Sie haben ein gutes Produkt mit starker Marktpassung gefunden, aber wie skalieren Sie von einem Start-up in der Frühphase zur Notierung im S&P? Autor Elad Gil, Mitbegründer von Color Genomics und VP bei Twitter, erläutert die Schlüsselrahmen, die CEOs von Unternehmen mit hohem Wachstum verstehen müssen in Handbuch für hohes Wachstum.
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Er bietet einen umfassenden Leitfaden zu den besten Praktiken bei der Einstellung, die drei Phasen des CEO-Change-Managements von LinkedIn-Mitbegründer Reid Hoffman, eine Roadmap für den Erfolg von M&A vom großen Investor Marc Andreessen und einen achtstufigen Rahmen zur Bewertung der Vor- und Nachteile von Börsengängen. Mit spezifischen und umsetzbaren Ratschlägen für jede Phase des Hyperwachstums soll dieser Leitfaden Gründer und ihre Unternehmen zum Mond katapultieren.
There are numerous resources available for understanding the pros and cons of IPOs. These include financial news websites, business journals, books on finance and investment, online courses, and seminars. Consulting with financial advisors or investment professionals can also provide valuable insights. It's important to do thorough research and consider multiple sources to get a well-rounded understanding.
Some other strategies for managing hyper-growth could include developing a strong company culture to maintain employee engagement and productivity, implementing robust financial management systems to handle increased revenue and expenses, and investing in technology and infrastructure to support the growing business operations. It's also important to have a clear strategic plan in place that outlines the company's goals and how to achieve them during this period of rapid expansion.
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Top 20 Erkenntnisse
Marc Andreessens Hochwachstumsrahmen ist folgender: Schritt 1. Hyper-Fokus auf Produkt-Markt-Passung. Schritt 2. Großartige Produkte ziehen Nachahmer an. Schritt 3. Innovieren Sie Ihre Produkte, damit Sie nicht von Wettbewerbern unterboten werden oder Sie werden sich selbst aus dem Geschäft drängen, wie Blockbuster und Netflix.
M&A ist ein mächtiges und unterschätztes Werkzeug, auch für Start-ups in der Hyperwachstumsphase. Zum Beispiel waren Google Maps, Android und Gmail alle Akquisitionen, die Google relativ früh gemacht hat. M&A bringt neues Talent und Fähigkeiten in Ihre Organisation, eliminiert Wettbewerb und spart Ihnen viel Zeit und Geld. Nutzen Sie M&As und kaufen Sie andere Unternehmen großzügig. Andreessen diskutiert das Muster von Unternehmen wie IBM, Microsoft und Cisco, die auf der Basis von M&A gewachsen sind. Zwischen 1995 und 2000 kaufte Cisco neunundsiebzig Unternehmen und das machte sie im Wesentlichen zu dem 230 Milliarden Dollar Marktkapitalisierungsunternehmen, das sie heute sind.
Eine großartige Möglichkeit, Vorurteile bei der Einstellung zu beseitigen, ist die Kandidatenbewertung. Anstatt subjektive Bewertungen vorzunehmen, sollte der Interviewer auf der Grundlage eines konkreten Rubriks bewerten. Statt den Interviewern zu empfehlen, "einstellen" oder "nicht einstellen", sollten sie beurteilen, ob jemand den Standards des Unternehmens entspricht.
Sie können nicht in allem gut sein, aber das müssen Sie auch nicht, wenn Sie gut einstellen. CEOs sollten nicht den gesamten Druck auf sich nehmen, alles zu tun, sondern sie sollten Menschen finden, die besser sind als sie und delegieren. Aaron Levie, CEO von Box, hatte keine Erfahrung im Aufbau dieser Art von Hochwachstumsunternehmen, also stellte er Dan Levin von Intuit als COO ein, um ihm beim Aufbau einer Organisation zu helfen, die eine große Anzahl von Mitarbeitern verwalten kann. Wenn ein CEO delegiert, sollte er die Hände vom Steuer nehmen. Wenn sie "delegieren", aber feststellen, dass sie sich ständig mit Sorge um das tun der Mitarbeiter beschäftigen, haben sie entweder die Kontrolle nicht abgegeben oder ihr Team ist nicht in der Lage, die delegierte Aufgabe auszuführen.
Denken Sie während des Einstellungsprozesses an die Umwandlung von Kandidaten in Bezug auf die verbrachte Zeit im Vergleich zur Wahrscheinlichkeit, dass die Kandidaten den Job annehmen.Je länger es dauert, ein Interview zu führen, nachzufassen und sie einzustellen, desto unwahrscheinlicher ist es, dass sie die Stelle annehmen.
Sparen Sie nicht bei der Einarbeitung. Viel zu viele CEOs investieren viel Zeit und Ressourcen in die Einstellung (wie sie sollten), vergessen aber, ein gutes Einarbeitungsprogramm aufzubauen. Das ist einfach Verschwendung. Senden Sie ein Willkommensschreiben und ein Einarbeitungspaket mit dem, was sie benötigen und wissen müssen. Koppeln Sie sie mit einem Buddy, setzen Sie Ziele und stellen Sie sicher, dass sie echte Verantwortung für ihre Rolle haben.
Während einer Unternehmensreorganisation, folgen Sie diesem siebenstufigen Rahmen für das Change Management: 1) Entscheiden Sie, warum Sie reorganisieren. 2) Bestimmen Sie, welche Struktur am praktischsten ist. 3) Holen Sie die Zustimmung der Führungskräfte ein. 4) Handeln Sie schnell. 5) Stellen Sie sicher, dass die Führung es versteht und erklären kann, bevor Sie es ankündigen. 6) Beseitigen Sie Unklarheiten. 7) Kommunizieren Sie direkt, klar und mitfühlend.
Sobald ein Unternehmen die Produkt-/Markt-Passung gefunden hat, werden sich das Netzwerk, die Fähigkeiten und der Rat, die vom Vorstand benötigt werden, ändern. Wenn sich ein Unternehmen einem Börsengang nähert, wird es mehr unabhängige Direktoren, Betreiber und spezialisierte Vorstandsmitglieder benötigen. Wenn ein unabhängiges Vorstandsmitglied geändert werden muss, kann dies entweder durch A) eine Vorstandsabstimmung, B) eine Aktienabstimmung oder C) gegenseitige Zustimmung erfolgen. VC-Vorstandsmitglieder sind schwerer zu entfernen und erfordern entweder A) eine Änderung in der Gesamtzusammensetzung des Vorstands, B) einen Buy-out oder C) die Zustimmung der VC-Firma.
Laut LinkedIn CEO Reid Hoffman, selbst wenn Sie Ihren CEO ersetzen müssen, benötigen Sie immer noch jemanden mit einer Gründermentalität. Ein CEO wird für eine Fähigkeiten eingestellt, aber am Ende des Tages, wenn sie nicht die richtige Perspektive haben, sind sie nur ein Vermögensverwalter.
Schreiben Sie einen Leitfaden für sich selbst. Claire Hughes Johnson - COO von Stripe - schrieb einen Leitfaden für sich selbst, als sie bei diesem Unternehmen anfing und das kann eine großartige Möglichkeit sein, den Leuten zu zeigen, was sie von ihren Führungskräften erwarten können und was die Führungskräfte von ihnen erwarten. Es kann auch Praktiken, die ein CEO möchte, dass die Mitarbeiter sie kennen, wenn sie mit ihnen arbeiten, so dass sie keine Effizienz verlieren, einen Schub geben.
Eine Bewertung von 500 Millionen bis 1 Milliarde Dollar ist oft der Punkt, an dem Gründer und Mitarbeiter Aktien verkaufen oder den Verkauf einiger Aktien in Betracht ziehen. Dies hat drei Gründe: 1) Es hat wahrscheinlich mehrere Jahre gedauert, um an diesen Punkt zu gelangen und Lebensereignisse können dazu führen, dass die Menschen mehr Liquidität benötigen. 2) An diesem Punkt kann der größte Teil ihres Nettovermögens in Unternehmensaktien gebunden sein und Diversifikation wird attraktiv. 3) Die Mitarbeiter sind vielleicht weniger zuversichtlich, dass das Unternehmen weiterhin in dem Tempo wachsen wird, wie es bisher der Fall war.
Die Bandbreite ist oft wichtiger als die perfekte Passform. Manchmal ist es besser, dass ein Führungskraft viele Dinge gut statt einige Dinge perfekt machen kann.Setzen Sie Menschen in Positionen, in denen sie das tun können. Alex Macgillivray war General Counsel für Twitter. Normalerweise würde ein GC nicht Benutzerunterstützung, Vertrauen und Sicherheit sowie Unternehmensentwicklung/M&A direkt unter sich haben, aber Alex' Fähigkeit, diese Aufgaben zu jonglieren, machte ihn zu einem der wertvollsten Führungskräfte von Twitter.
Planen Sie mittelfristig. Wenn Sie zu kurzfristig planen, kann dies nach hinten losgehen. In einer Phase des hyperwachstums kann sich ein Unternehmen innerhalb von sechs bis zwölf Monaten rapide verändern und zu einem völlig neuen Unternehmen werden. Aber planen Sie auch nicht zu weit voraus. Wenn ein Unternehmen ein 10-köpfiges Ingenieurteam hat, das innerhalb eines Jahres auf 30 Personen anwächst, muss es keinen SVP von Salesforce einstellen, dessen Aufgabe es ist, ein 1.500-köpfiges Team zu leiten. Niemand weiß, was das Unternehmen in drei Jahren brauchen wird, also planen Sie für das, was Sie jetzt wissen.
Patrick Collison, der CEO von Stripe, sagt, es sei leicht, aus frühen Erfolgen die falschen Lehren zu ziehen. Wenn ein Unternehmen den Punkt des Hyperwachstums erreicht hat, hat es in den frühen Stadien viele Dinge richtig gemacht. Aber es hat auch viele Fehler gemacht. Nur weil etwas funktioniert hat oder in der Vergangenheit nicht nach hinten losgegangen ist, bedeutet das nicht, dass es das gewesen sein sollte, was getan wurde, oder dass es wiederholt werden sollte.
Achten Sie darauf, wie der Vorstand mit Ihnen als CEO interagiert. Reid Hoffman hat das folgende dreistufige Framework zur Messung des Status eines CEO mit seinem Vorstand erstellt: Bei einem "Grünen Licht" trifft der CEO alle Entscheidungen und der Vorstand ist nur beratend. Bei "Gelbem Licht" gibt es Fragen, die geklärt werden können, aber ein guter Vorstand wird nicht lange bleiben. Bei "Roter Licht" wird es bald einen neuen CEO geben.
Es gibt vier Arten von Produktmanagern und die Art, die Sie wählen, hängt von den Bedürfnissen Ihres Unternehmens ab. Business-Produktmanager sind großartig darin, Kundenfeedback in Produktänderungen umzusetzen. Technische Produktmanager können mit dem Engineering-Team umgehen und sind hervorragend bei nach innen gerichteten Aufgaben. Design-Produktmanager können das Benutzererlebnis revolutionieren. Und Wachstums-Produktmanager können die kritischen Hebel zur Produktakzeptanz identifizieren und manipulieren.
Joelle Emerson, CEO von Paradigm, sagt, es sei wichtig, dass Organisationen nicht nur fair sind, sondern dass die daran beteiligten Personen sie als fair empfinden. Stellen Sie sicher, dass Beförderungs-, Degradierungs- und Einstellungsprozesse strukturiert und standardisiert sind, damit die Menschen das Gefühl haben, dass diese Entscheidungen nicht willkürlich sind.
Glauben Sie nicht, dass ein guter Pressezyklus eine schlechte Geschäftsentscheidung wettmachen kann, oder dass ein schlechter Pressezyklus eine gute ruinieren kann. Presse ist nicht nichts, aber für die meisten Unternehmen ist es nicht das, worauf sie sich konzentrieren sollten. Theranos hat einst die Presse bezaubert und ist jetzt nicht mehr existent; Facebook hat keinen Mangel an schlechter Presse und wird mit über 1 Billion Dollar bewertet.
Seien Sie vorsichtig mit Wall Street-Investoren, wenn Sie Spätphasen-Finanzierung erhalten. Im Gegensatz zu den Silicon Valley-Investoren, an die die meisten Start-ups gewöhnt sind, ist die Wall Street nicht hyperfokussiert auf Start-ups und wird nicht so geduldig oder entgegenkommend sein wie Sand Hill Road.
Gehen Sie so schnell wie möglich an die Börse. In der Vergangenheit haben Unternehmen zu lange gewartet. Im Zeitraum von 2007-2012 haben die meisten Unternehmen so lange wie möglich gewartet, um an die Börse zu gehen, und das hat sie wirklich eingeschränkt. Der Börsengang wird einem Unternehmen neues Kapital, eine bessere Währung für M&A, es schneller wachsen lassen und neue Expansionsmöglichkeiten bieten. Tesla zum Beispiel könnte ohne seine hoch bewerteten Aktien nicht in der Lage sein, massive Projekte so zu finanzieren, wie es heute der Fall ist. Die Vorteile überwiegen oft die Risiken.
Zusammenfassung
Einstellung
Wenn Ihr Unternehmen in der Phase des hyper-Wachstums ist, werden neue Mitarbeiter viel Ihrer Zeit als CEO in Anspruch nehmen. Während seiner Zeit bei Twitter sah Gil das Unternehmen von nur 90 Mitarbeitern auf 1.500 in zweieinhalb Jahren wachsen.
Bei der Einstellung ist es wichtig sicherzustellen, dass jeder Kandidat den gleichen Prozess durchläuft. Ein CEO mag glauben, dass dies der Fall ist, weil er allen seinen Managern und Interviewern die gleichen Anweisungen gegeben hat, aber jeder dieser Menschen bringt seine eigenen Perspektiven, Interpretationen und Vorurteile mit, die die Art und Weise, wie sie Anweisungen ausführen, verändern werden. Deshalb sollten CEOs ihre Einstellungspraxis auf einer detaillierteren Ebene standardisieren, als sie es bei anderen Delegationsfällen tun könnten.
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Stellen Sie sicher, dass jedem Kandidaten die gleichen Fragen gestellt werden, stellen Sie sicher, dass Referenzen die gleichen Fragen gestellt werden, und stellen Sie sicher, dass den Interviewern Schwerpunktbereiche zur Beachtung gegeben werden, bevor sie in Interviews gehen.
Eine großartige Möglichkeit, Vorurteile und Interpretationen zu eliminieren, besteht darin, ein System zur Bewertung von Kandidaten einzuführen. Lassen Sie nicht zu, dass der Interviewer interpretiert, wie gut ein Kandidat eine Frage im Vergleich zu einem anderen Interviewer beantwortet hat. Stattdessen erstellen Sie ein Punktesystem oder ein zufriedenstellend/nicht zufriedenstellendes Bewertungssystem für jede Frage, basierend auf einem konkreten, messbaren Rubrik. Statt die Interviewer zu bitten, "einstellen" oder "nicht einstellen" zu empfehlen, bitten Sie sie, zu beurteilen, ob ein Kandidat den Standards des Unternehmens entspricht. Diese werden dazu beitragen, die Unterschiede zwischen verschiedenen Interviewern zu beseitigen und dem Team ein genaueres Bild von jedem Kandidaten zu geben.
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Nachdem neue Kandidaten eingestellt wurden, denken Sie nicht, dass Sie fertig sind.
"Viele Unternehmen machen den Fehler, Monate damit zu verbringen, eine Pipeline für die Rekrutierung der besten Leute aufzubauen, verbringen dann aber wenig Zeit mit der eigentlichen Einarbeitung, um sicherzustellen, dass sie erfolgreich sind."
Best Practices für die Einarbeitung
Senden Sie ein Willkommensschreiben: Senden Sie einen Brief an neue Mitarbeiter mit cc an ihre relevanten Teams.Erklären Sie darin ihre Rolle, an wen sie berichten und welche Ziele sie haben. Bitten Sie um eine interessante Tatsache über sie, die sie bereit sind zu teilen.
Erstellen Sie ein Willkommenspaket: Dies kann praktische Gegenstände wie einen Laptop und eine E-Mail-Adresse enthalten, sollte aber auch Dinge wie ein Buch, das den Managementstil, den Sie nachahmen möchten, oder Firmenmerchandise ausdrückt. Persönliche Berührungen sind schön. Zum Beispiel eine signierte oder handschriftliche Notiz oder einen Firmenstrampler, wenn sie ein Neugeborenes haben.
Verwenden Sie ein Buddy-System: Es wird Prozesse, Jargon, Werkzeuge und Strukturen geben, die einzigartig für das Unternehmen sind. Koppeln Sie neue Mitarbeiter mit jemandem, der mehr Erfahrung hat, damit sie all dies lernen und schneller maximale Effizienz erreichen können.
Stellen Sie sicher, dass sie echte Verantwortung für ihre Arbeit haben: Versuchen Sie, ihnen eigene Projekte zu geben oder Projekte an sie zu übergeben, die sie zu ihren eigenen machen können. Sie werden sich so mehr verbunden fühlen und stolzer auf ihre Arbeit sein.
Setzen Sie Ziele: Das Setzen von 30-, 60- und 90-Tage-Zielen gibt neuen Mitarbeitern eine Richtung. Aber stellen Sie sicher, dass Sie diese Ziele überprüfen und aktualisieren, sonst werden sie ziemlich schnell nutzlos.
Veränderung
In dieser Phase des Unternehmenswachstums haben Sie im Grunde genommen alle 6-12 Monate ein neues Unternehmen. Wie Google, das in dreieinhalb Jahren von 1.500 Mitarbeitern auf 15.000 gewachsen ist.
Wenn ein CEO sich nicht an diese Veränderung anpassen kann, könnte der Vorstand bald erkennen, dass er nicht mehr die beste Person ist, um das Unternehmen zu führen. Woran kann ein CEO das erkennen? Wie kann man wissen, wann das passiert?
Reid Hoffman spricht darüber, wie der Vorstand mit einem CEO interagieren sollte und legt eine dreistufige Skala für die Interaktion von Vorständen mit CEOs vor.
Grünes Licht: "Sie sind der CEO, treffen Sie die Entscheidung, wir beraten nur." Das ist der Zustand, in dem Sie als CEO sein wollen. Der Vorstand ist nicht da, um das Unternehmen zu führen und wenn ein CEO gut arbeitet, werden sie es nicht tun. Wenn der CEO das Management des Unternehmens mit nur beratender Eingabe vom Vorstand handhabt und der Vorstand ihnen vertraut, ist jeder auf grünem Licht.
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Gelbes Licht: "Ich habe eine Frage zum CEO. Sollten wir auf grünem Licht sein?" Wenn Sie auf gelbem Licht sind, gibt es irgendein Problem oder der Vorstand hat irgendwelche Fragen. Das ist in Ordnung, aber der Trick ist, dass dies nur vorübergehend sein sollte. Lassen Sie niemals zu, dass gelbes Licht lange Zeit der Standardzustand ist. Entweder beheben Sie das Problem, um auf grünes Licht zu wechseln, oder das gelbe Licht sollte rot werden.
The CEO's role in a high-growth company, as described in the High Growth Handbook, is crucial and multifaceted. The CEO is expected to make key decisions and manage the company with minimal input from the board, who serve in an advisory capacity. This implies that the CEO needs to have a deep understanding of the business, strong decision-making skills, and the ability to lead and manage effectively. The CEO's performance can significantly influence the company's growth trajectory. If the CEO is performing well, the board will trust them to run the company, creating a 'green light' situation where the CEO has the freedom to steer the company towards growth.
A small business can use the key frameworks covered in the High Growth Handbook to grow by first understanding the importance of the CEO's role in decision-making. The CEO should be able to manage the company with only advisory input from the board. This involves making critical decisions and steering the company towards growth. Additionally, the business should focus on finding a good product with strong market fit, as this is a crucial factor for scaling up. The book also provides other frameworks that can be beneficial for high-growth companies.
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Rotes Licht: "Der CEO wird nicht mehr lange der CEO sein." Wenn der Vorstand das Management des Unternehmens übernimmt, bedeutet das in der Regel, dass der CEO eine schlechte Arbeit leistet.Wenn der Vorstand aus erfahrenen Personen besteht, die wissen, was die Aufgabe eines Vorstands sein soll, suchen sie nach einem neuen CEO, ob der CEO es weiß oder nicht.
The 'yellow light' strategy, as outlined in the High Growth Handbook, is not a specific strategy that companies implement, but rather a state of affairs that companies may find themselves in. It refers to a situation where there are some problems or questions that need to be addressed. The goal is to resolve these issues and move to a 'green light' state, or if the issues can't be resolved, to recognize that and move to a 'red light' state. Therefore, it's not applicable to provide examples of companies that have 'implemented' this strategy. It's more about how companies handle challenges and problems that arise.
The High Growth Handbook provides key insights and frameworks that are relevant to contemporary issues of company growth and management. It offers guidance on how to scale from an early-stage startup to a company listed on the S&P. The book covers various aspects of growth, including hiring, managing, and scaling teams, creating and managing a board, and dealing with crises. It's a valuable resource for CEOs and leaders of high-growth companies.
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"Der schwierige Teil ist, dass die meisten Menschen nur den ersten Teil machen wollen, nämlich herausfinden, was das Unternehmen tun sollte. Praktisch gesehen, denke ich, besteht die Arbeit zu 5% daraus und zu 95% sicherzustellen, dass es passiert. Und das Ärgerliche für viele CEOs ist, dass die Art und Weise, wie man es geschehen lässt, unglaublich repetitiv ist. Es ist immer wieder das gleiche Gespräch mit Mitarbeitern oder der Presse oder Kunden. Man muss einfach unermüdlich sagen: "Das ist es, was wir tun, das ist der Grund dafür, und so werden wir es tun." Und dieser Teil - die Kommunikation und das Verkünden der Unternehmensvision und -ziele - ist zeitlich gesehen bei weitem der größte Teil der Arbeit." — Sam Altman, Y Combinator
Schließlich werden Sie so viele Menschen eingestellt haben, dass Sie fast ein ganz neues Personal haben. Das Unternehmen wird neue Verfahren und Betriebsprinzipien haben. Es wird neue Produkte und neue Märkte geben. Es wird ganz neue Abteilungen im Unternehmen geben. Führungskräfte müssen sich daran erinnern, dass sie nicht vorhersagen können, wo das Unternehmen in drei oder fünf oder zehn Jahren sein wird, so dass sie dafür nicht planen können. In dieser Phase planen Sie alles für den mittelfristigen Zeitraum. Stellen Sie Menschen ein, die den Bedürfnissen des Unternehmens für die nächsten 12-18 Monate gerecht werden, bauen Sie eine Organisationsstruktur für die nächsten 12-18 Monate, bauen Sie einen Vorstand für die nächsten 12-18 Monate.
Communication and evangelizing the company vision are crucial for a company's growth. They ensure that all employees, customers, and stakeholders understand the company's direction and goals. This alignment is key to driving the company forward. It helps in decision-making, fosters a sense of belonging, and motivates employees to work towards the shared vision. Moreover, it helps in attracting the right customers and partners who align with the company's vision. Hence, it's not just about deciding the company's direction but ensuring that everyone is on board and working towards it.
Startups might face several obstacles when applying the concepts from the High Growth Handbook. One potential challenge is the lack of resources, including financial, human, and time resources. Overcoming this requires careful planning, prioritization, and efficient resource management. Another obstacle could be resistance to change within the organization. This can be mitigated by clear communication of the vision and goals, as well as the benefits of the proposed changes. Additionally, startups may struggle with implementing the strategies due to lack of experience or expertise. In this case, seeking advice from mentors or hiring experienced professionals can be beneficial.
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Unweigerlich bedeutet dies, dass Sie Ihr Unternehmen umstrukturieren müssen. Wahrscheinlich mehr als einmal. Gil zeigt uns, wie man das macht:
Entscheiden Sie, warum das Unternehmen die neue Organisationsstruktur benötigt
Bestimmen Sie, welche Organisationsstruktur am pragmatischsten ist
Holen Sie sich die Zustimmung der richtigen Personen vor der Umsetzung
Kündigen Sie die Umstrukturierung an und setzen Sie sie innerhalb von 24 Stunden vollständig um. Jeder muss schnell handeln, sonst geben sie den Menschen Zeit, sich gegen die Umstrukturierung zu wehren und Zeit für Gerüchte und Panik zu verbreiten. Wenn zwischen der Ankündigung einer Umstrukturierung und ihrer Umsetzung viel Zeit liegt, wird diese Zeit unproduktiv sein.
Informieren Sie alle über die Führung und stellen Sie sicher, dass sie bereit sind, Fragen dazu zu beantworten, bevor Sie sie ankündigen.
Beseitigen Sie Unklarheiten, stellen Sie sicher, dass die Führung zu 100% weiß, wohin jeder geht und dass alle anderen zu 100% wissen, wohin sie gehen.
Kommunizieren Sie direkt, klar und mitfühlend. Hören Sie sich die Bedenken der Menschen an, aber halten Sie das Zurückgehen auf ein Minimum, dies geschieht aus einem Grund und das Zurückgehen könnte nur anfangen, das zu untergraben.
Der beste Weg, gute Mitarbeiter zu halten, besteht darin, ihnen jemanden zu geben, von dem sie lernen können. Dies wird ihnen helfen, sich von dem Unternehmen, in das sie eingestellt wurden, zu dem Unternehmen zu entwickeln, das es 8 Monate später sein wird. Stellen Sie sicher, dass Sie diese Änderungen kommunizieren.Menschen können nicht mit etwas wachsen, wenn sie das Wachstum nicht sehen, daher muss ein CEO sicherstellen, dass jeder unter ihnen versteht, wie und warum das Unternehmen sich verändert und ihnen helfen, den Weg zu finden, wie sie am besten in das neue Unternehmen passen.
Clear and compassionate communication plays a crucial role in the successful implementation of a reorganization in a company. It helps in removing ambiguity and ensuring that everyone knows where they are going. It allows for the expression of concerns and minimizes resistance to the reorganization. It also prevents the spread of rumors and panic, which can be detrimental to the reorganization process. Moreover, it helps in getting buy-in from the right people and ensures that the reorganization is implemented swiftly and effectively.
A startup can ensure a smooth transition during a reorganization by following these steps:
1. Decide why the company needs the new organizational structure. 2. Determine what organizational structure is most pragmatic. 3. Get buy-in from the right people before implementation. 4. Announce and completely implement the reorganization within 24 hours to prevent resistance and spread of rumors. 5. Brief everyone on leadership and make sure they're ready to answer questions about it before announcing. 6. Remove ambiguity, ensure leadership knows where everyone is going and that everyone else knows where they are going. 7. Communicate directly, clearly, and compassionately. Listen to people's concerns, but keep backtracking to a minimum.
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"Wenn es um Kultur geht, denke ich, dass die Hauptfehler, die Unternehmen machen, darin bestehen, zu kostbar damit umzugehen, zu entschuldigend zu sein und sie nicht als dynamisch und veränderbar zu behandeln." — Patrick Collison, Stripe
Schätzfragen
Interviewer legen mehr Wert auf Ihren Problemlösungsansatz als auf eine numerisch genaue Antwort. Verwenden Sie diesen 8-Schritte-Prozess, um Schätzfragen zu beantworten.
Klären Sie die Frage — Wiederholen Sie die Frage dem Interviewer und fragen Sie nach jedem Detail, das unklar erscheint.
Identifizieren Sie das erforderliche Wissen, um die Frage zu beantworten — Finden Sie heraus, welche Daten Sie haben und was berechnet werden muss. In einigen Fällen können Sie die Interviewer nach kritischen Fakten fragen.
Stellen Sie eine Gleichung auf — Formulieren Sie eine Gleichung, um das Problem zu lösen. Bevor Sie einen Ansatz wählen, brainstormen Sie mehrere mögliche Gleichungen und wählen Sie den besten Angriffsplan. Kommunizieren Sie Ihren Ansatz, um Ihren Denkprozess dem Interviewer zu demonstrieren.
Denken Sie über Randfälle nach — Denken Sie über mögliche Randfälle und Probleme im Ansatz nach. Seien Sie offen über Herausforderungen, um dem Interviewer zu zeigen, dass Sie detailorientiert sind und keine Angst haben, die Mängel Ihres Ansatzes zu diskutieren.
Zerlegen Sie es — Berechnen Sie jede Komponente der Gleichung durch die Erstellung von Unter-Gleichungen.
Nennen Sie Ihre Annahmen — Verlassen Sie sich auf Erfahrung und Intuition, um vernünftige Schätzungen für Schlüsselvariablen zu machen. Nennen Sie Ihre Annahmen klar. Wählen Sie runde Zahlen.
Berechnen — Machen Sie die Mathematik. Denken Sie daran, dass Schätzfragen nur eine ungefähre Antwort erfordern.
Plausibilitätsprüfung — Überprüfen Sie, bevor Sie die Antwort dem Interviewer mitteilen, ob Ihre Antwort in Übereinstimmung mit allgemein bekannten Fakten vernünftig ist.
Fallfragen
PM-Interview-Fallfragen können Sie in die Irre führen, weil sie gefährlich ähnlich zu Berater-Fallfragen sind. Im Gegensatz zu Fallinterviews, bei denen Berater aufgefordert werden, organisationsweite Probleme auf der Grundlage von Daten zu lösen, erwarten Interviewer von PM-Kandidaten, dass sie Produktfragen durch Verlassen auf ihre Produktinstinkte lösen. PM-Kandidaten müssen fundierte Geschäftsentscheidungen treffen, auch wenn detaillierte Daten fehlen. Verwenden Sie Management-Frameworks wie die 4P's, SWOT-Analyse und Porter's fünf Kräfte, um Ihre Antwort zu strukturieren.
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""Der beste Weg, Produktmanagement zu erlernen, ist durch Beobachtung und Interaktion mit erfahrenen PMs.Achten Sie auf Produkte, die Benutzer lieben, und finden Sie Möglichkeiten, mit den PMs hinter ihnen in Kontakt zu treten. Sprechen Sie mit ihnen, um ihren Prozess und die Frameworks zu verstehen, die sie zur Entscheidungsfindung verwenden. Neben der Möglichkeit, mehr über Produktmanagement zu erfahren, kann ein robustes Netzwerk viele PM-Möglichkeiten eröffnen.""
The High Growth Handbook presents several innovative ideas. One of them is the concept of scaling a startup to list on the S&P. It emphasizes the importance of strong market fit and the need for CEOs of high-growth companies to understand key frameworks. Another surprising idea is the emphasis on solving product questions through reliance on product instincts in the absence of detailed data. The book also highlights the use of management frameworks like the 4P's, SWOT analysis, and Porter's five forces to structure responses and make sound business decisions.
The lessons from the High Growth Handbook can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, the book emphasizes the importance of finding a good product with strong market fit, which is crucial in any business environment. Secondly, it provides key frameworks that CEOs of high-growth companies need to understand and apply, such as the 4P's, SWOT analysis, and Porter's five forces. These frameworks can help businesses make sound decisions even in the absence of detailed data. Lastly, the book encourages reliance on product instincts, which can be particularly useful in fast-paced, innovative business environments where data may not always be available or applicable.
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Fusionen und Übernahmen
M&A, nach Gils Schätzung, ist ein kriminell unterschätztes Werkzeug für Unternehmen in der Hyperwachstumsphase. Normalerweise als Werkzeug für Giganten gedacht, sind die meisten Unternehmen in der Hyperwachstumsphase tatsächlich in einer starken Position, um andere Unternehmen zu erwerben. Dieses Werkzeug kann einem Unternehmen Zugang zu Talenten verschaffen, die es sonst nicht bekommen könnte, kann Konkurrenten ausschalten oder verhindern, dass Konkurrenten in den Markt eintreten, kann seine eigenen Produkte verbessern und die Entwicklung um Monate oder Jahre vorantreiben. Viele der Produkte, die wir heute als integralen Bestandteil einer Unternehmensstrategie betrachten, wurden tatsächlich durch M&A erworben. Google hat beispielsweise Android, Google Maps (von ZipDash) und Gmail (von Reqwireless) auf diese Weise erworben.
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Es gibt drei Hauptwege, wie Ihr Unternehmen dieses Werkzeug nutzen kann:
Einstellungs-M&As – Diese M&As, auch Team-M&As oder Acqui-Hires genannt, werden durchgeführt, um das Personal zu bekommen, das ein anderes Unternehmen hat. Wenn ein Unternehmen ein Produkt für maschinelles Lernen entwickeln möchte und ein scheiterndes Start-up hervorragende Ingenieure für maschinelles Lernen und KI hat, kann dieses Unternehmen das Start-up kaufen, um diese Ingenieure zum Team hinzuzufügen. Ihr Produkt kann beibehalten werden, aber das ist nicht der Hauptpunkt.
Produkt-M&As – Diese werden um eines Stückes IP willen durchgeführt. Die drei M&As von Google oben sind ein großartiges Beispiel. Wenn ein Unternehmen eine E-Mail-Anwendung entwickeln möchte, kann es das sicherlich selbst tun, aber oft wird es viel einfacher, schneller und billiger sein, einfach die Arbeit zu nutzen, die jemand anderes bereits getan hat.
Strategische M&As – Diese handeln in der Regel von Wettbewerb. Sie können entweder dazu dienen, einen Konkurrenten zu eliminieren, wie zum Beispiel die Übernahme von Instagram durch Facebook, oder um zu verhindern, dass Big Scary Company X in den Markt eintritt, indem das gleiche Unternehmen übernommen wird, das jetzt übernommen wird.
Obwohl Ihr Team möglicherweise gegen diese Rollups zugunsten der internen Entwicklung Widerstand leistet, wird es in der Regel der Fall sein, dass Sie sich mit strategischem M&A viel Zeit, Energie, Geld und Ärger ersparen.
Wenn Sie eine M&A in Betracht ziehen, erstellen Sie eine M&A-Roadmap. Fragen Sie sich:
Was brauchen Sie? Brauchen Sie Leute, neue Ingenieure oder Programmierer? Die Übernahme von drop.io durch Facebook diente hauptsächlich dazu, Sam Lessin zu bekommen. Brauchen Sie ein Werkzeug, das in ein Produkt umgewandelt werden kann, das Sie bereits haben, wie die Übernahme von Summarize durch Twitter und die anschließende Umwandlung in Twitter Search.Brauchen Sie ein völlig neues Produkt, wie bei Googles Übernahme von Android? Es könnte auch sein, dass Sie einen Konkurrenten aus dem Spiel halten müssen - obwohl diese Praxis derzeit als wettbewerbswidrig untersucht wird.
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Wer hat das, was Sie brauchen? Finden Sie heraus, welches Unternehmen etwas Ähnliches hat, was Sie brauchen. Es könnte mehr als eines geben. Wenn ja, finden Sie heraus, welches Produkt das beste ist, wer etwas hat, das Sie nicht selbst herstellen können, und wer am ehesten zu einem Verkauf bereit ist.
Welche Art von M&A verfolge ich? Produkt? Einstellung? Strategisch?
Passt dieses Unternehmen gut zu meinem? Führen Sie diese allgemeinen Überlegungen durch:
Können wir ein Unternehmen dieser Größe absorbieren, ohne unsere Kultur zu beeinträchtigen?
Wie wird unsere Organisationsstruktur und Berichtsstruktur aussehen?
Wird die Führung des Teams einen breiteren Einfluss auf unser Unternehmen haben?
Gibt es Bereiche, mit denen wir zu kämpfen haben, die sie übernehmen können?
Börsengänge
Gil glaubt, dass viele Unternehmen in diesem Jahrhundert zu lange gewartet haben, um an die Börse zu gehen. Viele Unternehmen haben in den 2000er und frühen 2010er Jahren so lange wie möglich gewartet. Gil glaubt, dass dies ein Fehler ist und dass CEOs versuchen sollten, so schnell wie möglich an die Börse zu gehen. Seiner Meinung nach überwiegen die Vorteile bei weitem die Nachteile - Aber wie weiß man, wann es für ihr Unternehmen richtig ist?
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Vorteile
Mitarbeiterbindung, Einstellung und Umwandlung: Nach einem Börsengang steigen oft die Umwandlungsrate und die Bindung neuer Mitarbeiter. Neue Mitarbeiter schätzen die neue, liquidere Aktie höher ein und glauben, dass sie in dem Unternehmen eine größere Zukunft haben. Alteingesessene Mitarbeiter könnten jetzt gehen, da sie ihre Aktien leichter verkaufen können, aber viele wären sowieso gegangen.
Fusionen & Übernahmen: Beim Kauf eines Unternehmens besteht nun keine Notwendigkeit mehr, zu diskutieren und zu debattieren, wie viel Aktien tatsächlich als Währung wert sind.
Neue Kapitalquellen für ein Unternehmen: Die öffentlichen Märkte geben einem Unternehmen Zugang zu viel mehr Finanzmitteln. Tesla hätte zum Beispiel nicht das Geld, das es jetzt hat, wenn seine Aktie nicht so hoch auf dem öffentlichen Markt bewertet wäre. Besonders in einem engen Kapitalmarkt kann dies Finanzmittel bereitstellen, wenn sonst keine verfügbar sind.
Fähigkeit, in großem Maßstab zu kooperieren oder zu verkaufen: Ein börsennotiertes Unternehmen wird für Partnerschaften, Verkäufe und andere Geschäftsaktivitäten ernster genommen.
Finanzielle und geschäftliche Disziplin: Der Druck des öffentlichen Marktes kann Unternehmen dazu zwingen, ihre finanzielle Position ernster zu nehmen. Für Facebook war die Monetarisierung erst nach ihrem ersten großen Einbruch bei den Verkaufspreisen ein größeres Anliegen, als Zuckerberg sein Team dazu anwies, sie ernsthafter zu entwickeln.
Nachteile
Größerer, komplexerer Vorstand: Sobald ein Unternehmen an die Börse geht, muss es Ausschüsse auf Vorstandsebene besetzen. Dies macht den Vorstand größer und komplexer, was auch bedeutet, dass er schwieriger zu verwalten ist.
Finanzielle und andere Kontrollen: Unternehmen müssen sich an mehr Vorschriften und finanzielle Kontrollen halten. Einiges davon wird insgesamt gut für das Geschäft sein, aber mehr wird es nur verlangsamen.
Verschiebung der Mitarbeiterstruktur: Mit der Entwicklung des Unternehmens werden neue Mitarbeiter risikoaverser sein als die frühen. Wären sie risikofreudiger, wären sie früher beigetreten.
Das Ikarus-Dilemma
Zuletzt teilt Gil die Top 3 Szenarien, die man vermeiden sollte, wenn es so aussieht, als ob alles auf einem aufsteigenden Pfad ist und kein Ende der guten Zeiten in Sicht ist.
Verschwende nicht – Auf dem Höhepunkt seiner Finanzierungsrunde kaufte Dropbox seinem Büro einen riesigen Chrom-Panda. Aber mit der Zeit wurde der Panda zu einem Symbol für verschwenderische Ausgaben. Wenn Ihr Unternehmen VC-Geld für eine Juicero-Maschine ausgeben möchte, sind Sie wahrscheinlich zu nahe an die Sonne geflogen.
Zu weit ausdehnen – Während Uber mit seiner Investition in sein chinesisches Pendant DiDi 20% des chinesischen Marktes erobern konnte, wurden fast alle anderen Technologiegiganten, die versucht haben, in China zu starten, wegen ihrer Nichtbeachtung der chinesischen Regeln blockiert und ausgeschlossen. Versuchen Sie nicht, sich zu schnell auszudehnen, ohne die Regeln der Länder, in die Sie einsteigen möchten, abzuwägen, oder Sie sind zu nahe an die Sonne geflogen.
Falsche Lässigkeit – Gil arbeitete einmal für ein 120-köpfiges Team bei einem von der VC-Firma Sequoia unterstützten Start-up. Drei Monate nach seinem Eintritt wuchs das Unternehmen auf 150 Teammitglieder. Nach einer Entlassungsrunde dachte das Unternehmen, ein Billardtisch würde die Mitarbeitermoral verbessern. Aber in den neun Monaten, die folgten, hielt das Unternehmen vier weitere Entlassungsrunden ab, bis das Team auf 12 schrumpfte. Der Billardtisch wurde zu einem Symbol für "Unternehmensverschwendung" und jeder, den Gil beim Billardspielen sah, verlor seinen Job in der nächsten Entlassungsrunde.
Obwohl es eine gute Idee zu sein scheint, die Moral mit Arbeitsplatzvorteilen zu stärken (insbesondere auf dem Höhepunkt Ihres Wachstums) - es ist besser, Geld dort auszugeben, wo es zählt, damit Sie nicht kopfüber in die Sonne fliegen.
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