Manual de Alto Crecimiento

Sinopsis

Has encontrado un buen producto con un fuerte ajuste de mercado, ¿cómo escalas desde una startup en etapa temprana hasta cotizar en el S&P? El autor Elad Gil, cofundador de Color Genomics y VP en Twitter, expone los marcos clave que los CEOs de empresas de alto crecimiento necesitan entender en Manual de Alto Crecimiento.

Proporciona una guía completa para las mejores prácticas de contratación, las tres fases del cambio de gestión del CEO de LinkedIn Co-Founder Reid Hoffman, una hoja de ruta para el éxito de las fusiones y adquisiciones del importante inversor Marc Andreessen, y un marco de ocho pasos para evaluar los pros y los contras de las OPIs. Con consejos específicos y accionables para cada etapa del hipercrecimiento, esta guía está destinada a lanzar a los fundadores y sus empresas a la luna.

Questions and answers

What are some other resources for understanding the pros and cons of IPOs?

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There are numerous resources available for understanding the pros and cons of IPOs. These include financial news websites, business journals, books on finance and investment, online courses, and seminars. Consulting with financial advisors or investment professionals can also provide valuable insights. It's important to do thorough research and consider multiple sources to get a well-rounded understanding.

What are some other strategies for managing hyper-growth?

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Some other strategies for managing hyper-growth could include developing a strong company culture to maintain employee engagement and productivity, implementing robust financial management systems to handle increased revenue and expenses, and investing in technology and infrastructure to support the growing business operations. It's also important to have a clear strategic plan in place that outlines the company's goals and how to achieve them during this period of rapid expansion.

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Top 20 insights

1. El marco de alto crecimiento de Marc Andreessen es el siguiente: Paso 1. hiperenfoque en el ajuste producto-mercado. Paso 2. Los grandes productos atraerán imitadores. Paso 3. Innova tus productos para que no te superen los competidores o te quedarás sin negocio por los innovadores que lo hagan, como Blockbuster y Netflix.
2. Las fusiones y adquisiciones son una herramienta poderosa y subestimada, incluso para las startups de menor escala en la fase de hipercrecimiento. Por ejemplo, Google Maps, Android y Gmail fueron todas adquisiciones que Google hizo relativamente temprano. Las fusiones y adquisiciones traen nuevos talentos y capacidades a tu organización, eliminan la competencia y te ahorran montones de tiempo y dinero. Utiliza las fusiones y adquisiciones y compra otras empresas liberalmente. Andreessen discute el patrón de empresas como IBM, Microsoft y Cisco que crecieron a partir de las fusiones y adquisiciones. Entre 1995 y 2000 Cisco compró setenta y nueve empresas y eso en gran medida los convirtió en la empresa de $230 mil millones de capitalización de mercado que son hoy.
3. Una excelente manera de eliminar el sesgo en la contratación es la puntuación de los candidatos. En lugar de puntuaciones subjetivas, permite que el entrevistador puntúe en base a un rubro concreto. En lugar de pedir a los entrevistadores que recomienden "contratar" o "no contratar", pídeles que evalúen si alguien cumple con los estándares de la empresa.
4. No puedes ser bueno en todo, pero no tienes que serlo si contratas bien. Los CEOs no deberían poner toda la presión sobre sí mismos para hacer todo, en cambio, deberían encontrar personas que sean mejores que ellos y delegar. Aaron Levie, CEO de Box, no tenía experiencia en la construcción de este tipo de empresas de alto crecimiento, por lo que contrató a Dan Levin de Intuit como COO para ayudarlo a construir una organización que pueda manejar un gran número de empleados. Cuando un CEO delega, debe soltar el volante. Si "delegan" pero se encuentran constantemente involucrados con preocupación por lo que hacen los empleados, o no han renunciado al control o su equipo no es capaz de ejecutar la tarea delegada.
5. Durante el proceso de contratación, piensa en la conversión de candidatos en términos de tiempo invertido en relación con la probabilidad de que los candidatos acepten el trabajo. Cuanto más tiempo se tarda en entrevistar, hacer seguimiento y contratarlos, menos probable es que acepten el puesto.
6. No escatimes en la incorporación. Demasiados CEOs invierten mucho tiempo y recursos en la contratación (como deberían) pero olvidan construir un buen programa de incorporación. Eso simplemente desperdicia. Envía una carta de bienvenida y un paquete de incorporación con lo que necesitarán y necesitarán saber. Emparéjalos con un compañero, establece metas y asegúrate de que tengan una verdadera propiedad sobre su papel.
7. Durante una reorganización de la empresa, sigue este marco de siete pasos para la gestión del cambio: 1) Decide por qué reorganizar. 2) Determina qué estructura es más práctica. 3) Consigue la aprobación de los líderes. 4) Muévete rápidamente. 5) Asegúrate de que el liderazgo entiende y puede explicarlo antes de anunciarlo. 6) Elimina la ambigüedad. 7) Comunica directa, claramente y con compasión.
8. Una vez que una empresa encuentra el ajuste producto/mercado, la red, las habilidades y los consejos necesarios del consejo cambiarán. A medida que una empresa se acerca a una OPI, necesitará más directores independientes, operadores y miembros especializados del consejo. Si un miembro independiente del consejo necesita ser cambiado, esto se puede hacer con A) un voto del consejo, B) un voto de las acciones, o C) acuerdo mutuo. Los miembros del consejo de VC son más difíciles de ser removidos y requieren A) un cambio en la composición general del consejo, B) una compra, o C) el consentimiento de la firma de VC.
9. Según el CEO de LinkedIn Reid Hoffman, incluso si necesitas reemplazar a tu CEO, todavía necesitas a alguien con mentalidad de fundador. Un CEO es contratado por un conjunto de habilidades, pero al final del día, si no tienen la perspectiva correcta, son solo un gestor de activos.
10. Escribe una guía para ti mismo. Claire Hughes Johnson - COO de Stripe – escribió una guía para ella misma cuando comenzó en esa empresa y eso puede ser una excelente manera de hacer saber a la gente qué esperar de sus ejecutivos y qué esperan los ejecutivos de ellos. También puede impulsar prácticas que un CEO quiere que los empleados conozcan cuando trabajan con ellos para que no pierdan eficiencia.
11. Una valoración de $500 millones a $1 mil millones tiende a ser el punto en el que los fundadores y empleados venden o consideran la venta de algunas acciones. Esto es por tres razones: 1) Probablemente tomó varios años llegar a este punto y los eventos de la vida pueden significar que las personas necesitan más liquidez. 2) En este punto, la mayor parte de su patrimonio neto puede estar atado en acciones de la empresa y la diversificación se vuelve atractiva. 3) Los empleados pueden estar menos seguros de que la empresa continuará creciendo al ritmo que lo hizo antes.
12. La capacidad a menudo importa más que el ajuste perfecto. A veces es mejor que un ejecutivo pueda hacer muchas cosas bien en lugar de algunas cosas perfectamente. Pon a las personas en posiciones donde puedan hacer eso. Alex Macgillivray fue asesor general de Twitter. Normalmente un GC no tendría soporte al usuario, confianza y seguridad, y desarrollo corporativo/fusiones y adquisiciones todos reportándole, pero la habilidad de Alex para manejar estas tareas lo hizo uno de los ejecutivos más valiosos de Twitter.
13. Planifica a medio plazo. Planifica demasiado a corto plazo y puede salir mal. En una fase de hipercrecimiento, una empresa puede cambiar rápidamente en seis a doce meses y convertirse en una empresa completamente nueva. Pero tampoco planifiques demasiado lejos. Si una empresa tiene un equipo de ingeniería de 10 personas que crece a 30 personas en un año, no necesita contratar a un SVP de Salesforce cuyo trabajo es administrar un equipo de 1,500 personas. Nadie sabe lo que la empresa necesitará dentro de tres años, así que planifica para lo que sabes ahora.
14. Patrick Collison, el CEO de Stripe dice que es fácil aprender las lecciones equivocadas del éxito temprano. Si una empresa ha llegado al punto de hipercrecimiento, hizo muchas cosas bien en las primeras etapas. Pero también cometió muchos errores. Solo porque algo funcionó o no tuvo consecuencias negativas en el pasado no significa que era lo que debería haberse hecho o que debería repetirse.
15. Cuidado con cómo interactúa el consejo contigo como CEO. Reid Hoffman creó el siguiente marco de tres pasos para medir el estado de un CEO con su consejo: En un "Luz verde", el CEO toma todas las decisiones y el consejo es solo asesor. En "Luz amarilla", hay preguntas que pueden ser arregladas, pero un buen consejo no se quedará por mucho tiempo. En "Luz roja" pronto habrá un nuevo CEO.
16. Hay cuatro tipos de gerentes de producto y el tipo que elijas dependerá de las necesidades de tu empresa. Los gerentes de producto de negocios son excelentes para convertir los comentarios de los clientes en cambios de producto. Los gerentes de producto técnicos pueden lidiar con el equipo de ingeniería y sobresalen en tareas internas. Los gerentes de producto de diseño pueden revolucionar la experiencia del usuario. Y los gerentes de producto de crecimiento pueden identificar y manipular las palancas críticas para la adopción del producto.
17. Joelle Emerson, CEO de Paradigm, dice que es importante no solo que las organizaciones sean justas, sino que las personas involucradas en ellas las perciban como justas. Asegúrate de que los procesos de promoción, degradación y contratación estén estructurados y estandarizados para que las personas sientan que estas decisiones no son arbitrarias.
18. No pienses que un buen ciclo de prensa puede compensar una mala decisión de negocio, o que un mal ciclo de prensa puede arruinar una buena. La prensa no es nada, pero para la mayoría de las empresas no es en lo que deberían enfocarse. Theranos una vez enamoró a la prensa y ahora está en quiebra; Facebook ha tenido no pocos escándalos de prensa y está valorado en más de $1 billón.
19. Ten cuidado con los inversores de Wall Street cuando obtengas financiación en etapas avanzadas. A diferencia de los inversores de Silicon Valley a los que la mayoría de las startups están acostumbradas, Wall Street no está hiperenfocado en las startups y no será tan paciente o complaciente como Sand Hill Road.
20. Ve a público tan pronto como puedas. En el pasado, las empresas esperaban demasiado. Durante el período de 2007-2012, la mayoría de las empresas esperaron tanto como pudieron para salir a bolsa y eso realmente las limitó. Salir a bolsa le dará a una empresa nuevo capital, una mejor moneda para las fusiones y adquisiciones, le permitirá crecer más rápido y tendrá nuevas oportunidades de expansión. Tesla, por ejemplo, no podría financiar grandes proyectos de la manera en que lo hace hoy sin sus acciones altamente valoradas. Los beneficios a menudo superan los riesgos.

Resumen

Contratación

Si tu empresa está en la fase de hipercrecimiento, las nuevas contrataciones ocuparán mucho de tu tiempo como CEO. Durante su tiempo en Twitter, Gil vio a la empresa crecer de solo 90 empleados a 1,500 en dos años y medio.

Si tu empresa está en la fase de hipercrecimiento, las nuevas contrataciones ocuparán mucho de tu tiempo como CEO.Durante su tiempo en Twitter, Gil vio a la empresa crecer de solo 90 empleados a 1,500 en dos años y medio.

Al contratar, es importante asegurarse de que cada candidato pase por el mismo proceso. Un CEO puede creer que, dado que ha dado las mismas instrucciones a todos sus gerentes y entrevistadores, este es el caso, pero cada una de esas personas traerá consigo sus propias perspectivas, interpretaciones y sesgos que cambiarán la forma en que ejecutan las instrucciones. Es por eso que los CEO deberían estandarizar sus contrataciones a un nivel de detalle mayor de lo que podrían hacer con otras instancias de delegación.

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What are some tools or techniques that can help in standardizing the hiring process?

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Some tools and techniques that can help in standardizing the hiring process include creating a structured interview process, using a consistent job description template, implementing a scoring system for evaluating candidates, and utilizing HR software that can help manage and track the hiring process. It's also beneficial to provide training for interviewers to ensure they understand the importance of a standardized process and how to effectively implement it.

How can a CEO train their managers and interviewers to minimize biases in the hiring process?

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A CEO can train their managers and interviewers to minimize biases in the hiring process by implementing standardized hiring procedures. This includes creating a uniform set of interview questions, providing training on unconscious bias, and promoting a diverse and inclusive workplace culture. It's also beneficial to use data-driven decision-making processes and to have multiple people involved in the hiring process to reduce individual biases.

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Asegúrese de que a cada candidato se le hagan las mismas preguntas, asegúrese de que a las referencias se les hagan las mismas preguntas y asegúrese de que a los entrevistadores se les den áreas de enfoque a las que prestar atención antes de que vayan a las entrevistas.

Una excelente manera de eliminar el sesgo y la interpretación es instituir un sistema para la puntuación de los candidatos. No permita que el entrevistador interprete cómo un candidato respondió a una pregunta de manera diferente a otro entrevistador. En su lugar, cree un sistema de puntos o un sistema de puntuación satisfactorio/insatisfactorio para cada pregunta basado en una rúbrica concreta y medible. En lugar de pedir a los entrevistadores que recomienden "contratar" o "no contratar", pídales que evalúen si un candidato cumple con los estándares de la empresa. Estos ayudarán a eliminar las disparidades entre diferentes entrevistadores y darán al equipo una imagen más precisa de cada candidato.

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How can a scoring system help in improving the transparency of the hiring process?

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A scoring system can improve the transparency of the hiring process by eliminating bias and interpretation. It creates a standardized measure for assessing candidates, reducing disparities between different interviewers' evaluations. Instead of subjective recommendations, interviewers assess whether a candidate meets the company's standards based on a concrete, measurable rubric. This provides a more accurate and fair picture of each candidate.

What are the ethical considerations in using a scoring system in the hiring process?

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The ethical considerations in using a scoring system in the hiring process include ensuring fairness, transparency, and objectivity. The scoring system should be based on a concrete, measurable rubric to eliminate bias and interpretation. It should not favor any candidate based on their personal attributes or characteristics that are not related to the job requirements. The scoring system should also be transparent, meaning that the criteria and process should be clear to all candidates. Lastly, the scoring system should be objective, meaning that it should assess whether a candidate meets the company's standards, rather than relying on subjective recommendations.

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Después de que se contratan nuevos candidatos, no piense que ha terminado.

"Muchas empresas cometen el error de pasar meses construyendo un canal para reclutar a las mejores personas, pero luego dedican poco tiempo a su incorporación para asegurarse de que tengan éxito."

Mejores prácticas de incorporación

• Envíe una carta de bienvenida: Envíe una carta a los nuevos empleados con sus equipos relevantes en copia. En ella explique su rol, a quién reportan y sus objetivos. Pida un dato interesante sobre ellos que estén dispuestos a compartir.
• Cree un paquete de bienvenida: Esto puede incluir elementos prácticos como una laptop y una dirección de correo electrónico, pero también debe incluir cosas como un libro que exprese el estilo de gestión que espera emular o mercancía de la empresa. Los toques personales son agradables. Por ejemplo, una nota firmada o escrita a mano o un mameluco de la empresa si tienen un recién nacido.
• Use un sistema de compañeros: Habrá procesos, jerga, herramientas y estructuras que son únicos para la empresa. Empareje a los nuevos empleados con alguien que tenga más experiencia para que puedan aprender todos estos y se vuelvan más eficientes más rápido.
• Asegúrese de que tengan un verdadero dominio sobre su trabajo: Trate de darles sus propios proyectos o transfiérale proyectos a ellos para que puedan hacerlos suyos. Se sentirán más conectados y orgullosos de su trabajo de esa manera.
• Establezca metas: Establecer metas a 30, 60 y 90 días da a los nuevos empleados un sentido de dirección. Pero asegúrese de revisar estas metas y actualizarlas o de lo contrario se volverán inútiles bastante rápido.

Cambio

En esta fase del crecimiento de una empresa, tendrás esencialmente una nueva empresa cada 6-12 meses. Como Google, que creció de 1,500 empleados a 15,000 en tres años y medio.

Si un CEO no es capaz de adaptarse a este cambio, la junta directiva puede comenzar a darse cuenta de que ya no es la mejor persona para liderar la empresa. ¿Qué puede buscar un CEO? ¿Cómo puede uno saber cuándo está empezando a suceder eso?

Reid Hoffman habla sobre cómo la junta directiva debe interactuar con un CEO y establece una escala de tres niveles para cómo las juntas deben interactuar con los CEO.

Luz verde: "Eres el CEO, toma la decisión, nosotros somos asesores." Aquí es donde quieres estar como CEO. La junta no está allí para dirigir la empresa y si un CEO lo está haciendo bien, ellos no lo estarán. Si el CEO maneja la gestión de la empresa con solo aportes de asesoramiento de la junta y la junta confía en ellos para hacerlo, todos están en luz verde.

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Can you analyze the implications of the CEO's role as described in the High Growth Handbook?

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The CEO's role in a high-growth company, as described in the High Growth Handbook, is crucial and multifaceted. The CEO is expected to make key decisions and manage the company with minimal input from the board, who serve in an advisory capacity. This implies that the CEO needs to have a deep understanding of the business, strong decision-making skills, and the ability to lead and manage effectively. The CEO's performance can significantly influence the company's growth trajectory. If the CEO is performing well, the board will trust them to run the company, creating a 'green light' situation where the CEO has the freedom to steer the company towards growth.

How can a small business use the key frameworks covered in the High Growth Handbook to grow?

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A small business can use the key frameworks covered in the High Growth Handbook to grow by first understanding the importance of the CEO's role in decision-making. The CEO should be able to manage the company with only advisory input from the board. This involves making critical decisions and steering the company towards growth. Additionally, the business should focus on finding a good product with strong market fit, as this is a crucial factor for scaling up. The book also provides other frameworks that can be beneficial for high-growth companies.

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Luz amarilla: "Tengo una pregunta sobre el CEO. ¿Deberíamos estar en luz verde?" Si estás en luz amarilla, hay algún tipo de problema o la junta tiene algún tipo de preguntas. Esto está bien, pero el truco es que esto debería ser temporal. Nunca dejes que la luz amarilla sea el estado de cosas estándar por mucho tiempo. O bien soluciona el problema para pasar a luz verde, o la luz amarilla debería convertirse en roja.

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Are there examples of companies that have successfully implemented the 'yellow light' strategy as outlined in the High Growth Handbook?

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The 'yellow light' strategy, as outlined in the High Growth Handbook, is not a specific strategy that companies implement, but rather a state of affairs that companies may find themselves in. It refers to a situation where there are some problems or questions that need to be addressed. The goal is to resolve these issues and move to a 'green light' state, or if the issues can't be resolved, to recognize that and move to a 'red light' state. Therefore, it's not applicable to provide examples of companies that have 'implemented' this strategy. It's more about how companies handle challenges and problems that arise.

How does the High Growth Handbook relate to contemporary issues of company growth and management?

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The High Growth Handbook provides key insights and frameworks that are relevant to contemporary issues of company growth and management. It offers guidance on how to scale from an early-stage startup to a company listed on the S&P. The book covers various aspects of growth, including hiring, managing, and scaling teams, creating and managing a board, and dealing with crises. It's a valuable resource for CEOs and leaders of high-growth companies.

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Luz roja: "El CEO no será el CEO por mucho tiempo." Si la junta está manejando la gestión de la empresa, generalmente significa que el CEO está haciendo un mal trabajo. Si la junta tiene personas que tienen experiencia y saben cuál es el trabajo de una junta, estarán buscando un nuevo CEO, ya sea que el CEO lo sepa o no.

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What are the key takeaways from the High Growth Handbook that are actionable for CEOs facing management issues?

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The High Growth Handbook provides several actionable insights for CEOs facing management issues. First, it emphasizes the importance of a strong board that can provide guidance and oversight. If the board is managing the company, it may indicate that the CEO is underperforming. Second, it suggests that CEOs should be prepared for the possibility of being replaced if they are not able to effectively manage the company's growth. Finally, it underscores the need for CEOs to continually adapt and learn as their company scales.

How has the High Growth Handbook influenced corporate strategies regarding CEO change management?

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The High Growth Handbook provides key frameworks for CEOs of high-growth companies, which can influence corporate strategies regarding CEO change management. It emphasizes the importance of the CEO's role and the potential need for change if the CEO is not performing well. This can lead to a proactive approach in identifying and preparing for potential CEO changes, ensuring smooth transitions and sustained growth.

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"La parte difícil es que la mayoría de las personas solo quieren hacer la primera parte, que es averiguar qué debería hacer la empresa. En la práctica, en términos de tiempo, creo que el trabajo es 5% eso y 95% asegurarse de que suceda. Y lo molesto para muchos CEO es que la forma en que haces que suceda es increíblemente repetitiva. Es mucha de la misma conversación una y otra vez con empleados o prensa o clientes. Simplemente tienes que decir incansablemente, "Esto es lo que estamos haciendo, esto es por qué, y así es como vamos a hacerlo." Y esa parte, la comunicación y la evangelización de la visión y los objetivos de la empresa, es con mucho la parte más grande del trabajo en términos de tiempo." — Sam Altman, Y Combinator

Eventualmente, habrás contratado a tantas personas que tendrás casi todo un nuevo personal. La empresa tendrá nuevos procedimientos y principios operativos. Tendrá nuevos productos y nuevos mercados. Habrá departamentos completamente nuevos en la empresa. Los líderes deben recordar que no pueden predecir dónde estará la empresa en tres o cinco o diez años, por lo que no pueden planificar eso. En esta fase, planifique todo para el mediano plazo. Contrate a personas que satisfagan las necesidades de la empresa para los próximos 12-18 meses, construya una estructura organizativa para los próximos 12-18 meses, construya una junta para los próximos 12-18 meses.

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How can traditional sectors like manufacturing or retail apply the hiring and organizational strategies discussed in the High Growth Handbook?

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Traditional sectors like manufacturing or retail can apply the hiring and organizational strategies discussed in the High Growth Handbook by focusing on medium-term planning. This involves hiring people who will meet the company's needs for the next 12-18 months, building an organizational structure for the same period, and constructing a board for the next 12-18 months. This approach allows for flexibility and adaptability, which are crucial in high-growth environments. It's also important to remember that the company's needs and direction may change over time, so the ability to adjust plans and strategies is key.

What are the potential obstacles in hiring new staff for a rapidly growing company and how can they be overcome?

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Potential obstacles in hiring new staff for a rapidly growing company include finding the right talent that aligns with the company's culture and goals, managing the increased costs associated with hiring, and integrating new employees into existing teams. These challenges can be overcome by implementing effective recruitment strategies, budgeting appropriately for new hires, and fostering a welcoming and inclusive company culture. It's also important to plan for the medium term, hiring people who will meet the company's needs for the next 12-18 months, and building an organizational structure and a board for the same period.

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Inevitablemente, esto significa que tendrás que reorganizar tu empresa. Probablemente más de una vez. Gil nos guía sobre cómo hacer esto:

1. Decida por qué la empresa necesita la nueva estructura organizativa
2. Determine qué estructura organizativa es más pragmática
3. Obtenga la aprobación de las personas correctas antes de la implementación
4. Anuncie e implemente completamente la reorganización en 24 horas. Todos deben moverse rápidamente o de lo contrario dan tiempo a las personas para resistir la reorganización y tiempo para que se propaguen los rumores y el pánico. Si hay mucho tiempo entre el anuncio de una reorganización y su implementación, ese será un tiempo improductivo.
5. Informe a todos sobre el liderazgo y asegúrese de que estén listos para responder preguntas al respecto antes de anunciarlo.
6. Elimine la ambigüedad, asegúrese de que el liderazgo sabe 100% a dónde va todo el mundo y que todos los demás saben 100% a dónde van.
7. Comunique de manera directa, clara y compasiva. Escuche las preocupaciones de las personas, pero mantenga la retroalimentación al mínimo, esto se está haciendo por una razón y la retroalimentación podría comenzar a socavar eso.

La mejor manera de retener a buenos empleados es darles a alguien de quien puedan aprender. Esto les ayudará a adaptarse de la empresa en la que fueron contratados a la empresa que será 8 meses después. Asegúrese de comunicar estos cambios. Las personas no pueden crecer con algo si no ven el crecimiento, por lo que un CEO necesita asegurarse de que todos los que están debajo de ellos entiendan cómo y por qué está cambiando la empresa y les ayuden a encontrar la forma en que mejor se adaptarán a la nueva empresa.

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How can a small business use the key topics or framework covered in the High Growth Handbook to grow?

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A small business can use the key topics or frameworks covered in the High Growth Handbook to grow by first ensuring they have a good product with strong market fit. Then, they can focus on retaining good employees by providing them with mentors they can learn from and ensuring they understand the company's growth and changes. The business should also communicate effectively with its employees about how and why the company is changing, and help them find their best fit in the new company structure. Lastly, the business should use the frameworks provided in the book to understand and implement high-growth strategies.

How can the lessons from the High Growth Handbook be applied in today's business environment?

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The lessons from the High Growth Handbook can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, it emphasizes the importance of retaining good employees by providing them with opportunities for growth and learning. This can be achieved by ensuring they understand the company's growth trajectory and their role in it. Secondly, it highlights the need for effective communication from the CEO about the company's changes and growth. This helps employees understand and adapt to the evolving business environment. Lastly, it underscores the importance of finding a good product-market fit before scaling, a principle that remains crucial in today's business landscape.

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"Cuando se trata de cultura, creo que los principales errores que cometen las empresas son ser demasiado preciosos al respecto, ser demasiado apologeticos al respecto, y no tratarla como dinámica y sujeta a cambio." — Patrick Collison, Stripe

Preguntas de estimación

A los entrevistadores les importa más tu enfoque de problema-solución que una respuesta numéricamente precisa. Usa este proceso de 8 pasos para responder preguntas de estimación.

1. Clarificar la pregunta — Repite la pregunta al entrevistador y pregunta sobre cualquier detalle que parezca ambiguo.
2. Identificar el conocimiento requerido para resolver la pregunta — Descubre qué datos tienes y qué necesita ser calculado. Puedes preguntar a los entrevistadores por hechos críticos en algunos casos.
3. Hacer una ecuación — Forma una ecuación para resolver el problema. Antes de elegir un enfoque, piensa en múltiples posibles ecuaciones y elige el mejor plan de ataque. Comunica tu enfoque para demostrar tu proceso de pensamiento al entrevistador.
4. Pensar en casos extremos — Piensa en posibles casos extremos y problemas en el enfoque. Sé abierto sobre los desafíos para mostrar al entrevistador que eres detallista y no temes discutir las deficiencias de tu enfoque.
5. Desglosarlo — Calcula cada componente de la ecuación a través de la construcción de sub-ecuaciones.
6. Declarar tus suposiciones — Confía en la experiencia y la intuición para hacer estimaciones razonables para las variables clave. Declara tus suposiciones claramente. Elige números redondos.
7. Calcular — Haz las matemáticas. Recuerda que las preguntas de estimación solo requieren una respuesta aproximada.
8. Verificación de cordura — Antes de compartir la respuesta con el entrevistador, verifica si tu respuesta es razonable de acuerdo con los hechos comúnmente conocidos.

Preguntas de casos

Las preguntas de casos en las entrevistas para PM pueden llevarte por mal camino porque son peligrosamente similares a las preguntas de casos para consultores. A diferencia de las entrevistas de casos donde se pide a los consultores que resuelvan problemas a escala organizacional basándose en datos, se espera que los candidatos a PM resuelvan preguntas de producto basándose en sus instintos de producto. Los candidatos a PM deben tomar decisiones empresariales sólidas en ausencia de datos detallados. Utiliza marcos de gestión como los 4P's, el análisis SWOT y las cinco fuerzas de Porter para estructurar tu respuesta.

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What are some of the most innovative or surprising ideas presented in the High Growth Handbook?

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The High Growth Handbook presents several innovative ideas. One of them is the concept of scaling a startup to list on the S&P. It emphasizes the importance of strong market fit and the need for CEOs of high-growth companies to understand key frameworks. Another surprising idea is the emphasis on solving product questions through reliance on product instincts in the absence of detailed data. The book also highlights the use of management frameworks like the 4P's, SWOT analysis, and Porter's five forces to structure responses and make sound business decisions.

How can the lessons from the High Growth Handbook be applied in today's business environment?

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The lessons from the High Growth Handbook can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, the book emphasizes the importance of finding a good product with strong market fit, which is crucial in any business environment. Secondly, it provides key frameworks that CEOs of high-growth companies need to understand and apply, such as the 4P's, SWOT analysis, and Porter's five forces. These frameworks can help businesses make sound decisions even in the absence of detailed data. Lastly, the book encourages reliance on product instincts, which can be particularly useful in fast-paced, innovative business environments where data may not always be available or applicable.

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""La mejor manera de aprender Gestión de Productos es a través de la observación e interacción con PMs experimentados. Busca productos que los usuarios amen y encuentra formas de ponerte en contacto con los PMs detrás de ellos. Habla con ellos para entender su proceso y los marcos que utilizan para tomar decisiones. Además de la capacidad de aprender más sobre la Gestión de Productos, una red sólida puede abrir muchas oportunidades de PM.""

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How relevant are the High Growth Handbook’s themes to contemporary issues and debates?

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The themes of the High Growth Handbook are highly relevant to contemporary issues and debates. The book provides key frameworks that CEOs of high-growth companies need to understand in order to scale their businesses. These include topics such as hiring, managing, strategy, product, and fundraising, which are all critical areas in today's fast-paced business environment. The book's insights are applicable to both early-stage startups and established companies looking to maintain growth.

Can you provide an analysis of the key case studies or examples used in the High Growth Handbook and their broader implications?

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The High Growth Handbook does not provide specific case studies or examples in the content provided. It focuses on the key frameworks that CEOs of high-growth companies need to understand to scale from an early stage startup to list on the S&P. However, without specific details on the case studies or examples used in the book, a comprehensive analysis cannot be provided.

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Fusiones y adquisiciones

Las fusiones y adquisiciones (M&A), en la aproximación de Gil, son una herramienta infravalorada para las empresas en la fase de hipercrecimiento. Normalmente se piensa en ellas como una herramienta para los gigantes, pero la mayoría de las empresas en etapa de hipercrecimiento están en una posición fuerte para adquirir otras empresas. Esta herramienta puede dar a una empresa acceso a talento que de otra manera no podría obtener, puede eliminar a los competidores o evitar que los competidores entren en el mercado, puede mejorar sus propios productos y puede avanzar en el desarrollo por meses o años. Muchos de los productos que hoy consideramos integrantes de la estrategia de una empresa fueron de hecho obtenidos a través de M&A. Google, por ejemplo, adquirió Android, Google Maps (de ZipDash) y Gmail (de Reqwireless) de esta manera.

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What is the roadmap for M&A success as outlined in the High Growth Handbook?

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The High Growth Handbook doesn't provide a specific roadmap for M&A success. However, it emphasizes the importance of M&A as a tool for businesses in the hyper-growth phase. It suggests that M&A can be used to acquire talent, eliminate or prevent competition, improve products, and expedite development. It also highlights that many successful products were acquired through M&A, citing examples from Google such as Android, Google Maps, and Gmail.

How does the High Growth Handbook guide CEOs in change management?

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The High Growth Handbook provides guidance to CEOs on change management by emphasizing the importance of mergers and acquisitions (M&A) as a strategic tool for businesses in the hyper-growth phase. It suggests that M&A can be used to acquire talent, eliminate competition, improve products, and expedite development. The book uses examples like Google's acquisitions of Android, Google Maps, and Gmail to illustrate the effectiveness of this strategy.

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Hay tres formas principales en que tu empresa puede utilizar esta herramienta:

• M&A de contratación – Estas M&A, también llamadas M&A de equipo o acqui-hires, se realizan para obtener el personal que tiene otra empresa. Si una empresa quiere construir un producto de aprendizaje automático y una startup en dificultades tiene ingenieros de aprendizaje automático y IA sobresalientes, esa empresa puede comprar la startup solo para agregar a esos ingenieros al equipo. Su producto puede ser conservado, pero no es el punto principal.
• M&A de producto – Estas se realizan por el bien de una pieza de propiedad intelectual. Las tres M&A de Google mencionadas anteriormente son un gran ejemplo. Si una empresa quiere desarrollar una aplicación de correo electrónico, seguro, puede hacerlo ella misma, pero muchas veces será mucho más fácil, rápido y barato simplemente utilizar el trabajo que alguien más ya hizo.
• M&A estratégicas – Estas suelen ser sobre competencia. Pueden ser para eliminar a un competidor, como la adquisición de Instagram por parte de Facebook, o para evitar que la Gran Empresa Temible X entre en el mercado adquiriendo la misma empresa que se está adquiriendo ahora.

Aunque tu equipo puede resistirse a estas consolidaciones en favor del desarrollo interno, generalmente será el caso que te ahorrarás mucho tiempo, energía, dinero y problemas con una M&A estratégica.

Al considerar una M&A, haz un mapa de ruta de M&A. Pregúntate:

¿Qué necesitas? ¿Necesitas personas, nuevos ingenieros o programadores? La adquisición de drop.io por parte de Facebook fue en gran medida para obtener a Sam Lessin. ¿Necesitas una herramienta que pueda adaptarse a un producto que ya tienes, como la adquisición de Summarize por parte de Twitter y la posterior transformación de este en Twitter Search? ¿O necesitas un nuevo producto en su totalidad, como la adquisición de Android por parte de Google? También puede ser que necesites mantener a un competidor fuera del juego, aunque esta práctica está actualmente bajo escrutinio por ser anticompetitiva.

Questions and answers

How does the High Growth Handbook guide entrepreneurs in evaluating the pros and cons of acquisitions?

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The High Growth Handbook provides guidance to entrepreneurs on evaluating acquisitions by helping them identify what they need. It suggests that acquisitions can be driven by various needs such as acquiring new talent, obtaining a tool that can be integrated into an existing product, or acquiring a completely new product. It also mentions the strategic move of acquiring to keep a competitor out of the game, although this practice is under scrutiny as anti-competitive.

What are some best practices for managing change during the acquisition process?

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Some best practices for managing change during the acquisition process include:

1. Clearly communicating the reasons for the acquisition and the expected benefits to all stakeholders.

2. Involving employees in the process to ensure their buy-in and reduce resistance to change.

3. Maintaining regular communication to address concerns and provide updates on the progress of the acquisition.

4. Providing training and support to help employees adapt to new systems and processes.

5. Retaining key talent through incentives and reassurances about their role in the new organization.

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Ask follow up

¿Quién tiene lo que necesitas? Descubre qué empresa tiene algo similar a lo que necesitas. Puede que haya más de una. Si es así, averigua cuál producto es el mejor, quién tiene algo que no puedes hacer tú mismo y quién parece más abierto a una venta.

¿Qué tipo de M&A estoy persiguiendo? ¿Producto? ¿Contratación? ¿Estratégica?

¿Esta empresa es una buena opción para la mía? Pasa estas consideraciones generales por tu cabeza:

• ¿Podemos absorber una empresa de este tamaño sin arruinar nuestra cultura?
• ¿Cómo será nuestra estructura organizativa y de informes?
• ¿El liderazgo del equipo tendrá un impacto más amplio en nuestra empresa?
• ¿Hay áreas con las que estamos luchando y que ellos pueden asumir?

IPOs

Gil cree que durante gran parte de este siglo las empresas esperaron demasiado para salir a bolsa. Muchas empresas durante los años 2000 y principios de 2010 esperaron tanto como pudieron. Gil piensa que esto es un error y que los CEOs deberían intentar salir a bolsa lo antes posible. En su opinión, los pros superan ampliamente los contras — Pero, ¿cómo sabe uno cuándo es el momento adecuado para su empresa?

Questions and answers

What are some of the most innovative or surprising ideas presented in the High Growth Handbook regarding IPOs?

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One of the most innovative ideas presented in the High Growth Handbook regarding IPOs is the belief that companies have been waiting too long to go public. The author, Elad Gil, argues that many companies in the 2000s and early 2010s delayed their public listing as much as they could, which he considers a mistake. He suggests that CEOs should aim to take their companies public as soon as possible, as he believes the benefits significantly outweigh the drawbacks.

How might a company in a traditional sector apply the High Growth Handbook's advice on IPOs?

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A company in a traditional sector can apply the High Growth Handbook's advice on IPOs by considering to go public as soon as possible. This is based on the belief that the pros of going public heavily outweigh the cons. The company should evaluate its readiness for an IPO, considering factors such as its financial stability, market position, and growth prospects. It's also important to prepare for the increased scrutiny and regulatory requirements that come with being a public company.

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Ask follow up

Pros

1. Retención, contratación y conversión de empleados: Después de una IPO, la conversión y la retención de nuevos empleados a menudo aumentan. Los nuevos empleados valorarán más la nueva acción, más líquida, y creerán que tienen más futuro en la empresa. Es posible que los veteranos se vayan ahora que pueden vender sus acciones más fácilmente, pero muchos se habrían ido de todos modos.
2. Fusiones y adquisiciones: Al comprar una empresa ahora, ya no hay necesidad de discutir y debatir cuánto vale realmente la acción como moneda.
3. Nuevas fuentes de capital para una empresa: Los mercados públicos dan a una empresa acceso a mucho más financiamiento. Tesla, por ejemplo, no tendría el efectivo que tiene ahora si su acción no estuviera tan valorada en el mercado público. Especialmente en un mercado de capital ajustado, esto puede proporcionar financiamiento cuando no hay otro disponible.
4. Capacidad para asociarse o vender a gran escala: Una empresa pública tiende a ser tomada más en serio para asociaciones, ventas y otras actividades empresariales.
5. Disciplina fiscal y empresarial: La presión del mercado público puede obligar a las empresas a tomar más en serio su posición financiera. Para Facebook, la monetización no fue una preocupación importante hasta después de su primera gran caída en los precios de venta cuando Zuckerberg dirigió a su equipo a desarrollarla más seriamente.

Contras

1. Consejo de administración más grande y complejo: Una vez que una empresa sale a bolsa, tiene que dotar de personal a los comités a nivel de consejo. Esto hace que el consejo sea más grande y complejo, lo que también significa que será más difícil de gestionar.
2. Controles financieros y otros: Las empresas tendrán que cumplir con más regulaciones y controles financieros. Algunos de estos serán buenos para el negocio en general, pero otros simplemente lo ralentizarán.
3. Cambio en la mezcla de empleados: A medida que la empresa se desarrolla, los nuevos empleados serán más reacios al riesgo que los primeros. Si estuvieran más abiertos al riesgo, se habrían unido antes.

El dilema de Ícaro

Por último, Gil comparte los 3 escenarios principales a evitar cuando parece que todo está en una trayectoria ascendente sin fin a la vista de los buenos tiempos.

1. No malgastes – En el apogeo de su recaudación de fondos, Dropbox compró a su oficina un panda de cromo gigante. Pero con el tiempo, el panda se convirtió en un símbolo de gasto derrochador. Si tu empresa quiere gastar dinero de capital de riesgo en una máquina Juicero, probablemente has volado demasiado cerca del sol.
2. No te expandas demasiado – Mientras que Uber pudo capturar el 20% del mercado chino con su inversión en su contraparte china DiDi, casi todos los demás gigantes tecnológicos que han intentado lanzarse en China han tenido sus operaciones bloqueadas y excluidas por su fracaso en cumplir con las reglas de China. No intentes expandirte demasiado rápido sin sopesar las reglas de los países a los que quieres entrar o habrás volado demasiado cerca del sol.
3. Falsa informalidad – Gil trabajó una vez para un equipo de 120 personas en una startup respaldada por la firma de capital de riesgo Sequoia. Tres meses después de unirse, la empresa se expandió a 150 miembros del equipo. Después de una ronda de despidos, la empresa pensó que una mesa de billar ayudaría a la moral de los empleados. Pero en los nueve meses siguientes, la empresa realizó cuatro rondas más de despidos hasta que el equipo se redujo a 12. La mesa de billar se convirtió en un símbolo de "desperdicio de la empresa" y cualquiera que Gil viera jugar al billar terminaba perdiendo su trabajo en la siguiente ronda de despidos.

Aunque parezca una buena idea intentar construir la moral con beneficios en el lugar de trabajo (especialmente en el apogeo de tu crecimiento) — es mejor gastar dinero donde cuenta para que no te estrelles de cabeza contra el sol.