Manual de Alto Crescimento

Sinopse

Você encontrou um bom produto com forte adequação ao mercado, então como escalar de uma startup em estágio inicial para listar no S&P? O autor Elad Gil, cofundador da Color Genomics e VP no Twitter, apresenta os principais frameworks que os CEOs de empresas de alto crescimento precisam entender em Manual de Alto Crescimento.

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Ele fornece um guia abrangente para as melhores práticas de contratação, as três fases da gestão de mudanças do CEO do Co-Fundador do LinkedIn Reid Hoffman, um roteiro para o sucesso de M&A do grande investidor Marc Andreessen, e um framework de oito passos para avaliar os prós e contras de IPOs. Com conselhos específicos e acionáveis para cada estágio do hiper-crescimento, este guia é destinado a lançar fundadores e suas empresas à lua.

Questions and answers

What are some other resources for understanding the pros and cons of IPOs?

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There are numerous resources available for understanding the pros and cons of IPOs. These include financial news websites, business journals, books on finance and investment, online courses, and seminars. Consulting with financial advisors or investment professionals can also provide valuable insights. It's important to do thorough research and consider multiple sources to get a well-rounded understanding.

What are some other strategies for managing hyper-growth?

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Some other strategies for managing hyper-growth could include developing a strong company culture to maintain employee engagement and productivity, implementing robust financial management systems to handle increased revenue and expenses, and investing in technology and infrastructure to support the growing business operations. It's also important to have a clear strategic plan in place that outlines the company's goals and how to achieve them during this period of rapid expansion.

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Top 20 insights

1. O framework de alto crescimento de Marc Andreessen é o seguinte: Passo 1. hiper-foco na adequação produto-mercado. Passo 2. Ótimos produtos atrairão imitadores. Passo 3. Inove seus produtos para que você não seja superado por concorrentes ou você se colocará fora do negócio por inovadores que o fazem, como Blockbuster e Netflix.
2. M&A é uma ferramenta poderosa e subestimada, mesmo para startups de menor escala na fase de hiper-crescimento. Por exemplo, Google Maps, Android e Gmail foram todas aquisições que o Google fez relativamente cedo. M&A traz novos talentos e capacidades para sua organização, elimina a concorrência e economiza muito tempo e dinheiro. Use M&As e compre outras empresas liberalmente. Andreessen discute o padrão de empresas como IBM, Microsoft e Cisco que cresceram com base em M&A. Entre 1995 e 2000, a Cisco comprou setenta e nove empresas e isso basicamente fez deles a empresa de capitalização de mercado de $230 bilhões que são hoje.
3. Uma ótima maneira de eliminar o viés na contratação é a pontuação do candidato. Em vez de pontuações subjetivas, deixe o entrevistador pontuar com base em um rubrica concreta. Em vez de pedir aos entrevistadores que recomendem "contratar" ou "não contratar", peça-lhes que avaliem se alguém atende aos padrões da empresa.
4. Você não pode ser bom em tudo, mas não precisa ser se contratar bem. Os CEOs não devem colocar toda a pressão sobre si mesmos para fazer tudo, em vez disso, eles devem encontrar pessoas que são melhores do que eles e delegar. Aaron Levie, CEO da Box, não tinha experiência na construção desses tipos de empresas de alto crescimento, então ele contratou Dan Levin da Intuit como COO para ajudá-lo a construir uma organização que pode gerenciar um grande número de funcionários. Quando um CEO delega, eles devem tirar as mãos do volante. Se eles "delegam" mas se encontram ainda constantemente envolvidos com preocupação sobre o que os funcionários fazem, eles ou não renunciaram ao controle ou sua equipe não é capaz de executar a tarefa delegada.
5. Durante o processo de contratação, pense na conversão do candidato em termos de tempo gasto medido contra a probabilidade de os candidatos aceitarem o trabalho.Quanto mais tempo leva para entrevistar, fazer o acompanhamento e contratar, menos provável é que eles aceitem a posição.
6. Não economize na integração. Muitos CEOs investem muito tempo e recursos na contratação (como deveriam), mas esquecem de construir um bom programa de integração. Isso é apenas um desperdício. Envie uma carta de boas-vindas e um pacote de integração com o que eles precisarão e precisarão saber. Associe-os a um colega, estabeleça metas e certifique-se de que eles têm real propriedade sobre seu papel.
7. Durante uma reorganização da empresa, siga este framework de sete etapas para a gestão da mudança: 1) Decida por que reorganizar. 2) Determine qual estrutura é mais prática. 3) Obtenha o apoio dos líderes. 4) Mova-se rapidamente. 5) Certifique-se de que a liderança entende e pode explicar antes de você anunciá-lo. 6) Remova a ambiguidade. 7) Comunique-se diretamente, claramente e com compaixão.
8. Uma vez que uma empresa encontra o ajuste produto/mercado, a rede, as habilidades e os conselhos necessários do conselho mudarão. À medida que uma empresa se aproxima de um IPO, precisará de mais diretores independentes, operadores e membros especializados do conselho. Se um membro independente do conselho precisa ser alterado, isso pode ser feito com A) um voto do conselho, B) um voto de ações, ou C) acordo mútuo. Membros do conselho de VC são mais difíceis de serem removidos e requerem A) uma mudança na composição geral do conselho, B) uma compra, ou C) o consentimento da empresa de VC.
9. Segundo Reid Hoffman, CEO do LinkedIn, mesmo que você precise substituir seu CEO, ainda precisa de alguém com a mentalidade de um fundador. Um CEO é contratado por um conjunto de habilidades, mas no final do dia, se eles não têm a perspectiva certa, eles são apenas um gestor de ativos.
10. Escreva um guia para você mesmo. Claire Hughes Johnson - COO da Stripe – escreveu um guia para si mesma quando começou naquela empresa e isso pode ser uma ótima maneira de deixar as pessoas saberem o que esperar de seus executivos, bem como o que os executivos esperam delas. Isso também pode impulsionar práticas que um CEO quer que os funcionários saibam quando trabalham com eles, para que não percam eficiência.
11. Uma avaliação de $500 milhões a $1 bilhão tende a ser o ponto em que fundadores e funcionários vendem ou consideram a venda de algumas ações. Isso ocorre por três razões: 1) Provavelmente levou vários anos para chegar a este ponto e eventos da vida podem significar que as pessoas precisam de mais liquidez. 2) Neste ponto, a maior parte de seu patrimônio líquido pode estar atrelada às ações da empresa e a diversificação se torna atraente. 3) Os funcionários podem estar menos confiantes de que a empresa continuará a crescer na taxa que cresceu antes.
12. A largura de banda muitas vezes importa mais do que o ajuste perfeito. Às vezes, é melhor que um executivo possa fazer muitas coisas bem em vez de algumas coisas perfeitamente.Coloque as pessoas em posições onde elas possam fazer isso. Alex Macgillivray foi conselheiro geral do Twitter. Normalmente, um GC não teria suporte ao usuário, confiança e segurança, e desenvolvimento corporativo/fusões e aquisições todos reportando a eles, mas a habilidade de Alex em lidar com essas tarefas fez dele um dos executivos mais valiosos do Twitter.
13. Planeje para o médio prazo. Planejar muito a curto prazo pode dar errado. Em uma fase de hiper-crescimento, uma empresa pode mudar rapidamente em seis a doze meses e se tornar uma empresa totalmente nova. Mas também não planeje muito à frente. Se uma empresa tem uma equipe de engenharia de 10 pessoas que cresce para 30 pessoas em um ano, não precisa contratar um SVP da Salesforce cujo trabalho é gerenciar uma equipe de 1.500 pessoas. Ninguém sabe o que a empresa precisará daqui a três anos, então planeje para o que você sabe agora.
14. Patrick Collison, o CEO da Stripe, diz que é fácil aprender as lições erradas com o sucesso inicial. Se uma empresa chegou ao ponto de hiper-crescimento, fez muitas coisas certas nos estágios iniciais. Mas também cometeu muitos erros. Só porque algo funcionou ou não deu errado no passado não significa que era o que deveria ter sido feito ou que deveria ser repetido.
15. Fique atento à forma como o conselho interage com você como CEO. Reid Hoffman criou a seguinte estrutura de três passos para medir o status de um CEO com seu conselho: Em um "Sinal Verde", o CEO toma todas as decisões e o conselho é apenas consultivo. Em "Sinal Amarelo", existem questões que podem ser corrigidas, mas um bom conselho não permanecerá por muito tempo. Em "Sinal Vermelho" em breve haverá um novo CEO.
16. Existem quatro tipos de gerentes de produto e o tipo que você escolhe dependerá das necessidades de sua empresa. Gerentes de produto de negócios são ótimos para transformar feedback do cliente em mudanças de produto. Gerentes de produto técnicos podem lidar com a equipe de engenharia e se destacam em tarefas voltadas para dentro. Gerentes de produto de design podem revolucionar a experiência do usuário. E gerentes de produto de crescimento podem identificar e manipular as alavancas críticas para a adoção do produto.
17. A CEO da Paradigm, Joelle Emerson, diz que é importante não apenas que as organizações sejam justas, mas que as pessoas envolvidas nelas percebam que são justas. Certifique-se de que os processos de promoção, rebaixamento e contratação sejam estruturados e padronizados para que as pessoas sintam que essas decisões não são arbitrárias.
18. Não pense que um bom ciclo de imprensa pode compensar uma má decisão de negócios, ou que um mau ciclo de imprensa pode arruinar uma boa. A imprensa não é nada, mas para a maioria das empresas não é o que elas deveriam focar. A Theranos uma vez encantou a imprensa e agora está extinta; o Facebook teve uma infinidade de má imprensa e está avaliado em mais de $1 trilhão.
19. Tenha cuidado com os investidores de Wall Street quando você conseguir financiamento em estágio avançado. Ao contrário dos investidores do Vale do Silício aos quais a maioria das startups está acostumada, Wall Street não está hiperfocada em startups e não será tão paciente ou complacente quanto a Sand Hill Road.
20. Torne-se público assim que puder. No passado, as empresas esperavam demais. Durante o período de 2007-2012, a maioria das empresas esperou o máximo que pôde para se tornar pública e isso realmente as limitou. Tornar-se público dará à empresa novo capital, uma melhor moeda para fusões e aquisições, permitirá que ela cresça mais rápido e terá novas oportunidades de expansão. A Tesla, por exemplo, não seria capaz de financiar empreendimentos massivos da maneira como faz hoje sem suas ações altamente valorizadas. Os benefícios geralmente superam os riscos.

Resumo

Contratação

Se a sua empresa está na fase de hiper-crescimento, novas contratações ocuparão muito do seu tempo como CEO. Durante seu tempo no Twitter, Gil viu a empresa crescer de apenas 90 funcionários para 1.500 em dois anos e meio.

Se a sua empresa está na fase de hiper-crescimento, novas contratações ocuparão muito do seu tempo como CEO. Durante seu tempo no Twitter, Gil viu a empresa crescer de apenas 90 funcionários para 1.500 em dois anos e meio.

Ao contratar, é importante garantir que cada candidato passe pelo mesmo processo. Um CEO pode acreditar que, por ter dado as mesmas instruções a todos os seus gerentes e entrevistadores, isso é o caso, mas cada uma dessas pessoas trará consigo suas próprias perspectivas, interpretações e preconceitos que mudarão a maneira como executam as instruções. É por isso que os CEOs devem padronizar suas contratações em um nível de detalhe maior do que podem com outras instâncias de delegação.

Questions and answers

What are some tools or techniques that can help in standardizing the hiring process?

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Some tools and techniques that can help in standardizing the hiring process include creating a structured interview process, using a consistent job description template, implementing a scoring system for evaluating candidates, and utilizing HR software that can help manage and track the hiring process. It's also beneficial to provide training for interviewers to ensure they understand the importance of a standardized process and how to effectively implement it.

How can a CEO train their managers and interviewers to minimize biases in the hiring process?

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A CEO can train their managers and interviewers to minimize biases in the hiring process by implementing standardized hiring procedures. This includes creating a uniform set of interview questions, providing training on unconscious bias, and promoting a diverse and inclusive workplace culture. It's also beneficial to use data-driven decision-making processes and to have multiple people involved in the hiring process to reduce individual biases.

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Certifique-se de que todas as perguntas sejam feitas a cada candidato, certifique-se de que as referências sejam feitas as mesmas perguntas e certifique-se de que os entrevistadores recebam áreas de foco para prestar atenção antes de entrarem nas entrevistas.

Uma ótima maneira de eliminar preconceitos e interpretações é instituir um sistema de pontuação para candidatos. Não permita que o entrevistador interprete como um candidato respondeu a uma pergunta de maneira diferente de outro entrevistador. Em vez disso, crie um sistema de pontos ou um sistema de pontuação satisfatório/insatisfatório para cada pergunta com base em um rubrica concreta e mensurável. Em vez de pedir aos entrevistadores que recomendem "contratar" ou "não contratar", peça-lhes que avaliem se um candidato atende aos padrões da empresa. Isso ajudará a eliminar as disparidades entre diferentes entrevistadores e dará à equipe uma imagem mais precisa de cada candidato.

Questions and answers

How can a scoring system help in improving the transparency of the hiring process?

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A scoring system can improve the transparency of the hiring process by eliminating bias and interpretation. It creates a standardized measure for assessing candidates, reducing disparities between different interviewers' evaluations. Instead of subjective recommendations, interviewers assess whether a candidate meets the company's standards based on a concrete, measurable rubric. This provides a more accurate and fair picture of each candidate.

What are the ethical considerations in using a scoring system in the hiring process?

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The ethical considerations in using a scoring system in the hiring process include ensuring fairness, transparency, and objectivity. The scoring system should be based on a concrete, measurable rubric to eliminate bias and interpretation. It should not favor any candidate based on their personal attributes or characteristics that are not related to the job requirements. The scoring system should also be transparent, meaning that the criteria and process should be clear to all candidates. Lastly, the scoring system should be objective, meaning that it should assess whether a candidate meets the company's standards, rather than relying on subjective recommendations.

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Depois que novos candidatos são contratados, não pense que você terminou.

"Muitas empresas cometem o erro de passar meses construindo um pipeline para recrutar as melhores pessoas, mas depois passam pouco tempo realmente integrando-as para garantir que sejam bem-sucedidas."

Melhores práticas de integração

• Envie uma carta de boas-vindas: Envie uma carta aos novos funcionários com suas equipes relevantes em cópia.Nele, explique o papel deles, a quem eles se reportam e seus objetivos. Peça um fato interessante sobre eles que estejam dispostos a compartilhar.
• Crie um pacote de boas-vindas: Isso pode incluir itens práticos como um laptop e endereço de e-mail, mas também deve incluir coisas como um livro que expressa o estilo de gestão que você espera emular ou mercadorias da empresa. Toques pessoais são agradáveis. Por exemplo, uma nota assinada ou escrita à mão ou um macacão da empresa se eles tiverem um recém-nascido.
• Use um sistema de companheiro: Haverá processos, jargões, ferramentas e estruturas que são únicos para a empresa. Associe novos funcionários a alguém com mais experiência para que eles possam aprender tudo isso e se tornar mais eficientes mais rapidamente.
• Certifique-se de que eles têm real propriedade sobre o trabalho deles: Tente dar a eles seus próprios projetos ou transição de projetos para eles que eles possam fazer seus próprios. Eles se sentirão mais conectados e orgulhosos de seu trabalho dessa maneira.
• Defina metas: Definir metas de 30, 60 e 90 dias dá aos novos funcionários um senso de direção. Mas certifique-se de verificar essas metas e atualizá-las ou elas se tornarão inúteis muito rapidamente.

Mudança

Nesta fase de crescimento de uma empresa, você terá essencialmente uma nova empresa a cada 6-12 meses. Como o Google, que cresceu de 1.500 funcionários para 15.000 em três anos e meio.

Se um CEO não for capaz de se adaptar a essa mudança, o conselho de administração pode em breve começar a perceber que ele não é mais a melhor pessoa para liderar a empresa. O que um CEO pode observar? Como se pode saber quando isso está começando a acontecer?

Reid Hoffman fala sobre como o conselho de administração deve interagir com um CEO e estabelece uma escala de três níveis para como os conselhos devem interagir com os CEOs.

Luz verde: "Você é o CEO, tome a decisão, somos consultivos." Este é o lugar onde você quer estar como CEO. O conselho não está lá para administrar a empresa e se um CEO está indo bem, eles não estarão. Se o CEO gerencia a empresa com apenas entrada consultiva do conselho e o conselho confia neles para fazer isso, todos estão na luz verde.

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Can you analyze the implications of the CEO's role as described in the High Growth Handbook?

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The CEO's role in a high-growth company, as described in the High Growth Handbook, is crucial and multifaceted. The CEO is expected to make key decisions and manage the company with minimal input from the board, who serve in an advisory capacity. This implies that the CEO needs to have a deep understanding of the business, strong decision-making skills, and the ability to lead and manage effectively. The CEO's performance can significantly influence the company's growth trajectory. If the CEO is performing well, the board will trust them to run the company, creating a 'green light' situation where the CEO has the freedom to steer the company towards growth.

How can a small business use the key frameworks covered in the High Growth Handbook to grow?

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A small business can use the key frameworks covered in the High Growth Handbook to grow by first understanding the importance of the CEO's role in decision-making. The CEO should be able to manage the company with only advisory input from the board. This involves making critical decisions and steering the company towards growth. Additionally, the business should focus on finding a good product with strong market fit, as this is a crucial factor for scaling up. The book also provides other frameworks that can be beneficial for high-growth companies.

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Luz amarela: "Eu tenho uma pergunta sobre o CEO. Deveríamos estar na luz verde?" Se você está na luz amarela, há algum tipo de problema ou o conselho tem algum tipo de perguntas. Isso é ok, mas o truque é que isso deve ser temporário. Nunca deixe a luz amarela ser o estado padrão de coisas por muito tempo. Ou resolva o problema para passar para a luz verde, ou a luz amarela deve se tornar vermelha.

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Are there examples of companies that have successfully implemented the 'yellow light' strategy as outlined in the High Growth Handbook?

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The 'yellow light' strategy, as outlined in the High Growth Handbook, is not a specific strategy that companies implement, but rather a state of affairs that companies may find themselves in. It refers to a situation where there are some problems or questions that need to be addressed. The goal is to resolve these issues and move to a 'green light' state, or if the issues can't be resolved, to recognize that and move to a 'red light' state. Therefore, it's not applicable to provide examples of companies that have 'implemented' this strategy. It's more about how companies handle challenges and problems that arise.

How does the High Growth Handbook relate to contemporary issues of company growth and management?

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The High Growth Handbook provides key insights and frameworks that are relevant to contemporary issues of company growth and management. It offers guidance on how to scale from an early-stage startup to a company listed on the S&P. The book covers various aspects of growth, including hiring, managing, and scaling teams, creating and managing a board, and dealing with crises. It's a valuable resource for CEOs and leaders of high-growth companies.

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Luz vermelha: "O CEO não será o CEO por muito mais tempo." Se o conselho está administrando a empresa, geralmente significa que o CEO está fazendo um trabalho ruim.Se o conselho tem pessoas experientes e que sabem qual é o papel de um conselho, eles estarão procurando por um novo CEO, quer o CEO saiba disso ou não.

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What are the key takeaways from the High Growth Handbook that are actionable for CEOs facing management issues?

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The High Growth Handbook provides several actionable insights for CEOs facing management issues. First, it emphasizes the importance of a strong board that can provide guidance and oversight. If the board is managing the company, it may indicate that the CEO is underperforming. Second, it suggests that CEOs should be prepared for the possibility of being replaced if they are not able to effectively manage the company's growth. Finally, it underscores the need for CEOs to continually adapt and learn as their company scales.

How has the High Growth Handbook influenced corporate strategies regarding CEO change management?

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The High Growth Handbook provides key frameworks for CEOs of high-growth companies, which can influence corporate strategies regarding CEO change management. It emphasizes the importance of the CEO's role and the potential need for change if the CEO is not performing well. This can lead to a proactive approach in identifying and preparing for potential CEO changes, ensuring smooth transitions and sustained growth.

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"A parte difícil é que a maioria das pessoas quer apenas fazer a primeira parte, que é descobrir o que a empresa deve fazer. Na prática, em termos de tempo, acho que o trabalho é 5% isso e 95% garantir que isso aconteça. E o que irrita muitos CEOs é que a maneira como você faz isso acontecer é incrivelmente repetitiva. É muita da mesma conversa de novo e de novo com funcionários, imprensa ou clientes. Você só precisa dizer incansavelmente, "Isso é o que estamos fazendo, é por isso, e é assim que vamos fazer." E essa parte - a comunicação e a evangelização da visão e dos objetivos da empresa - é, em termos de tempo, de longe a maior parte do trabalho." — Sam Altman, Y Combinator

Eventualmente, você terá contratado tantas pessoas que terá quase uma equipe totalmente nova. A empresa terá novos procedimentos e princípios operacionais. Terá novos produtos e novos mercados. Haverá departamentos totalmente novos na empresa. Os líderes têm que lembrar que não podem prever onde a empresa estará em três, cinco ou dez anos, então eles não podem planejar para isso. Nesta fase, planeje tudo para o médio prazo. Contrate pessoas que atenderão às necessidades da empresa nos próximos 12-18 meses, construa uma estrutura organizacional para os próximos 12-18 meses, construa um conselho para os próximos 12-18 meses.

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How can traditional sectors like manufacturing or retail apply the hiring and organizational strategies discussed in the High Growth Handbook?

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Traditional sectors like manufacturing or retail can apply the hiring and organizational strategies discussed in the High Growth Handbook by focusing on medium-term planning. This involves hiring people who will meet the company's needs for the next 12-18 months, building an organizational structure for the same period, and constructing a board for the next 12-18 months. This approach allows for flexibility and adaptability, which are crucial in high-growth environments. It's also important to remember that the company's needs and direction may change over time, so the ability to adjust plans and strategies is key.

What are the potential obstacles in hiring new staff for a rapidly growing company and how can they be overcome?

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Potential obstacles in hiring new staff for a rapidly growing company include finding the right talent that aligns with the company's culture and goals, managing the increased costs associated with hiring, and integrating new employees into existing teams. These challenges can be overcome by implementing effective recruitment strategies, budgeting appropriately for new hires, and fostering a welcoming and inclusive company culture. It's also important to plan for the medium term, hiring people who will meet the company's needs for the next 12-18 months, and building an organizational structure and a board for the same period.

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Inevitavelmente, isso significa que você terá que reorganizar sua empresa. Provavelmente mais de uma vez. Gil nos orienta sobre como fazer isso:

1. Decida por que a empresa precisa da nova estrutura organizacional
2. Determine qual estrutura organizacional é mais pragmática
3. Obtenha a aprovação das pessoas certas antes da implementação
4. Anuncie e implemente completamente a reorganização dentro de 24 horas. Todos devem se mover rapidamente ou darão tempo para as pessoas resistirem à reorganização e tempo para os rumores e o pânico se espalharem. Se houver muito tempo entre o anúncio de uma reorganização e sua implementação, esse será um tempo improdutivo.
5. Informe a todos sobre a liderança e certifique-se de que estão prontos para responder perguntas sobre isso antes do anúncio.
6. Remova a ambiguidade, certifique-se de que a liderança sabe 100% para onde todos estão indo e que todos os demais sabem 100% para onde estão indo.
7. Comunique-se de maneira direta, clara e compassiva. Ouça as preocupações das pessoas, mas mantenha o retrocesso ao mínimo, isso está sendo feito por um motivo e o retrocesso pode começar a minar isso.

A melhor maneira de reter bons funcionários é dar-lhes alguém de quem possam aprender. Isso os ajudará a se adaptar da empresa para a qual foram contratados para a empresa que será 8 meses depois. Certifique-se de comunicar essas mudanças.As pessoas não podem crescer com algo se não virem o crescimento, portanto, um CEO precisa garantir que todos sob sua liderança entendam como e por que a empresa está mudando e ajudá-los a encontrar a maneira que melhor se encaixam na nova empresa.

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How can a small business use the key topics or framework covered in the High Growth Handbook to grow?

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A small business can use the key topics or frameworks covered in the High Growth Handbook to grow by first ensuring they have a good product with strong market fit. Then, they can focus on retaining good employees by providing them with mentors they can learn from and ensuring they understand the company's growth and changes. The business should also communicate effectively with its employees about how and why the company is changing, and help them find their best fit in the new company structure. Lastly, the business should use the frameworks provided in the book to understand and implement high-growth strategies.

How can the lessons from the High Growth Handbook be applied in today's business environment?

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The lessons from the High Growth Handbook can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, it emphasizes the importance of retaining good employees by providing them with opportunities for growth and learning. This can be achieved by ensuring they understand the company's growth trajectory and their role in it. Secondly, it highlights the need for effective communication from the CEO about the company's changes and growth. This helps employees understand and adapt to the evolving business environment. Lastly, it underscores the importance of finding a good product-market fit before scaling, a principle that remains crucial in today's business landscape.

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"Quando se trata de cultura, acho que os principais erros que as empresas cometem são serem preciosas demais sobre isso, serem muito apologéticas sobre isso e não tratá-la como dinâmica e sujeita a mudanças." — Patrick Collison, Stripe

Questões de estimativa

Os entrevistadores se importam mais com a sua abordagem de problema-solução do que com uma resposta numericamente precisa. Use este processo de 8 etapas para responder a perguntas de estimativa.

1. Esclareça a questão — Repita a pergunta ao entrevistador e pergunte sobre qualquer detalhe que pareça ambíguo.
2. Identifique o conhecimento necessário para resolver a questão — Descubra quais dados você tem e o que precisa ser calculado. Você pode pedir aos entrevistadores fatos críticos em alguns casos.
3. Faça uma equação — Formule uma equação para resolver o problema. Antes de escolher uma abordagem, pense em várias equações possíveis e escolha o melhor plano de ataque. Comunique sua abordagem para demonstrar seu processo de pensamento ao entrevistador.
4. Pense em casos extremos — Pense em possíveis casos extremos e problemas na abordagem. Seja aberto sobre desafios para mostrar ao entrevistador que você é detalhista e não tem medo de discutir as falhas de sua abordagem.
5. Desmembre — Calcule cada componente da equação através da construção de sub-equações.
6. Declare suas suposições — Confie na experiência e na intuição para fazer estimativas razoáveis para variáveis-chave. Declare suas suposições claramente. Escolha números redondos.
7. Calcule — Faça as contas. Lembre-se de que as perguntas de estimativa só requerem uma resposta aproximada.
8. Verificação de sanidade — Antes de compartilhar a resposta com o entrevistador, verifique se sua resposta é razoável de acordo com fatos comumente conhecidos.

Questões de caso

As perguntas de caso da entrevista de PM podem levar você ao erro porque são perigosamente semelhantes às perguntas de caso de consultoria. Ao contrário das entrevistas de caso em que os consultores serão solicitados a resolver problemas em escala organizacional com base em dados, os entrevistadores esperam que os candidatos a PM resolvam questões de produto com base em seus instintos de produto. Os candidatos a PM devem tomar decisões de negócios sólidas na ausência de dados detalhados. Use frameworks de gestão como os 4P's, análise SWOT e as cinco forças de Porter para estruturar sua resposta.

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What are some of the most innovative or surprising ideas presented in the High Growth Handbook?

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The High Growth Handbook presents several innovative ideas. One of them is the concept of scaling a startup to list on the S&P. It emphasizes the importance of strong market fit and the need for CEOs of high-growth companies to understand key frameworks. Another surprising idea is the emphasis on solving product questions through reliance on product instincts in the absence of detailed data. The book also highlights the use of management frameworks like the 4P's, SWOT analysis, and Porter's five forces to structure responses and make sound business decisions.

How can the lessons from the High Growth Handbook be applied in today's business environment?

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The lessons from the High Growth Handbook can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, the book emphasizes the importance of finding a good product with strong market fit, which is crucial in any business environment. Secondly, it provides key frameworks that CEOs of high-growth companies need to understand and apply, such as the 4P's, SWOT analysis, and Porter's five forces. These frameworks can help businesses make sound decisions even in the absence of detailed data. Lastly, the book encourages reliance on product instincts, which can be particularly useful in fast-paced, innovative business environments where data may not always be available or applicable.

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""A melhor maneira de aprender Gestão de Produtos é através da observação e interação com PMs experientes.Fique atento a produtos que os usuários amam e encontre maneiras de entrar em contato com os PMs por trás deles. Converse com eles para entender seu processo e os frameworks que usam para tomar decisões. Além da capacidade de aprender mais sobre Gestão de Produtos, uma rede robusta pode abrir muitas oportunidades de PM.""

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How relevant are the High Growth Handbook’s themes to contemporary issues and debates?

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The themes of the High Growth Handbook are highly relevant to contemporary issues and debates. The book provides key frameworks that CEOs of high-growth companies need to understand in order to scale their businesses. These include topics such as hiring, managing, strategy, product, and fundraising, which are all critical areas in today's fast-paced business environment. The book's insights are applicable to both early-stage startups and established companies looking to maintain growth.

Can you provide an analysis of the key case studies or examples used in the High Growth Handbook and their broader implications?

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The High Growth Handbook does not provide specific case studies or examples in the content provided. It focuses on the key frameworks that CEOs of high-growth companies need to understand to scale from an early stage startup to list on the S&P. However, without specific details on the case studies or examples used in the book, a comprehensive analysis cannot be provided.

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Fusões e aquisições

M&A, na aproximação de Gil, é uma ferramenta criminosamente subestimada para empresas na fase de hiper-crescimento. Geralmente pensada como uma ferramenta para gigantes, a maioria das empresas em fase de hiper-crescimento está de fato em uma posição forte para adquirir outras empresas. Esta ferramenta pode dar a uma empresa acesso a talentos que de outra forma não conseguiria obter, pode eliminar concorrentes ou impedir que concorrentes entrem no mercado, pode melhorar seus próprios produtos e pode avançar o desenvolvimento por meses ou anos. Muitos dos produtos que pensamos hoje como integrantes da estratégia de uma empresa foram de fato obtidos através de M&A. Google, por exemplo, adquiriu Android, Google Maps (de ZipDash) e Gmail (de Reqwireless) desta maneira.

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What is the roadmap for M&A success as outlined in the High Growth Handbook?

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The High Growth Handbook doesn't provide a specific roadmap for M&A success. However, it emphasizes the importance of M&A as a tool for businesses in the hyper-growth phase. It suggests that M&A can be used to acquire talent, eliminate or prevent competition, improve products, and expedite development. It also highlights that many successful products were acquired through M&A, citing examples from Google such as Android, Google Maps, and Gmail.

How does the High Growth Handbook guide CEOs in change management?

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The High Growth Handbook provides guidance to CEOs on change management by emphasizing the importance of mergers and acquisitions (M&A) as a strategic tool for businesses in the hyper-growth phase. It suggests that M&A can be used to acquire talent, eliminate competition, improve products, and expedite development. The book uses examples like Google's acquisitions of Android, Google Maps, and Gmail to illustrate the effectiveness of this strategy.

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Existem três maneiras principais de sua empresa usar esta ferramenta:

• Contratação de M&As – Estes M&As, também chamados de equipe M&As ou acqui-hires, são feitos para obter o pessoal que outra empresa possui. Se uma empresa quer construir um produto de aprendizado de máquina e uma startup falhando tem engenheiros de aprendizado de máquina e IA excepcionais, essa empresa pode comprar a startup apenas para adicionar esses engenheiros à equipe. Seu produto pode ser mantido, mas não é o ponto principal.
• Produto M&As – Estes são feitos em função de uma peça de IP. Os três M&As do Google acima são um ótimo exemplo. Se uma empresa quer construir uma aplicação de email, claro, ela pode fazer isso sozinha, mas muitas vezes será muito mais fácil, rápido e barato apenas usar o trabalho que alguém já fez.
• M&As Estratégicos – Estes são geralmente sobre competição. Eles podem ser para eliminar um concorrente, como a aquisição do Instagram pelo Facebook, ou para impedir a Grande Empresa Assustadora X de entrar no mercado adquirindo a mesma empresa que está sendo adquirida agora.

Embora sua equipe possa resistir a essas incorporações em favor do desenvolvimento interno, geralmente será o caso de que você economizará muito tempo, energia, dinheiro e problemas com M&A estratégico.

Ao considerar um M&A, faça um roteiro de M&A. Pergunte a si mesmo:

Do que você precisa? Você precisa de pessoas, novos engenheiros ou programadores? A aquisição do drop.io pelo Facebook foi em grande parte para obter Sam Lessin. Você precisa de uma ferramenta que possa ser adaptada em um produto que você já possui, como a aquisição do Summarize pelo Twitter e subsequente transformação dele em Twitter Search.Ou você precisa de um novo produto completamente, como a aquisição do Android pelo Google? Também pode ser que você precise manter um concorrente fora do jogo - embora essa prática esteja atualmente sob escrutínio como anti-competitiva.

Questions and answers

How does the High Growth Handbook guide entrepreneurs in evaluating the pros and cons of acquisitions?

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The High Growth Handbook provides guidance to entrepreneurs on evaluating acquisitions by helping them identify what they need. It suggests that acquisitions can be driven by various needs such as acquiring new talent, obtaining a tool that can be integrated into an existing product, or acquiring a completely new product. It also mentions the strategic move of acquiring to keep a competitor out of the game, although this practice is under scrutiny as anti-competitive.

What are some best practices for managing change during the acquisition process?

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Some best practices for managing change during the acquisition process include:

1. Clearly communicating the reasons for the acquisition and the expected benefits to all stakeholders.

2. Involving employees in the process to ensure their buy-in and reduce resistance to change.

3. Maintaining regular communication to address concerns and provide updates on the progress of the acquisition.

4. Providing training and support to help employees adapt to new systems and processes.

5. Retaining key talent through incentives and reassurances about their role in the new organization.

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Ask follow up

Quem tem o que você precisa? Descubra qual empresa tem algo semelhante ao que você precisa. Pode haver mais de uma. Se for o caso, descubra qual produto é o melhor, quem tem algo que você não pode fazer sozinho e quem parece mais aberto a uma venda.

Que tipo de M&A estou buscando? Produto? Contratação? Estratégico?

Esta empresa é uma boa combinação para a minha? Passe essas considerações gerais pela sua cabeça:

• Podemos absorver uma empresa deste tamanho sem prejudicar nossa cultura?
• Como será nossa estrutura organizacional e de relatórios?
• A liderança da equipe terá um impacto mais amplo em nossa empresa?
• Existem áreas com as quais estamos lutando e que eles podem assumir?

IPOs

Gil acredita que, durante grande parte deste século, as empresas esperaram muito para abrir o capital. Muitas empresas durante os anos 2000 e início dos anos 2010 esperaram o máximo que puderam. Gil acha que isso é um erro e que os CEOs devem tentar abrir o capital o mais rápido possível. Em sua opinião, os prós superam em muito os contras - Mas como alguém sabe quando é o momento certo para sua empresa?

Questions and answers

What are some of the most innovative or surprising ideas presented in the High Growth Handbook regarding IPOs?

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One of the most innovative ideas presented in the High Growth Handbook regarding IPOs is the belief that companies have been waiting too long to go public. The author, Elad Gil, argues that many companies in the 2000s and early 2010s delayed their public listing as much as they could, which he considers a mistake. He suggests that CEOs should aim to take their companies public as soon as possible, as he believes the benefits significantly outweigh the drawbacks.

How might a company in a traditional sector apply the High Growth Handbook's advice on IPOs?

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A company in a traditional sector can apply the High Growth Handbook's advice on IPOs by considering to go public as soon as possible. This is based on the belief that the pros of going public heavily outweigh the cons. The company should evaluate its readiness for an IPO, considering factors such as its financial stability, market position, and growth prospects. It's also important to prepare for the increased scrutiny and regulatory requirements that come with being a public company.

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Ask follow up

Prós

1. Retenção, contratação e conversão de funcionários: Após um IPO, a conversão e a retenção de novos funcionários geralmente aumentam. Novos funcionários valorizam mais o novo estoque mais líquido e acreditam que têm mais futuro na empresa. Os veteranos podem sair agora que podem vender suas ações com mais facilidade, mas muitos teriam saído de qualquer maneira.
2. Fusões e Aquisições: Ao comprar uma empresa agora, não há mais necessidade de discutir e debater quanto as ações valem realmente como moeda.
3. Novas fontes de capital para uma empresa: Os mercados públicos dão à empresa acesso a muito mais financiamento. A Tesla, por exemplo, não teria o dinheiro que tem agora se suas ações não fossem tão valorizadas no mercado público. Especialmente em um mercado de capital apertado, isso pode fornecer financiamento quando nenhum outro está disponível.
4. Capacidade de fazer parcerias ou vender em grande escala: Uma empresa pública tende a ser levada mais a sério para parcerias, vendas e outras atividades comerciais.
5. Disciplina fiscal e empresarial: A pressão do mercado público pode forçar as empresas a levar mais a sério sua posição financeira. Para o Facebook, a monetização não era uma grande preocupação até depois de sua primeira grande queda nos preços de venda, quando Zuckerberg direcionou sua equipe para desenvolvê-la mais seriamente.

Contras

1. Conselho de administração maior e mais complexo: Uma vez que a empresa se torna pública, ela precisa preencher comitês no nível do conselho. Isso torna o conselho maior e mais complexo, o que também significa que será mais difícil de gerir.
2. Controles financeiros e outros: As empresas terão que cumprir mais regulamentos e controles financeiros. Algumas dessas medidas serão boas para o negócio como um todo, mas outras apenas o tornarão mais lento.
3. Mudança na composição dos funcionários: À medida que a empresa se desenvolve, os novos funcionários serão mais avessos ao risco do que os primeiros. Se eles fossem mais abertos ao risco, teriam se juntado mais cedo.

O Dilema de Ícaro

Por fim, Gil compartilha os 3 cenários a evitar quando parece que tudo está em uma trajetória ascendente sem fim à vista para os bons tempos.

1. Não desperdice – No auge de sua captação de recursos, o Dropbox comprou para seu escritório um panda gigante de cromo. Mas com o passar do tempo, o panda se tornou um símbolo de gastos desnecessários. Se a sua empresa quer gastar dinheiro de capital de risco em uma máquina Juicero, você provavelmente voou muito perto do sol.
2. Expandir demais – Enquanto a Uber conseguiu capturar 20% do mercado chinês com seu investimento em seu equivalente chinês DiDi, quase todas as outras gigantes de tecnologia que tentaram lançar na China tiveram suas operações bloqueadas e excluídas por não cumprirem as regras da China. Não tente expandir muito rápido sem ponderar as regras dos países que você deseja entrar ou você voou muito perto do sol.
3. Falsa casualidade – Gil já trabalhou para uma equipe de 120 pessoas em uma startup apoiada pela empresa de capital de risco Sequoia. Três meses depois que ele entrou, a empresa expandiu para 150 membros da equipe. Após uma rodada de demissões, a empresa pensou que uma mesa de bilhar ajudaria a moral dos funcionários. Mas nos nove meses seguintes, a empresa realizou mais quatro rodadas de demissões até que a equipe se reduziu a 12. A mesa de bilhar se tornou um símbolo de "desperdício da empresa" e qualquer pessoa que Gil viu jogar bilhar acabou perdendo o emprego na rodada seguinte de demissões.

Embora pareça uma boa ideia tentar construir o moral com benefícios no local de trabalho (especialmente no auge do seu crescimento) — é melhor gastar dinheiro onde conta para que você não voe de cabeça para o sol.