Manual de Alto Crescimento

Sinopse

Você encontrou um bom produto com forte adequação ao mercado, então como escalar de uma startup em estágio inicial para listar no S&P? O autor Elad Gil, cofundador da Color Genomics e VP no Twitter, apresenta os principais frameworks que os CEOs de empresas de alto crescimento precisam entender em Manual de Alto Crescimento.

Ele fornece um guia abrangente para as melhores práticas de contratação, as três fases da gestão de mudanças do CEO do Co-Fundador do LinkedIn Reid Hoffman, um roteiro para o sucesso de M&A do grande investidor Marc Andreessen, e um framework de oito passos para avaliar os prós e contras de IPOs. Com conselhos específicos e acionáveis para cada estágio do hiper-crescimento, este guia é destinado a lançar fundadores e suas empresas à lua.

Top 20 insights

1. O framework de alto crescimento de Marc Andreessen é o seguinte: Passo 1. hiper-foco na adequação produto-mercado. Passo 2. Ótimos produtos atrairão imitadores. Passo 3. Inove seus produtos para que você não seja superado por concorrentes ou você se colocará fora do negócio por inovadores que o fazem, como Blockbuster e Netflix.
2. M&A é uma ferramenta poderosa e subestimada, mesmo para startups de menor escala na fase de hiper-crescimento. Por exemplo, Google Maps, Android e Gmail foram todas aquisições que o Google fez relativamente cedo. M&A traz novos talentos e capacidades para sua organização, elimina a concorrência e economiza muito tempo e dinheiro. Use M&As e compre outras empresas liberalmente. Andreessen discute o padrão de empresas como IBM, Microsoft e Cisco que cresceram com base em M&A. Entre 1995 e 2000, a Cisco comprou setenta e nove empresas e isso basicamente fez deles a empresa de capitalização de mercado de $230 bilhões que são hoje.
3. Uma ótima maneira de eliminar o viés na contratação é a pontuação do candidato. Em vez de pontuações subjetivas, deixe o entrevistador pontuar com base em um rubrica concreta. Em vez de pedir aos entrevistadores que recomendem "contratar" ou "não contratar", peça-lhes que avaliem se alguém atende aos padrões da empresa.
4. Você não pode ser bom em tudo, mas não precisa ser se contratar bem. Os CEOs não devem colocar toda a pressão sobre si mesmos para fazer tudo, em vez disso, eles devem encontrar pessoas que são melhores do que eles e delegar. Aaron Levie, CEO da Box, não tinha experiência na construção desses tipos de empresas de alto crescimento, então ele contratou Dan Levin da Intuit como COO para ajudá-lo a construir uma organização que pode gerenciar um grande número de funcionários. Quando um CEO delega, eles devem tirar as mãos do volante. Se eles "delegam" mas se encontram ainda constantemente envolvidos com preocupação sobre o que os funcionários fazem, eles ou não renunciaram ao controle ou sua equipe não é capaz de executar a tarefa delegada.
5. Durante o processo de contratação, pense na conversão do candidato em termos de tempo gasto medido contra a probabilidade de os candidatos aceitarem o trabalho.Quanto mais tempo leva para entrevistar, fazer o acompanhamento e contratar, menos provável é que eles aceitem a posição.
6. Não economize na integração. Muitos CEOs investem muito tempo e recursos na contratação (como deveriam), mas esquecem de construir um bom programa de integração. Isso é apenas um desperdício. Envie uma carta de boas-vindas e um pacote de integração com o que eles precisarão e precisarão saber. Associe-os a um colega, estabeleça metas e certifique-se de que eles têm real propriedade sobre seu papel.
7. Durante uma reorganização da empresa, siga este framework de sete etapas para a gestão da mudança: 1) Decida por que reorganizar. 2) Determine qual estrutura é mais prática. 3) Obtenha o apoio dos líderes. 4) Mova-se rapidamente. 5) Certifique-se de que a liderança entende e pode explicar antes de você anunciá-lo. 6) Remova a ambiguidade. 7) Comunique-se diretamente, claramente e com compaixão.
8. Uma vez que uma empresa encontra o ajuste produto/mercado, a rede, as habilidades e os conselhos necessários do conselho mudarão. À medida que uma empresa se aproxima de um IPO, precisará de mais diretores independentes, operadores e membros especializados do conselho. Se um membro independente do conselho precisa ser alterado, isso pode ser feito com A) um voto do conselho, B) um voto de ações, ou C) acordo mútuo. Membros do conselho de VC são mais difíceis de serem removidos e requerem A) uma mudança na composição geral do conselho, B) uma compra, ou C) o consentimento da empresa de VC.
9. Segundo Reid Hoffman, CEO do LinkedIn, mesmo que você precise substituir seu CEO, ainda precisa de alguém com a mentalidade de um fundador. Um CEO é contratado por um conjunto de habilidades, mas no final do dia, se eles não têm a perspectiva certa, eles são apenas um gestor de ativos.
10. Escreva um guia para você mesmo. Claire Hughes Johnson - COO da Stripe – escreveu um guia para si mesma quando começou naquela empresa e isso pode ser uma ótima maneira de deixar as pessoas saberem o que esperar de seus executivos, bem como o que os executivos esperam delas. Isso também pode impulsionar práticas que um CEO quer que os funcionários saibam quando trabalham com eles, para que não percam eficiência.
11. Uma avaliação de $500 milhões a $1 bilhão tende a ser o ponto em que fundadores e funcionários vendem ou consideram a venda de algumas ações. Isso ocorre por três razões: 1) Provavelmente levou vários anos para chegar a este ponto e eventos da vida podem significar que as pessoas precisam de mais liquidez. 2) Neste ponto, a maior parte de seu patrimônio líquido pode estar atrelada às ações da empresa e a diversificação se torna atraente. 3) Os funcionários podem estar menos confiantes de que a empresa continuará a crescer na taxa que cresceu antes.
12. A largura de banda muitas vezes importa mais do que o ajuste perfeito. Às vezes, é melhor que um executivo possa fazer muitas coisas bem em vez de algumas coisas perfeitamente.Coloque as pessoas em posições onde elas possam fazer isso. Alex Macgillivray foi conselheiro geral do Twitter. Normalmente, um GC não teria suporte ao usuário, confiança e segurança, e desenvolvimento corporativo/fusões e aquisições todos reportando a eles, mas a habilidade de Alex em lidar com essas tarefas fez dele um dos executivos mais valiosos do Twitter.
13. Planeje para o médio prazo. Planejar muito a curto prazo pode dar errado. Em uma fase de hiper-crescimento, uma empresa pode mudar rapidamente em seis a doze meses e se tornar uma empresa totalmente nova. Mas também não planeje muito à frente. Se uma empresa tem uma equipe de engenharia de 10 pessoas que cresce para 30 pessoas em um ano, não precisa contratar um SVP da Salesforce cujo trabalho é gerenciar uma equipe de 1.500 pessoas. Ninguém sabe o que a empresa precisará daqui a três anos, então planeje para o que você sabe agora.
14. Patrick Collison, o CEO da Stripe, diz que é fácil aprender as lições erradas com o sucesso inicial. Se uma empresa chegou ao ponto de hiper-crescimento, fez muitas coisas certas nos estágios iniciais. Mas também cometeu muitos erros. Só porque algo funcionou ou não deu errado no passado não significa que era o que deveria ter sido feito ou que deveria ser repetido.
15. Fique atento à forma como o conselho interage com você como CEO. Reid Hoffman criou a seguinte estrutura de três passos para medir o status de um CEO com seu conselho: Em um "Sinal Verde", o CEO toma todas as decisões e o conselho é apenas consultivo. Em "Sinal Amarelo", existem questões que podem ser corrigidas, mas um bom conselho não permanecerá por muito tempo. Em "Sinal Vermelho" em breve haverá um novo CEO.
16. Existem quatro tipos de gerentes de produto e o tipo que você escolhe dependerá das necessidades de sua empresa. Gerentes de produto de negócios são ótimos para transformar feedback do cliente em mudanças de produto. Gerentes de produto técnicos podem lidar com a equipe de engenharia e se destacam em tarefas voltadas para dentro. Gerentes de produto de design podem revolucionar a experiência do usuário. E gerentes de produto de crescimento podem identificar e manipular as alavancas críticas para a adoção do produto.
17. A CEO da Paradigm, Joelle Emerson, diz que é importante não apenas que as organizações sejam justas, mas que as pessoas envolvidas nelas percebam que são justas. Certifique-se de que os processos de promoção, rebaixamento e contratação sejam estruturados e padronizados para que as pessoas sintam que essas decisões não são arbitrárias.
18. Não pense que um bom ciclo de imprensa pode compensar uma má decisão de negócios, ou que um mau ciclo de imprensa pode arruinar uma boa. A imprensa não é nada, mas para a maioria das empresas não é o que elas deveriam focar. A Theranos uma vez encantou a imprensa e agora está extinta; o Facebook teve uma infinidade de má imprensa e está avaliado em mais de $1 trilhão.
19. Tenha cuidado com os investidores de Wall Street quando você conseguir financiamento em estágio avançado. Ao contrário dos investidores do Vale do Silício aos quais a maioria das startups está acostumada, Wall Street não está hiperfocada em startups e não será tão paciente ou complacente quanto a Sand Hill Road.
20. Torne-se público assim que puder. No passado, as empresas esperavam demais. Durante o período de 2007-2012, a maioria das empresas esperou o máximo que pôde para se tornar pública e isso realmente as limitou. Tornar-se público dará à empresa novo capital, uma melhor moeda para fusões e aquisições, permitirá que ela cresça mais rápido e terá novas oportunidades de expansão. A Tesla, por exemplo, não seria capaz de financiar empreendimentos massivos da maneira como faz hoje sem suas ações altamente valorizadas. Os benefícios geralmente superam os riscos.

Resumo

Contratação

Se a sua empresa está na fase de hiper-crescimento, novas contratações ocuparão muito do seu tempo como CEO. Durante seu tempo no Twitter, Gil viu a empresa crescer de apenas 90 funcionários para 1.500 em dois anos e meio.

Se a sua empresa está na fase de hiper-crescimento, novas contratações ocuparão muito do seu tempo como CEO. Durante seu tempo no Twitter, Gil viu a empresa crescer de apenas 90 funcionários para 1.500 em dois anos e meio.

Ao contratar, é importante garantir que cada candidato passe pelo mesmo processo. Um CEO pode acreditar que, por ter dado as mesmas instruções a todos os seus gerentes e entrevistadores, isso é o caso, mas cada uma dessas pessoas trará consigo suas próprias perspectivas, interpretações e preconceitos que mudarão a maneira como executam as instruções. É por isso que os CEOs devem padronizar suas contratações em um nível de detalhe maior do que podem com outras instâncias de delegação.

Certifique-se de que todas as perguntas sejam feitas a cada candidato, certifique-se de que as referências sejam feitas as mesmas perguntas e certifique-se de que os entrevistadores recebam áreas de foco para prestar atenção antes de entrarem nas entrevistas.

Uma ótima maneira de eliminar preconceitos e interpretações é instituir um sistema de pontuação para candidatos. Não permita que o entrevistador interprete como um candidato respondeu a uma pergunta de maneira diferente de outro entrevistador. Em vez disso, crie um sistema de pontos ou um sistema de pontuação satisfatório/insatisfatório para cada pergunta com base em um rubrica concreta e mensurável. Em vez de pedir aos entrevistadores que recomendem "contratar" ou "não contratar", peça-lhes que avaliem se um candidato atende aos padrões da empresa. Isso ajudará a eliminar as disparidades entre diferentes entrevistadores e dará à equipe uma imagem mais precisa de cada candidato.

Depois que novos candidatos são contratados, não pense que você terminou.

"Muitas empresas cometem o erro de passar meses construindo um pipeline para recrutar as melhores pessoas, mas depois passam pouco tempo realmente integrando-as para garantir que sejam bem-sucedidas."

Melhores práticas de integração

• Envie uma carta de boas-vindas: Envie uma carta aos novos funcionários com suas equipes relevantes em cópia.Nele, explique o papel deles, a quem eles se reportam e seus objetivos. Peça um fato interessante sobre eles que estejam dispostos a compartilhar.
• Crie um pacote de boas-vindas: Isso pode incluir itens práticos como um laptop e endereço de e-mail, mas também deve incluir coisas como um livro que expressa o estilo de gestão que você espera emular ou mercadorias da empresa. Toques pessoais são agradáveis. Por exemplo, uma nota assinada ou escrita à mão ou um macacão da empresa se eles tiverem um recém-nascido.
• Use um sistema de companheiro: Haverá processos, jargões, ferramentas e estruturas que são únicos para a empresa. Associe novos funcionários a alguém com mais experiência para que eles possam aprender tudo isso e se tornar mais eficientes mais rapidamente.
• Certifique-se de que eles têm real propriedade sobre o trabalho deles: Tente dar a eles seus próprios projetos ou transição de projetos para eles que eles possam fazer seus próprios. Eles se sentirão mais conectados e orgulhosos de seu trabalho dessa maneira.
• Defina metas: Definir metas de 30, 60 e 90 dias dá aos novos funcionários um senso de direção. Mas certifique-se de verificar essas metas e atualizá-las ou elas se tornarão inúteis muito rapidamente.

Mudança

Nesta fase de crescimento de uma empresa, você terá essencialmente uma nova empresa a cada 6-12 meses. Como o Google, que cresceu de 1.500 funcionários para 15.000 em três anos e meio.

Se um CEO não for capaz de se adaptar a essa mudança, o conselho de administração pode em breve começar a perceber que ele não é mais a melhor pessoa para liderar a empresa. O que um CEO pode observar? Como se pode saber quando isso está começando a acontecer?

Reid Hoffman fala sobre como o conselho de administração deve interagir com um CEO e estabelece uma escala de três níveis para como os conselhos devem interagir com os CEOs.

Luz verde: "Você é o CEO, tome a decisão, somos consultivos." Este é o lugar onde você quer estar como CEO. O conselho não está lá para administrar a empresa e se um CEO está indo bem, eles não estarão. Se o CEO gerencia a empresa com apenas entrada consultiva do conselho e o conselho confia neles para fazer isso, todos estão na luz verde.

Luz amarela: "Eu tenho uma pergunta sobre o CEO. Deveríamos estar na luz verde?" Se você está na luz amarela, há algum tipo de problema ou o conselho tem algum tipo de perguntas. Isso é ok, mas o truque é que isso deve ser temporário. Nunca deixe a luz amarela ser o estado padrão de coisas por muito tempo. Ou resolva o problema para passar para a luz verde, ou a luz amarela deve se tornar vermelha.

Luz vermelha: "O CEO não será o CEO por muito mais tempo." Se o conselho está administrando a empresa, geralmente significa que o CEO está fazendo um trabalho ruim.Se o conselho tem pessoas experientes e que sabem qual é o papel de um conselho, eles estarão procurando por um novo CEO, quer o CEO saiba disso ou não.

"A parte difícil é que a maioria das pessoas quer apenas fazer a primeira parte, que é descobrir o que a empresa deve fazer. Na prática, em termos de tempo, acho que o trabalho é 5% isso e 95% garantir que isso aconteça. E o que irrita muitos CEOs é que a maneira como você faz isso acontecer é incrivelmente repetitiva. É muita da mesma conversa de novo e de novo com funcionários, imprensa ou clientes. Você só precisa dizer incansavelmente, "Isso é o que estamos fazendo, é por isso, e é assim que vamos fazer." E essa parte - a comunicação e a evangelização da visão e dos objetivos da empresa - é, em termos de tempo, de longe a maior parte do trabalho." — Sam Altman, Y Combinator

Eventualmente, você terá contratado tantas pessoas que terá quase uma equipe totalmente nova. A empresa terá novos procedimentos e princípios operacionais. Terá novos produtos e novos mercados. Haverá departamentos totalmente novos na empresa. Os líderes têm que lembrar que não podem prever onde a empresa estará em três, cinco ou dez anos, então eles não podem planejar para isso. Nesta fase, planeje tudo para o médio prazo. Contrate pessoas que atenderão às necessidades da empresa nos próximos 12-18 meses, construa uma estrutura organizacional para os próximos 12-18 meses, construa um conselho para os próximos 12-18 meses.

Inevitavelmente, isso significa que você terá que reorganizar sua empresa. Provavelmente mais de uma vez. Gil nos orienta sobre como fazer isso:

1. Decida por que a empresa precisa da nova estrutura organizacional
2. Determine qual estrutura organizacional é mais pragmática
3. Obtenha a aprovação das pessoas certas antes da implementação
4. Anuncie e implemente completamente a reorganização dentro de 24 horas. Todos devem se mover rapidamente ou darão tempo para as pessoas resistirem à reorganização e tempo para os rumores e o pânico se espalharem. Se houver muito tempo entre o anúncio de uma reorganização e sua implementação, esse será um tempo improdutivo.
5. Informe a todos sobre a liderança e certifique-se de que estão prontos para responder perguntas sobre isso antes do anúncio.
6. Remova a ambiguidade, certifique-se de que a liderança sabe 100% para onde todos estão indo e que todos os demais sabem 100% para onde estão indo.
7. Comunique-se de maneira direta, clara e compassiva. Ouça as preocupações das pessoas, mas mantenha o retrocesso ao mínimo, isso está sendo feito por um motivo e o retrocesso pode começar a minar isso.

A melhor maneira de reter bons funcionários é dar-lhes alguém de quem possam aprender. Isso os ajudará a se adaptar da empresa para a qual foram contratados para a empresa que será 8 meses depois. Certifique-se de comunicar essas mudanças.As pessoas não podem crescer com algo se não virem o crescimento, portanto, um CEO precisa garantir que todos sob sua liderança entendam como e por que a empresa está mudando e ajudá-los a encontrar a maneira que melhor se encaixam na nova empresa.

"Quando se trata de cultura, acho que os principais erros que as empresas cometem são serem preciosas demais sobre isso, serem muito apologéticas sobre isso e não tratá-la como dinâmica e sujeita a mudanças." — Patrick Collison, Stripe

Questões de estimativa

Os entrevistadores se importam mais com a sua abordagem de problema-solução do que com uma resposta numericamente precisa. Use este processo de 8 etapas para responder a perguntas de estimativa.

1. Esclareça a questão — Repita a pergunta ao entrevistador e pergunte sobre qualquer detalhe que pareça ambíguo.
2. Identifique o conhecimento necessário para resolver a questão — Descubra quais dados você tem e o que precisa ser calculado. Você pode pedir aos entrevistadores fatos críticos em alguns casos.
3. Faça uma equação — Formule uma equação para resolver o problema. Antes de escolher uma abordagem, pense em várias equações possíveis e escolha o melhor plano de ataque. Comunique sua abordagem para demonstrar seu processo de pensamento ao entrevistador.
4. Pense em casos extremos — Pense em possíveis casos extremos e problemas na abordagem. Seja aberto sobre desafios para mostrar ao entrevistador que você é detalhista e não tem medo de discutir as falhas de sua abordagem.
5. Desmembre — Calcule cada componente da equação através da construção de sub-equações.
6. Declare suas suposições — Confie na experiência e na intuição para fazer estimativas razoáveis para variáveis-chave. Declare suas suposições claramente. Escolha números redondos.
7. Calcule — Faça as contas. Lembre-se de que as perguntas de estimativa só requerem uma resposta aproximada.
8. Verificação de sanidade — Antes de compartilhar a resposta com o entrevistador, verifique se sua resposta é razoável de acordo com fatos comumente conhecidos.

Questões de caso

As perguntas de caso da entrevista de PM podem levar você ao erro porque são perigosamente semelhantes às perguntas de caso de consultoria. Ao contrário das entrevistas de caso em que os consultores serão solicitados a resolver problemas em escala organizacional com base em dados, os entrevistadores esperam que os candidatos a PM resolvam questões de produto com base em seus instintos de produto. Os candidatos a PM devem tomar decisões de negócios sólidas na ausência de dados detalhados. Use frameworks de gestão como os 4P's, análise SWOT e as cinco forças de Porter para estruturar sua resposta.

""A melhor maneira de aprender Gestão de Produtos é através da observação e interação com PMs experientes.Fique atento a produtos que os usuários amam e encontre maneiras de entrar em contato com os PMs por trás deles. Converse com eles para entender seu processo e os frameworks que usam para tomar decisões. Além da capacidade de aprender mais sobre Gestão de Produtos, uma rede robusta pode abrir muitas oportunidades de PM.""

Fusões e aquisições

M&A, na aproximação de Gil, é uma ferramenta criminosamente subestimada para empresas na fase de hiper-crescimento. Geralmente pensada como uma ferramenta para gigantes, a maioria das empresas em fase de hiper-crescimento está de fato em uma posição forte para adquirir outras empresas. Esta ferramenta pode dar a uma empresa acesso a talentos que de outra forma não conseguiria obter, pode eliminar concorrentes ou impedir que concorrentes entrem no mercado, pode melhorar seus próprios produtos e pode avançar o desenvolvimento por meses ou anos. Muitos dos produtos que pensamos hoje como integrantes da estratégia de uma empresa foram de fato obtidos através de M&A. Google, por exemplo, adquiriu Android, Google Maps (de ZipDash) e Gmail (de Reqwireless) desta maneira.

Existem três maneiras principais de sua empresa usar esta ferramenta:

• Contratação de M&As – Estes M&As, também chamados de equipe M&As ou acqui-hires, são feitos para obter o pessoal que outra empresa possui. Se uma empresa quer construir um produto de aprendizado de máquina e uma startup falhando tem engenheiros de aprendizado de máquina e IA excepcionais, essa empresa pode comprar a startup apenas para adicionar esses engenheiros à equipe. Seu produto pode ser mantido, mas não é o ponto principal.
• Produto M&As – Estes são feitos em função de uma peça de IP. Os três M&As do Google acima são um ótimo exemplo. Se uma empresa quer construir uma aplicação de email, claro, ela pode fazer isso sozinha, mas muitas vezes será muito mais fácil, rápido e barato apenas usar o trabalho que alguém já fez.
• M&As Estratégicos – Estes são geralmente sobre competição. Eles podem ser para eliminar um concorrente, como a aquisição do Instagram pelo Facebook, ou para impedir a Grande Empresa Assustadora X de entrar no mercado adquirindo a mesma empresa que está sendo adquirida agora.

Embora sua equipe possa resistir a essas incorporações em favor do desenvolvimento interno, geralmente será o caso de que você economizará muito tempo, energia, dinheiro e problemas com M&A estratégico.

Ao considerar um M&A, faça um roteiro de M&A. Pergunte a si mesmo:

Do que você precisa? Você precisa de pessoas, novos engenheiros ou programadores? A aquisição do drop.io pelo Facebook foi em grande parte para obter Sam Lessin. Você precisa de uma ferramenta que possa ser adaptada em um produto que você já possui, como a aquisição do Summarize pelo Twitter e subsequente transformação dele em Twitter Search.Ou você precisa de um novo produto completamente, como a aquisição do Android pelo Google? Também pode ser que você precise manter um concorrente fora do jogo - embora essa prática esteja atualmente sob escrutínio como anti-competitiva.

Quem tem o que você precisa? Descubra qual empresa tem algo semelhante ao que você precisa. Pode haver mais de uma. Se for o caso, descubra qual produto é o melhor, quem tem algo que você não pode fazer sozinho e quem parece mais aberto a uma venda.

Que tipo de M&A estou buscando? Produto? Contratação? Estratégico?

Esta empresa é uma boa combinação para a minha? Passe essas considerações gerais pela sua cabeça:

• Podemos absorver uma empresa deste tamanho sem prejudicar nossa cultura?
• Como será nossa estrutura organizacional e de relatórios?
• A liderança da equipe terá um impacto mais amplo em nossa empresa?
• Existem áreas com as quais estamos lutando e que eles podem assumir?

IPOs

Gil acredita que, durante grande parte deste século, as empresas esperaram muito para abrir o capital. Muitas empresas durante os anos 2000 e início dos anos 2010 esperaram o máximo que puderam. Gil acha que isso é um erro e que os CEOs devem tentar abrir o capital o mais rápido possível. Em sua opinião, os prós superam em muito os contras - Mas como alguém sabe quando é o momento certo para sua empresa?

Prós

1. Retenção, contratação e conversão de funcionários: Após um IPO, a conversão e a retenção de novos funcionários geralmente aumentam. Novos funcionários valorizam mais o novo estoque mais líquido e acreditam que têm mais futuro na empresa. Os veteranos podem sair agora que podem vender suas ações com mais facilidade, mas muitos teriam saído de qualquer maneira.
2. Fusões e Aquisições: Ao comprar uma empresa agora, não há mais necessidade de discutir e debater quanto as ações valem realmente como moeda.
3. Novas fontes de capital para uma empresa: Os mercados públicos dão à empresa acesso a muito mais financiamento. A Tesla, por exemplo, não teria o dinheiro que tem agora se suas ações não fossem tão valorizadas no mercado público. Especialmente em um mercado de capital apertado, isso pode fornecer financiamento quando nenhum outro está disponível.
4. Capacidade de fazer parcerias ou vender em grande escala: Uma empresa pública tende a ser levada mais a sério para parcerias, vendas e outras atividades comerciais.
5. Disciplina fiscal e empresarial: A pressão do mercado público pode forçar as empresas a levar mais a sério sua posição financeira. Para o Facebook, a monetização não era uma grande preocupação até depois de sua primeira grande queda nos preços de venda, quando Zuckerberg direcionou sua equipe para desenvolvê-la mais seriamente.

Contras

1. Conselho de administração maior e mais complexo: Uma vez que a empresa se torna pública, ela precisa preencher comitês no nível do conselho. Isso torna o conselho maior e mais complexo, o que também significa que será mais difícil de gerir.
2. Controles financeiros e outros: As empresas terão que cumprir mais regulamentos e controles financeiros. Algumas dessas medidas serão boas para o negócio como um todo, mas outras apenas o tornarão mais lento.
3. Mudança na composição dos funcionários: À medida que a empresa se desenvolve, os novos funcionários serão mais avessos ao risco do que os primeiros. Se eles fossem mais abertos ao risco, teriam se juntado mais cedo.

O Dilema de Ícaro

Por fim, Gil compartilha os 3 cenários a evitar quando parece que tudo está em uma trajetória ascendente sem fim à vista para os bons tempos.

1. Não desperdice – No auge de sua captação de recursos, o Dropbox comprou para seu escritório um panda gigante de cromo. Mas com o passar do tempo, o panda se tornou um símbolo de gastos desnecessários. Se a sua empresa quer gastar dinheiro de capital de risco em uma máquina Juicero, você provavelmente voou muito perto do sol.
2. Expandir demais – Enquanto a Uber conseguiu capturar 20% do mercado chinês com seu investimento em seu equivalente chinês DiDi, quase todas as outras gigantes de tecnologia que tentaram lançar na China tiveram suas operações bloqueadas e excluídas por não cumprirem as regras da China. Não tente expandir muito rápido sem ponderar as regras dos países que você deseja entrar ou você voou muito perto do sol.
3. Falsa casualidade – Gil já trabalhou para uma equipe de 120 pessoas em uma startup apoiada pela empresa de capital de risco Sequoia. Três meses depois que ele entrou, a empresa expandiu para 150 membros da equipe. Após uma rodada de demissões, a empresa pensou que uma mesa de bilhar ajudaria a moral dos funcionários. Mas nos nove meses seguintes, a empresa realizou mais quatro rodadas de demissões até que a equipe se reduziu a 12. A mesa de bilhar se tornou um símbolo de "desperdício da empresa" e qualquer pessoa que Gil viu jogar bilhar acabou perdendo o emprego na rodada seguinte de demissões.

Embora pareça uma boa ideia tentar construir o moral com benefícios no local de trabalho (especialmente no auge do seu crescimento) — é melhor gastar dinheiro onde conta para que você não voe de cabeça para o sol.