Vous avez trouvé un bon produit avec une forte adéquation au marché, alors comment passer d'une startup en phase de démarrage à une cotation sur le S&P? L'auteur Elad Gil, cofondateur de Color Genomics et VP chez Twitter, expose les principaux cadres que les PDG d'entreprises à forte croissance doivent comprendre dans Manuel de Croissance Élevée.
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Il fournit un guide complet des meilleures pratiques d'embauche, les trois phases du changement de gestion du PDG de LinkedIn Co-Founder Reid Hoffman, une feuille de route pour le succès des fusions et acquisitions de l'investisseur majeur Marc Andreessen, et un cadre en huit étapes pour évaluer les avantages et les inconvénients des introductions en bourse. Avec des conseils spécifiques et applicables à chaque étape de l'hyper-croissance, ce guide est destiné à lancer les fondateurs et leurs entreprises vers la lune.
There are numerous resources available for understanding the pros and cons of IPOs. These include financial news websites, business journals, books on finance and investment, online courses, and seminars. Consulting with financial advisors or investment professionals can also provide valuable insights. It's important to do thorough research and consider multiple sources to get a well-rounded understanding.
Some other strategies for managing hyper-growth could include developing a strong company culture to maintain employee engagement and productivity, implementing robust financial management systems to handle increased revenue and expenses, and investing in technology and infrastructure to support the growing business operations. It's also important to have a clear strategic plan in place that outlines the company's goals and how to achieve them during this period of rapid expansion.
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Top 20 des idées clés
Le cadre de haute croissance de Marc Andreessen est le suivant: Étape 1. hyper-concentration sur l'adéquation produit-marché. Étape 2. Les grands produits attireront les imitateurs. Étape 3. Innovez vos produits pour ne pas être dépassé par les concurrents ou vous vous mettrez hors de l'entreprise par des innovateurs qui le font, comme Blockbuster et Netflix.
Les fusions et acquisitions sont un outil puissant et sous-estimé, même pour les start-ups de plus petite échelle en phase d'hyper-croissance. Par exemple, Google Maps, Android et Gmail étaient toutes des acquisitions que Google a faites relativement tôt.Les fusions et acquisitions apportent de nouveaux talents et capacités à votre organisation, éliminent la concurrence et vous font économiser beaucoup de temps et d'argent. Utilisez les fusions et acquisitions et achetez d'autres entreprises de manière libérale. Andreessen discute du modèle d'entreprises comme IBM, Microsoft et Cisco qui ont grandi grâce aux fusions et acquisitions. Entre 1995 et 2000, Cisco a acheté soixante-dix-neuf entreprises et cela a largement contribué à faire d'eux l'entreprise à capitalisation boursière de 230 milliards de dollars qu'ils sont aujourd'hui.
Une excellente façon d'éliminer les biais dans l'embauche est l'évaluation des candidats. Au lieu de scores subjectifs, laissez l'intervieweur évaluer sur la base d'une grille d'évaluation concrète. Au lieu de demander aux intervieweurs de recommander "embaucher" ou ne pas embaucher", demandez-leur d'évaluer si quelqu'un répond aux normes de l'entreprise.
Vous ne pouvez pas être bon en tout, mais vous n'avez pas à l'être si vous embauchez bien. Les PDG ne devraient pas se mettre toute la pression pour tout faire, ils devraient plutôt trouver des personnes qui sont meilleures qu'eux et déléguer. Aaron Levie, PDG de Box, n'avait aucune expérience dans la construction de ce type d'entreprises à forte croissance, il a donc embauché Dan Levin d'Intuit en tant que COO pour l'aider à construire une organisation capable de gérer un grand nombre d'employés. Lorsqu'un PDG délègue, il doit lâcher prise. S'ils "délèguent" mais se retrouvent toujours constamment impliqués avec inquiétude sur ce que font les employés, ils n'ont soit pas renoncé au contrôle, soit leur équipe n'est pas capable d'exécuter la tâche déléguée.
Pendant le processus d'embauche, considérez la conversion des candidats en termes de temps passé mesuré par rapport à la probabilité pour les candidats d'accepter le travail. Plus il faut de temps pour les interviewer, les relancer et les embaucher, moins ils sont susceptibles d'accepter le poste.
Ne lésinez pas sur l'intégration. Trop de PDG consacrent beaucoup de temps et de ressources à l'embauche (comme ils le devraient) mais oublient de mettre en place un bon programme d'intégration. C'est simplement du gaspillage. Envoyez une lettre de bienvenue et un package d'intégration avec ce dont ils auront besoin et ce qu'ils devront savoir. Associez-les à un collègue, fixez des objectifs et assurez-vous qu'ils ont une véritable propriété sur leur rôle.
Pendant une réorganisation d'entreprise, suivez ce cadre en sept étapes pour la gestion du changement : 1) Décidez pourquoi réorganiser. 2) Déterminez quelle structure est la plus pratique. 3) Obtenez l'adhésion des dirigeants. 4) Agissez rapidement. 5) Assurez-vous que la direction comprend et peut l'expliquer avant de l'annoncer. 6) Éliminez l'ambiguïté. 7) Communiquez directement, clairement et avec compassion.
Une fois qu'une entreprise trouve l'adéquation produit/marché, le réseau, les compétences et les conseils nécessaires du conseil d'administration changeront. À l'approche d'une introduction en bourse, elle aura besoin de plus de directeurs indépendants, d'opérateurs et de membres spécialisés du conseil.Si un membre indépendant du conseil d'administration doit être changé, cela peut être fait soit par A) un vote du conseil, B) un vote des actions, ou C) un accord mutuel. Les membres du conseil d'administration de VC sont plus difficiles à enlever et nécessitent soit A) un changement dans la composition globale du conseil, B) un rachat, ou C) le consentement de la société de VC.
Selon le PDG de LinkedIn, Reid Hoffman, même si vous devez remplacer votre PDG, vous avez toujours besoin de quelqu'un avec l'état d'esprit d'un fondateur. Un PDG est embauché pour un ensemble de compétences, mais en fin de compte, s'ils n'ont pas la bonne perspective, ils ne sont qu'un gestionnaire d'actifs.
Rédigez un guide pour vous-même. Claire Hughes Johnson - COO de Stripe - a écrit un guide sur elle-même lorsqu'elle a commencé dans cette entreprise et cela peut être un excellent moyen de faire savoir aux gens à quoi s'attendre de leurs dirigeants ainsi que ce que les dirigeants attendent d'eux. Cela peut également initier des pratiques qu'un PDG souhaite que les employés connaissent lorsqu'ils travaillent avec eux afin qu'ils ne perdent pas en efficacité.
Une évaluation de 500 millions à 1 milliard de dollars tend à être le moment où les fondateurs et les employés vendent ou envisagent la vente de certaines actions. Cela est dû à trois raisons : 1) Il a probablement fallu plusieurs années pour en arriver à ce point et les événements de la vie peuvent signifier que les gens ont besoin de plus de liquidités. 2) À ce stade, la majeure partie de leur valeur nette peut être liée aux actions de l'entreprise et la diversification devient attrayante.3) Les employés peuvent être moins confiants que l'entreprise continuera à croître au rythme qu'elle avait auparavant.
La bande passante compte souvent plus que l'ajustement parfait. Parfois, il est préférable qu'un dirigeant puisse faire beaucoup de choses bien plutôt que certaines choses parfaitement. Placez les gens dans des positions où ils peuvent le faire. Alex Macgillivray était le conseiller général de Twitter. Normalement, un GC n'aurait pas le support utilisateur, la confiance et la sécurité, et le développement d'entreprise/M&A qui lui rapportent tous, mais la capacité d'Alex à jongler avec ces tâches en a fait l'un des dirigeants les plus précieux de Twitter.
Planifiez à moyen terme. Planifier à court terme peut se retourner contre vous. Dans une phase de croissance hyper rapide, une entreprise peut changer rapidement en six à douze mois et devenir une toute nouvelle entreprise. Mais ne planifiez pas trop loin non plus. Si une entreprise a une équipe d'ingénieurs de 10 personnes qui passe à 30 personnes en un an, elle n'a pas besoin d'embaucher un SVP de Salesforce dont le travail est de gérer une équipe de 1 500 personnes. Personne ne sait ce dont l'entreprise aura besoin dans trois ans, alors planifiez pour ce que vous savez maintenant.
Patrick Collison, le PDG de Stripe, dit qu'il est facile d'apprendre les mauvaises leçons du succès précoce. Si une entreprise est arrivée au point de croissance hyper rapide, elle a fait beaucoup de choses correctement dans les premières étapes. Mais elle a aussi fait beaucoup d'erreurs. Juste parce que quelque chose a fonctionné ou n'a pas eu de conséquences négatives dans le passé ne signifie pas que c'était ce qui aurait dû être fait ou que cela devrait être répété.
Soyez attentif à la manière dont le conseil d'administration interagit avec vous en tant que PDG. Reid Hoffman a créé le cadre en trois étapes suivant pour mesurer le statut d'un PDG avec son conseil d'administration : À un "Feu Vert", le PDG prend toutes les décisions et le conseil n'est que consultatif. À "Feu Jaune", il y a des questions qui peuvent être résolues, mais un bon conseil ne restera pas longtemps. À "Feu Rouge" il y aura bientôt un nouveau PDG.
Il existe quatre types de chefs de produit et le type que vous choisissez dépendra des besoins de votre entreprise. Les chefs de produit commerciaux sont excellents pour transformer les commentaires des clients en modifications de produit. Les chefs de produit techniques peuvent traiter avec l'équipe d'ingénierie et excellent dans les tâches orientées vers l'intérieur. Les chefs de produit de conception peuvent révolutionner l'expérience utilisateur. Et les chefs de produit de croissance peuvent identifier et manipuler les leviers critiques à l'adoption du produit.
Joelle Emerson, PDG de Paradigm, dit qu'il est important non seulement que les organisations soient justes, mais que les personnes impliquées les perçoivent comme telles. Assurez-vous que les processus de promotion, de rétrogradation et d'embauche sont structurés et standardisés afin que les gens aient l'impression que ces décisions ne sont pas arbitraires.
Ne pensez pas qu'un bon cycle de presse peut compenser une mauvaise décision commerciale, ou qu'un mauvais cycle de presse peut ruiner une bonne. La presse n'est pas rien, mais pour la plupart des entreprises, ce n'est pas ce sur quoi elles devraient se concentrer.Theranos a autrefois enchanté la presse et est maintenant en faillite; Facebook a eu plus que sa part de mauvaise presse et est évalué à plus de 1 billion de dollars.
Soyez prudent avec les investisseurs de Wall Street lorsque vous obtenez un financement en phase avancée. Contrairement aux investisseurs de la Silicon Valley auxquels la plupart des startups sont habituées, Wall Street n'est pas hyper concentrée sur les startups et ne sera pas aussi patiente ou accommodante que Sand Hill Road.
Allez en bourse dès que vous le pouvez. Dans le passé, les entreprises ont attendu trop longtemps. Pendant la période de 2007-2012, la plupart des entreprises ont attendu le plus longtemps possible pour aller en bourse et cela les a vraiment limitées. Aller en bourse donnera à une entreprise un nouveau capital, une meilleure monnaie pour les fusions et acquisitions, lui permettra de croître plus rapidement et offrira de nouvelles opportunités d'expansion. Par exemple, Tesla ne serait pas en mesure de financer d'énormes projets de la manière dont elle le fait aujourd'hui sans ses actions hautement valorisées. Les avantages l'emportent souvent sur les risques.
Résumé
Embauche
Si votre entreprise est en phase de croissance hyper rapide, les nouvelles embauches prendront beaucoup de votre temps en tant que PDG. Pendant son temps chez Twitter, Gil a vu l'entreprise passer de seulement 90 employés à 1 500 en deux ans et demi.
Si votre entreprise est en phase de croissance hyper rapide, les nouvelles embauches prendront beaucoup de votre temps en tant que PDG. Pendant son temps chez Twitter, Gil a vu l'entreprise passer de seulement 90 employés à 1 500 en deux ans et demi.
Lors de l'embauche, il est important de s'assurer que chaque candidat passe par le même processus. Un PDG peut croire que c'est le cas parce qu'il a donné les mêmes instructions à tous ses managers et intervieweurs, mais chacun de ces individus apportera ses propres perspectives, interprétations et préjugés qui changeront la façon dont ils exécutent les instructions. C'est pourquoi les PDG devraient standardiser leur processus d'embauche à un niveau de détail plus grand qu'ils ne le feraient avec d'autres instances de délégation.
Some tools and techniques that can help in standardizing the hiring process include creating a structured interview process, using a consistent job description template, implementing a scoring system for evaluating candidates, and utilizing HR software that can help manage and track the hiring process. It's also beneficial to provide training for interviewers to ensure they understand the importance of a standardized process and how to effectively implement it.
A CEO can train their managers and interviewers to minimize biases in the hiring process by implementing standardized hiring procedures. This includes creating a uniform set of interview questions, providing training on unconscious bias, and promoting a diverse and inclusive workplace culture. It's also beneficial to use data-driven decision-making processes and to have multiple people involved in the hiring process to reduce individual biases.
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Assurez-vous que chaque candidat se voit poser les mêmes questions, assurez-vous que les références se voient poser les mêmes questions, et assurez-vous que les intervieweurs reçoivent des domaines de concentration sur lesquels porter leur attention avant d'entrer dans les entretiens.
Une excellente façon d'éliminer les préjugés et les interprétations est d'instituer un système de notation des candidats. Ne permettez pas à l'intervieweur d'interpréter comment un candidat a répondu à une question différemment d'un autre intervieweur. Au lieu de cela, créez un système de points ou un système de notation satisfaisant/insatisfaisant pour chaque question basé sur une grille d'évaluation concrète et mesurable. Au lieu de demander aux intervieweurs de recommander "embaucher" ou ne pas embaucher", demandez-leur d'évaluer si un candidat répond aux normes de l'entreprise. Ces éléments aideront à éliminer les disparités entre les différents intervieweurs et donneront à l'équipe une image plus précise de chaque candidat.
A scoring system can improve the transparency of the hiring process by eliminating bias and interpretation. It creates a standardized measure for assessing candidates, reducing disparities between different interviewers' evaluations. Instead of subjective recommendations, interviewers assess whether a candidate meets the company's standards based on a concrete, measurable rubric. This provides a more accurate and fair picture of each candidate.
The ethical considerations in using a scoring system in the hiring process include ensuring fairness, transparency, and objectivity. The scoring system should be based on a concrete, measurable rubric to eliminate bias and interpretation. It should not favor any candidate based on their personal attributes or characteristics that are not related to the job requirements. The scoring system should also be transparent, meaning that the criteria and process should be clear to all candidates. Lastly, the scoring system should be objective, meaning that it should assess whether a candidate meets the company's standards, rather than relying on subjective recommendations.
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Après que de nouveaux candidats ont été embauchés, ne pensez pas que vous avez terminé.
"De nombreuses entreprises commettent l'erreur de passer des mois à construire un pipeline pour recruter les meilleures personnes, mais passent ensuite peu de temps à les intégrer réellement pour s'assurer de leur succès."
Meilleures pratiques d'intégration
Envoyez une lettre de bienvenue : Envoyez une lettre aux nouveaux employés avec leurs équipes pertinentes en copie. Expliquez-y leur rôle, à qui ils rendent compte et leurs objectifs. Demandez-leur de partager un fait intéressant sur eux-mêmes.
Créez un pack de bienvenue : Cela peut inclure des éléments pratiques comme un ordinateur portable et une adresse e-mail, mais devrait également inclure des choses comme un livre qui exprime le style de gestion que vous espérez émuler ou des produits dérivés de l'entreprise. Les touches personnelles sont agréables. Par exemple, une note signée ou manuscrite ou une grenouillère de l'entreprise s'ils ont un nouveau-né.
Utilisez un système de parrainage : Il y aura des processus, du jargon, des outils et des structures qui sont uniques à l'entreprise. Associez les nouveaux employés à quelqu'un qui a plus d'expérience afin qu'ils puissent apprendre tout cela et devenir plus efficaces plus rapidement.
Assurez-vous qu'ils ont une véritable propriété sur leur travail : Essayez de leur donner leurs propres projets ou de leur transmettre des projets qu'ils peuvent s'approprier. Ils se sentiront plus connectés et plus fiers de leur travail de cette façon.
Définir des objectifs : La définition d'objectifs à 30, 60 et 90 jours donne aux nouveaux employés un sens de la direction. Mais assurez-vous de vérifier ces objectifs et de les mettre à jour, sinon ils deviendront rapidement inutiles.
Changement
À cette phase de croissance d'une entreprise, vous aurez essentiellement une nouvelle entreprise tous les 6 à 12 mois. Comme Google, qui est passé de 1 500 employés à 15 000 en trois ans et demi.
Si un PDG n'est pas capable de s'adapter à ce changement, le conseil d'administration peut bientôt commencer à réaliser qu'il n'est plus la meilleure personne pour diriger l'entreprise. Que peut surveiller un PDG ? Comment peut-on savoir quand cela commence à se produire ?
Reid Hoffman parle de la façon dont le conseil d'administration devrait interagir avec un PDG et présente une échelle à trois niveaux pour décrire comment les conseils devraient interagir avec les PDG.
Feu vert : "Vous êtes le PDG, prenez la décision, nous sommes consultatifs." C'est là que vous voulez être en tant que PDG. Le conseil n'est pas là pour diriger l'entreprise et si un PDG le fait bien, ils ne le seront pas. Si le PDG gère la direction de l'entreprise avec seulement des conseils du conseil et que le conseil lui fait confiance pour le faire, tout le monde est au feu vert.
The CEO's role in a high-growth company, as described in the High Growth Handbook, is crucial and multifaceted. The CEO is expected to make key decisions and manage the company with minimal input from the board, who serve in an advisory capacity. This implies that the CEO needs to have a deep understanding of the business, strong decision-making skills, and the ability to lead and manage effectively. The CEO's performance can significantly influence the company's growth trajectory. If the CEO is performing well, the board will trust them to run the company, creating a 'green light' situation where the CEO has the freedom to steer the company towards growth.
A small business can use the key frameworks covered in the High Growth Handbook to grow by first understanding the importance of the CEO's role in decision-making. The CEO should be able to manage the company with only advisory input from the board. This involves making critical decisions and steering the company towards growth. Additionally, the business should focus on finding a good product with strong market fit, as this is a crucial factor for scaling up. The book also provides other frameworks that can be beneficial for high-growth companies.
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Feu jaune : "J'ai une question sur le PDG. Devrions-nous être au feu vert ?" Si vous êtes au feu jaune, il y a un certain type de problème ou le conseil a des questions.C'est acceptable, mais l'astuce est que cela devrait être temporaire. Ne laissez jamais la lumière jaune être l'état standard des affaires pendant longtemps. Soit résolvez le problème pour passer à la lumière verte, soit la lumière jaune devrait devenir rouge.
The 'yellow light' strategy, as outlined in the High Growth Handbook, is not a specific strategy that companies implement, but rather a state of affairs that companies may find themselves in. It refers to a situation where there are some problems or questions that need to be addressed. The goal is to resolve these issues and move to a 'green light' state, or if the issues can't be resolved, to recognize that and move to a 'red light' state. Therefore, it's not applicable to provide examples of companies that have 'implemented' this strategy. It's more about how companies handle challenges and problems that arise.
The High Growth Handbook provides key insights and frameworks that are relevant to contemporary issues of company growth and management. It offers guidance on how to scale from an early-stage startup to a company listed on the S&P. The book covers various aspects of growth, including hiring, managing, and scaling teams, creating and managing a board, and dealing with crises. It's a valuable resource for CEOs and leaders of high-growth companies.
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Lumière rouge: "Le PDG ne sera plus le PDG très longtemps." Si le conseil d'administration gère la direction de l'entreprise, cela signifie généralement que le PDG fait un mauvais travail. Si le conseil a des personnes qui sont expérimentées et savent ce que le travail d'un conseil est censé être, ils chercheront un nouveau PDG, que le PDG le sache ou non.
The High Growth Handbook provides several actionable insights for CEOs facing management issues. First, it emphasizes the importance of a strong board that can provide guidance and oversight. If the board is managing the company, it may indicate that the CEO is underperforming. Second, it suggests that CEOs should be prepared for the possibility of being replaced if they are not able to effectively manage the company's growth. Finally, it underscores the need for CEOs to continually adapt and learn as their company scales.
The High Growth Handbook provides key frameworks for CEOs of high-growth companies, which can influence corporate strategies regarding CEO change management. It emphasizes the importance of the CEO's role and the potential need for change if the CEO is not performing well. This can lead to a proactive approach in identifying and preparing for potential CEO changes, ensuring smooth transitions and sustained growth.
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"La partie difficile est que la plupart des gens veulent juste faire la première partie, qui consiste à déterminer ce que l'entreprise devrait faire. En pratique, en termes de temps, je pense que le travail est de 5% cela et de 95% de s'assurer que cela se produit. Et la chose ennuyeuse pour de nombreux PDG est que la façon dont vous faites en sorte que cela se produise est incroyablement répétitive. C'est beaucoup de la même conversation encore et encore avec les employés ou la presse ou les clients. Vous devez simplement dire sans relâche, "C'est ce que nous faisons, voici pourquoi, et voici comment nous allons le faire." Et cette partie - la communication et l'évangélisation de la vision et des objectifs de l'entreprise - est de loin la plus grande partie du travail en termes de temps." — Sam Altman, Y Combinator
Finalement, vous aurez embauché tellement de personnes que vous aurez presque un tout nouveau personnel. L'entreprise aura de nouvelles procédures et principes de fonctionnement. Elle aura de nouveaux produits et de nouveaux marchés.Il y aura de nouveaux départements dans l'entreprise. Les dirigeants doivent se rappeler qu'ils ne peuvent pas prévoir où l'entreprise sera dans trois ou cinq ou dix ans, ils ne peuvent donc pas planifier cela. À cette phase, planifiez tout pour le moyen terme. Embauchez des personnes qui répondront aux besoins de l'entreprise pour les 12-18 prochains mois, construisez une structure organisationnelle pour les 12-18 prochains mois, constituez un conseil pour les 12-18 prochains mois.
Traditional sectors like manufacturing or retail can apply the hiring and organizational strategies discussed in the High Growth Handbook by focusing on medium-term planning. This involves hiring people who will meet the company's needs for the next 12-18 months, building an organizational structure for the same period, and constructing a board for the next 12-18 months. This approach allows for flexibility and adaptability, which are crucial in high-growth environments. It's also important to remember that the company's needs and direction may change over time, so the ability to adjust plans and strategies is key.
Potential obstacles in hiring new staff for a rapidly growing company include finding the right talent that aligns with the company's culture and goals, managing the increased costs associated with hiring, and integrating new employees into existing teams. These challenges can be overcome by implementing effective recruitment strategies, budgeting appropriately for new hires, and fostering a welcoming and inclusive company culture. It's also important to plan for the medium term, hiring people who will meet the company's needs for the next 12-18 months, and building an organizational structure and a board for the same period.
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Inévitablement, cela signifie que vous devrez réorganiser votre entreprise. Probablement plus d'une fois. Gil nous guide sur comment faire cela :
Décidez pourquoi l'entreprise a besoin de la nouvelle structure organisationnelle
Déterminez quelle structure organisationnelle est la plus pragmatique
Obtenez l'adhésion des bonnes personnes avant la mise en œuvre
Annoncez et mettez en œuvre complètement la réorganisation dans les 24 heures. Tout le monde doit se déplacer rapidement ou sinon ils donnent aux gens le temps de résister à la réorganisation et le temps pour les rumeurs et la panique de se propager. S'il y a beaucoup de temps entre l'annonce d'une réorganisation et sa mise en œuvre, ce sera un temps improductif.
Briefez tout le monde sur le leadership et assurez-vous qu'ils sont prêts à répondre aux questions à ce sujet avant l'annonce.
Éliminez l'ambiguïté, assurez-vous que le leadership sait à 100% où tout le monde va et que tout le monde sait à 100% où ils vont.
Communiquez directement, clairement et avec compassion.Écoutez les préoccupations des gens, mais minimisez autant que possible les retours en arrière, cela se fait pour une raison et les retours en arrière pourraient commencer à saper cela.
La meilleure façon de retenir de bons employés est de leur donner quelqu'un de qui ils peuvent apprendre. Cela les aidera à s'adapter de l'entreprise pour laquelle ils ont été embauchés à l'entreprise qu'elle sera 8 mois plus tard. Assurez-vous de communiquer ces changements cependant. Les gens ne peuvent pas grandir avec quelque chose s'ils ne voient pas la croissance, donc un PDG doit s'assurer que tout le monde sous eux comprend comment et pourquoi l'entreprise change et les aider à trouver la façon dont ils s'intégreront le mieux dans la nouvelle entreprise.
A small business can use the key topics or frameworks covered in the High Growth Handbook to grow by first ensuring they have a good product with strong market fit. Then, they can focus on retaining good employees by providing them with mentors they can learn from and ensuring they understand the company's growth and changes. The business should also communicate effectively with its employees about how and why the company is changing, and help them find their best fit in the new company structure. Lastly, the business should use the frameworks provided in the book to understand and implement high-growth strategies.
The lessons from the High Growth Handbook can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, it emphasizes the importance of retaining good employees by providing them with opportunities for growth and learning. This can be achieved by ensuring they understand the company's growth trajectory and their role in it. Secondly, it highlights the need for effective communication from the CEO about the company's changes and growth. This helps employees understand and adapt to the evolving business environment. Lastly, it underscores the importance of finding a good product-market fit before scaling, a principle that remains crucial in today's business landscape.
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"En ce qui concerne la culture, je pense que les principales erreurs que font les entreprises sont d'être trop précieux à ce sujet, d'être trop apologétique à ce sujet, et de ne pas la traiter comme dynamique et sujette à changement." — Patrick Collison, Stripe
Questions d'estimation
Les intervieweurs se soucient plus de votre approche problème-solution que d'une réponse numériquement précise. Utilisez ce processus en 8 étapes pour répondre aux questions d'estimation.
Clarifiez la question — Répétez la question à l'intervieweur et demandez des détails sur tout ce qui semble ambigu.
Identifiez les connaissances nécessaires pour résoudre la question — Découvrez quelles données vous avez et ce qui doit être calculé. Vous pouvez demander aux intervieweurs des faits critiques dans certains cas.
Formulez une équation — Formez une équation pour résoudre le problème. Avant de choisir une approche, réfléchissez à plusieurs équations possibles et choisissez le meilleur plan d'attaque. Communiquez votre approche pour démontrer votre processus de réflexion à l'intervieweur.
Pensez aux cas limites — Pensez aux cas limites possibles et aux problèmes dans l'approche. Soyez ouvert sur les défis pour montrer à l'intervieweur que vous êtes soucieux des détails et n'avez pas peur de discuter des lacunes de votre approche.
Démontez-le — Calculez chaque composant de l'équation en construisant des sous-équations.
Énoncez vos hypothèses — Appuyez-vous sur l'expérience et l'intuition pour faire des estimations raisonnables pour les variables clés. Énoncez clairement vos hypothèses. Choisissez des nombres ronds.
Calculez — Faites les calculs. N'oubliez pas que les questions d'estimation ne nécessitent qu'une réponse approximative.
Vérification de la cohérence — Avant de partager la réponse avec l'intervieweur, vérifiez si votre réponse est raisonnable en accord avec les faits communément connus.
Questions de cas
Les questions de cas d'entretien de PM peuvent vous égarer car elles sont dangereusement similaires aux questions de cas de consultant.Contrairement aux entretiens de cas où les consultants seront invités à résoudre des problèmes à l'échelle de l'organisation sur la base de données, les intervieweurs attendent des candidats PM qu'ils résolvent les questions de produit en se basant sur leurs instincts de produit. Les candidats PM doivent prendre des décisions commerciales judicieuses en l'absence de données détaillées. Utilisez des cadres de gestion comme les 4P, l'analyse SWOT et les cinq forces de Porter pour structurer votre réponse.
The High Growth Handbook presents several innovative ideas. One of them is the concept of scaling a startup to list on the S&P. It emphasizes the importance of strong market fit and the need for CEOs of high-growth companies to understand key frameworks. Another surprising idea is the emphasis on solving product questions through reliance on product instincts in the absence of detailed data. The book also highlights the use of management frameworks like the 4P's, SWOT analysis, and Porter's five forces to structure responses and make sound business decisions.
The lessons from the High Growth Handbook can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, the book emphasizes the importance of finding a good product with strong market fit, which is crucial in any business environment. Secondly, it provides key frameworks that CEOs of high-growth companies need to understand and apply, such as the 4P's, SWOT analysis, and Porter's five forces. These frameworks can help businesses make sound decisions even in the absence of detailed data. Lastly, the book encourages reliance on product instincts, which can be particularly useful in fast-paced, innovative business environments where data may not always be available or applicable.
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""La meilleure façon d'apprendre la gestion de produits est par l'observation et l'interaction avec des PM expérimentés. Recherchez les produits que les utilisateurs adorent et trouvez des moyens de contacter les PM qui sont derrière eux. Parlez-leur pour comprendre leur processus et les cadres qu'ils utilisent pour prendre des décisions. En plus de la possibilité d'en apprendre davantage sur la gestion de produits, un réseau robuste peut ouvrir de nombreuses opportunités PM.""
The themes of the High Growth Handbook are highly relevant to contemporary issues and debates. The book provides key frameworks that CEOs of high-growth companies need to understand in order to scale their businesses. These include topics such as hiring, managing, strategy, product, and fundraising, which are all critical areas in today's fast-paced business environment. The book's insights are applicable to both early-stage startups and established companies looking to maintain growth.
The High Growth Handbook does not provide specific case studies or examples in the content provided. It focuses on the key frameworks that CEOs of high-growth companies need to understand to scale from an early stage startup to list on the S&P. However, without specific details on the case studies or examples used in the book, a comprehensive analysis cannot be provided.
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Fusions et acquisitions
M&A, selon l'approximation de Gil, est un outil criminellement sous-estimé pour les entreprises en phase de croissance hyper rapide. Généralement considéré comme un outil pour les géants, la plupart des entreprises en phase de croissance hyper rapide sont en fait en bonne position pour acquérir d'autres entreprises. Cet outil peut donner à une entreprise accès à des talents qu'elle ne pourrait pas obtenir autrement, peut éliminer des concurrents ou empêcher des concurrents d'entrer sur le marché, peut améliorer ses propres produits, et peut avancer le développement de plusieurs mois ou années. Beaucoup des produits que nous considérons aujourd'hui comme intégraux à la stratégie d'une entreprise ont en fait été obtenus par M&A.Google, par exemple, a acquis Android, Google Maps (de ZipDash) et Gmail (de Reqwireless) de cette manière.
The High Growth Handbook doesn't provide a specific roadmap for M&A success. However, it emphasizes the importance of M&A as a tool for businesses in the hyper-growth phase. It suggests that M&A can be used to acquire talent, eliminate or prevent competition, improve products, and expedite development. It also highlights that many successful products were acquired through M&A, citing examples from Google such as Android, Google Maps, and Gmail.
The High Growth Handbook provides guidance to CEOs on change management by emphasizing the importance of mergers and acquisitions (M&A) as a strategic tool for businesses in the hyper-growth phase. It suggests that M&A can be used to acquire talent, eliminate competition, improve products, and expedite development. The book uses examples like Google's acquisitions of Android, Google Maps, and Gmail to illustrate the effectiveness of this strategy.
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Il existe trois principales façons dont votre entreprise peut utiliser cet outil :
Embauche par fusions et acquisitions - Ces fusions et acquisitions, également appelées fusions et acquisitions d'équipe ou acqui-hires, sont effectuées pour obtenir le personnel qu'une autre entreprise possède. Si une entreprise veut construire un produit d'apprentissage automatique et qu'une start-up en difficulté a d'excellents ingénieurs en apprentissage automatique et en IA, cette entreprise peut acheter la start-up juste pour ajouter ces ingénieurs à l'équipe. Leur produit peut être conservé, mais ce n'est pas le point principal.
Fusions et acquisitions de produits - Celles-ci sont effectuées pour l'obtention d'un morceau de PI. Les trois fusions et acquisitions de Google ci-dessus en sont un excellent exemple. Si une entreprise veut développer une application de messagerie, certes, elle peut le faire elle-même, mais bien souvent, il sera beaucoup plus facile, rapide et économique d'utiliser le travail que quelqu'un d'autre a déjà effectué.
Fusions et acquisitions stratégiques - Celles-ci concernent généralement la concurrence. Elles peuvent soit éliminer un concurrent, comme l'acquisition d'Instagram par Facebook, soit empêcher la Grande Entreprise Effrayante X d'entrer sur le marché en acquérant la même entreprise qui est en train d'être acquise maintenant.
Bien que votre équipe puisse résister à ces regroupements en faveur du développement interne, il sera généralement le cas que vous vous épargnerez beaucoup de temps, d'énergie, d'argent et de tracas avec une fusion et acquisition stratégique.
Lorsque vous envisagez une fusion et acquisition, élaborez une feuille de route pour la fusion et acquisition. Posez-vous la question :
De quoi avez-vous besoin ? Avez-vous besoin de personnes, de nouveaux ingénieurs ou de codeurs ? L'acquisition de drop.io par Facebook visait principalement à obtenir Sam Lessin. Avez-vous besoin d'un outil qui peut être adapté à un produit que vous avez déjà, comme l'acquisition de Summarize par Twitter et sa transformation ultérieure en Twitter Search. Ou avez-vous besoin d'un nouveau produit en entier, comme l'acquisition d'Android par Google ? Il se peut également que vous ayez besoin de garder un concurrent hors du jeu - bien que cette pratique soit actuellement examinée comme étant anti-concurrentielle.
The High Growth Handbook provides guidance to entrepreneurs on evaluating acquisitions by helping them identify what they need. It suggests that acquisitions can be driven by various needs such as acquiring new talent, obtaining a tool that can be integrated into an existing product, or acquiring a completely new product. It also mentions the strategic move of acquiring to keep a competitor out of the game, although this practice is under scrutiny as anti-competitive.
Some best practices for managing change during the acquisition process include:
1. Clearly communicating the reasons for the acquisition and the expected benefits to all stakeholders.
2. Involving employees in the process to ensure their buy-in and reduce resistance to change.
3. Maintaining regular communication to address concerns and provide updates on the progress of the acquisition.
4. Providing training and support to help employees adapt to new systems and processes.
5. Retaining key talent through incentives and reassurances about their role in the new organization.
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Qui a ce dont vous avez besoin ? Déterminez quelle entreprise a quelque chose de similaire à ce dont vous avez besoin. Il peut y en avoir plus d'une. Si c'est le cas, déterminez quel produit est le meilleur, qui a quelque chose que vous ne pouvez pas faire vous-même, et qui semble le plus ouvert à une vente.
Quel type de fusion et acquisition je poursuis ? Produit ? Embauche ? Stratégique ?
Cette entreprise est-elle bien adaptée à la mienne ? Passez en revue ces considérations générales :
Pouvons-nous absorber une entreprise de cette taille sans perturber notre culture ?
Quelle sera notre organigramme et notre structure de reporting ?
La direction de l'équipe aura-t-elle un impact plus large sur notre entreprise ?
Y a-t-il des domaines avec lesquels nous avons du mal et qu'ils peuvent prendre en charge ?
IPOs
Gil pense que pendant une grande partie de ce siècle, les entreprises ont attendu trop longtemps pour entrer en bourse. Beaucoup d'entreprises pendant les années 2000 et le début des années 2010 ont attendu le plus longtemps possible. Gil pense que c'est une erreur et que les PDG devraient essayer d'entrer en bourse le plus tôt possible. À son avis, les avantages l'emportent largement sur les inconvénients - Mais comment savoir quand c'est le bon moment pour leur entreprise ?
One of the most innovative ideas presented in the High Growth Handbook regarding IPOs is the belief that companies have been waiting too long to go public. The author, Elad Gil, argues that many companies in the 2000s and early 2010s delayed their public listing as much as they could, which he considers a mistake. He suggests that CEOs should aim to take their companies public as soon as possible, as he believes the benefits significantly outweigh the drawbacks.
A company in a traditional sector can apply the High Growth Handbook's advice on IPOs by considering to go public as soon as possible. This is based on the belief that the pros of going public heavily outweigh the cons. The company should evaluate its readiness for an IPO, considering factors such as its financial stability, market position, and growth prospects. It's also important to prepare for the increased scrutiny and regulatory requirements that come with being a public company.
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Avantages
Rétention des employés, embauche et conversion : Après une introduction en bourse, la conversion et la rétention des nouveaux employés augmentent souvent. Les nouveaux employés valoriseront davantage le nouveau stock plus liquide et croiront qu'ils ont plus d'avenir dans l'entreprise. Les anciens peuvent partir maintenant qu'ils peuvent vendre leur stock plus facilement, mais beaucoup seraient partis de toute façon.
Fusions et acquisitions : Lors de l'achat d'une entreprise aujourd'hui, il n'est plus nécessaire de discuter et de débattre de la valeur réelle des actions en tant que monnaie.
Nouvelles sources de capitaux pour une entreprise : Les marchés publics offrent à une entreprise un accès à beaucoup plus de financement. Par exemple, Tesla n'aurait pas les liquidités qu'elle a maintenant si ses actions n'étaient pas si valorisées sur le marché public. Surtout dans un marché de capitaux serré, cela peut fournir des fonds lorsque aucune autre source n'est disponible.
Capacité à s'associer ou à vendre à grande échelle : Une entreprise publique est généralement prise plus au sérieux pour les partenariats, les ventes et autres activités commerciales.
Discipline fiscale et commerciale : La pression du marché public peut forcer les entreprises à prendre plus au sérieux leur position financière. Pour Facebook, la monétisation n'était pas une préoccupation majeure jusqu'à leur première grande baisse des prix de vente lorsque Zuckerberg a dirigé son équipe pour la développer plus sérieusement.
Inconvénients
Conseil d'administration plus grand et plus complexe : Une fois qu'une entreprise devient publique, elle doit doter des comités au niveau du conseil. Cela rend le conseil plus grand et plus complexe, ce qui signifie également qu'il sera plus difficile à gérer.
Contrôles financiers et autres : Les entreprises devront se conformer à davantage de réglementations et de contrôles financiers. Une partie de cela sera bénéfique pour l'entreprise dans son ensemble, mais une plus grande partie ne fera que la ralentir.
Changement de la composition des employés : Au fur et à mesure que l'entreprise se développe, les nouveaux employés seront plus averses au risque que les premiers. S'ils étaient plus ouverts au risque, ils auraient rejoint plus tôt.
Le Conundrum d'Icare
Enfin, Gil partage les 3 scénarios à éviter lorsque tout semble être sur une trajectoire ascendante sans fin en vue pour les bons moments.
Ne gaspillez pas - Au sommet de sa levée de fonds, Dropbox a acheté à son bureau un énorme panda en chrome. Mais avec le temps, le panda est devenu un symbole de dépenses inutiles. Si votre entreprise veut dépenser de l'argent de capital-risque sur une machine Juicero, vous avez probablement volé trop près du soleil.
S'étendre trop loin - Alors qu'Uber a réussi à capturer 20% du marché chinois avec son investissement dans son homologue chinois DiDi, presque tous les autres géants de la technologie qui ont essayé de se lancer en Chine ont vu leurs opérations bloquées et fermées pour leur incapacité à respecter les règles de la Chine. N'essayez pas de vous étendre trop rapidement sans peser les règles des pays que vous voulez entrer ou vous avez volé trop près du soleil.
Fausse décontraction - Gil a déjà travaillé pour une équipe de 120 personnes dans une start-up soutenue par la société de capital-risque Sequoia. Trois mois après son arrivée, l'entreprise s'est agrandie à 150 membres d'équipe. Après une série de licenciements, l'entreprise a pensé qu'une table de billard aiderait le moral des employés.Mais dans les neuf mois qui ont suivi, l'entreprise a procédé à quatre autres séries de licenciements jusqu'à ce que l'équipe se réduise à 12. La table de billard est devenue un symbole de "gaspillage d'entreprise" et toute personne que Gil a vu jouer au billard a fini par perdre son emploi lors de la série suivante de licenciements.
Bien qu'il semble être une bonne idée d'essayer de renforcer le moral avec des avantages sur le lieu de travail (surtout au sommet de votre croissance) — il est préférable de dépenser de l'argent là où cela compte afin de ne pas vous précipiter tête baissée vers le soleil.
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