir riesgos al entrar en nuevos mercados, adquirir nuevos clientes o incluso en el desarrollo de productos. Las asociaciones deben ser proactivas y bien pensadas con entregables medibles claros. Continúan evolucionando con el tiempo a medida que surgen nuevas oportunidades. La asociación correcta puede ser valiosa en la Aceleración del Mercado (Ruta 3) al abrir nuevas oportunidades de mercado sin los riesgos e incertidumbres asociados. En la Ruta de Expansión de Producto (Ruta 4), las asociaciones pueden reducir el gasto en desarrollo de productos y aprovechar la comprensión del mercado y el capital intelectual de otra organización.
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La co-opetencia se basa en la idea de que incluso los competidores pueden encontrar formas de crear beneficios mutuos que no se pueden lograr individualmente. La co-opetencia se rebela contra la idea de que el mercado es un juego de suma cero. En contraste, los competidores aprovechan las sinergias para hacer crecer el pastel. Las empresas pueden trabajar juntas en la investigación básica de productos e incluso en plataformas para abrir un mercado, mientras compiten simultáneamente por la cuota de mercado. Un ejemplo reciente es Tesla, que puso a disposición del público todas sus patentes para hacer crecer el mercado de los coches eléctricos. Además de aumentar la demanda de sus propios coches, aumentaría el uso de las baterías y tecnologías de carga de Tesla.
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Este es un camino de crecimiento extremadamente peligroso que podría llevar a que un competidor obtenga acceso a conocimientos propietarios y ventajas competitivas. Es importante proceder con precaución. La co-opetencia funciona mejor cuando los objetivos estratégicos convergen y los objetivos competitivos divergen. Las condiciones ideales son cuando las organizaciones son pequeñas, la cuota de mercado a capturar es vasta y cada una puede aprender de la otra mientras protege sus habilidades propietarias. A veces es más seguro comenzar a interactuar con un competidor a través de una Asociación (Ruta 8) antes de proceder más allá. Las asociaciones estratégicas pueden utilizarse para la Diversificación de Clientes y Productos (Ruta 5) compartiendo los costos de I+D y la PI. Espere una resistencia interna significativa, especialmente de los departamentos de ventas y jurídico, ya que estos equipos han competido durante décadas.
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En 2016, BMW, Intel y Mobileye se unieron para desarrollar vehículos autónomos. Necesitaban un fabricante de mercado masivo, incluso si era competidor de BMW. En un movimiento sin precedentes en la competitiva industria automotriz, se asociaron con Fiat Chrysler. El auge de la tecnología de conducción autónoma y las masivas inversiones de Google, Apple y Tesla hicieron imperativa la co-opetencia para la supervivencia de BMW y Fiat. Para Intel, era su oportunidad de dominar el próximo gran mercado de chips. La asociación tiene como objetivo desarrollar una arquitectura de vehículos común que pueda ser utilizada por varios fabricantes de automóviles mientras mantienen sus capacidades únicas.
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La línea entre las organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro se está desdibujando. Cada vez más, los ejecutivos están preocupados por aprovechar sus productos, empleados y socios para crear una transformación social. Las estrategias no convencionales exigen embarcarse en lo desconocido, creando reglas en el camino para construir organizaciones con un propósito social. Hecho correctamente, puede llevar a un crecimiento explosivo o incluso a la creación de nuevos mercados. Este camino puede aumentar significativamente la moral de los empleados y mejorar la lealtad del cliente, haciéndoles sentir parte de algo significativo.
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Lemonade Insurance fue iniciada por dos empresarios de tecnología sin experiencia previa en seguros. Junto con una Experiencia del Cliente simplificada, Lemonade pionera en un Programa de Devolución, prometiendo donar hasta el 40% de las primas a una causa elegida por el cliente. Los clientes seleccionan una organización benéfica cuando se registran. La elección de las organizaciones benéficas se utiliza para agrupar las primas de los clientes en fondos comunes y comprar reaseguros. Lo que queda después de los pagos va a la caridad. Esto es posible porque Lemonade opera con una tarifa plana del 20% sobre la prima del cliente. El programa de devolución mejoró la reputación de Lemonade y reforzó las relaciones honestas con los clientes. En menos de dos años, Lemonade se convirtió en el mayor asegurador de compradores de seguros de alquiler por primera vez.
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El momento del cambio es crítico. Cambiar demasiado pronto significa perder ingresos potenciales de la ruta anterior, mientras que cambiar demasiado tarde puede significar perder la oportunidad por completo. Cambiar de ruta depende de la monitorización, la preparación y la ejecución.
La monitorización requiere la implementación de sistemas para medir la salud de la empresa y los datos de la ruta de crecimiento para proporcionar información en tiempo real. Las métricas de salud de la empresa incluyen pedidos, devoluciones, cuota de mercado, rotación de empleados y márgenes de beneficio. Es importante monitorear métricas específicas para las rutas de crecimiento actuales y futuras para cronometrar el cambio.
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La preparación requiere una comprensión clara del mercado y la creación de planes detallados de lo que se debe hacer en cada departamento con plazos claros para ello. Los empleados deben ser orientados para su nuevo papel y los equipos deben estar listos para contratar el nuevo talento necesario.
La ejecución depende de la orientación de los empleados. Por lo tanto, es importante comunicar claramente la nueva estrategia de crecimiento. Una buena manera de facilitar la transición es crear dos equipos, uno centrado en mantener la estrategia de negocio existente y el otro encargado de planificar y ejecutar la nueva ruta de crecimiento.
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En última instancia, el crecimiento debe ser contracíclico. El mejor momento para crear la próxima gran oportunidad es cuando el negocio va bien, no cuando la empresa está luchando con una desaceleración.