Руководство по высокому росту

Синопсис

Вы нашли хороший продукт с сильной прикладностью на рынке, так как же вы масштабируете от стартапа на ранней стадии до листинга на S&P? Автор Элад Гил, сооснователь Color Genomics и вице-президент Twitter, излагает ключевые рамки, которые необходимо понимать генеральным директорам высокоросостных компаний в Руководство по высокому росту.

Он предоставляет всеобъемлющее руководство по лучшим практикам найма, три фазы изменения управления CEO от сооснователя LinkedIn Рейда Хоффмана, дорожную карту для успеха M&A от крупного инвестора Марка Андрессена, и восьмишаговую рамку для оценки плюсов и минусов IPO. С конкретными и действенными советами на каждом этапе гиперроста, это руководство предназначено для запуска основателей и их компаний на луну.

Топ-20 вдохновляющих идей

1. Рамка высокого роста Марка Андрессена следующая: Шаг 1. гиперфокус на соответствие продукта рынку. Шаг 2. Отличные продукты привлекут подражателей. Шаг 3. Инновационные ваши продукты, чтобы вы не были подрезаны конкурентами, или вы сами выведете себя из бизнеса инноваторами, которые это делают, как Blockbuster и Netflix.
2. M&A - это мощный и недооцененный инструмент, даже для стартапов меньшего масштаба на стадии гиперроста. Например, Google Maps, Android и Gmail были все приобретения, которые Google сделал относительно рано.Слияния и поглощения привносят в вашу организацию новые таланты и возможности, устраняют конкуренцию и экономят вам массу времени и денег. Используйте слияния и поглощения и свободно покупайте другие компании. Андресен обсуждает модель компаний, таких как IBM, Microsoft и Cisco, которые росли на основе слияний и поглощений. Между 1995 и 2000 годами Cisco купила семьдесят девять компаний, и это в значительной степени сделало их компанией с рыночной капитализацией в 230 миллиардов долларов, которой они являются сегодня.
3. Отличный способ устранить предубеждения при найме - это оценка кандидатов. Вместо субъективных оценок позвольте интервьюеру оценивать на основе конкретной рубрики. Вместо того чтобы просить интервьюеров рекомендовать "нанять" или "не нанимать," попросите их оценить, соответствует ли кто-то стандартам компании.
4. Вы не можете быть хорошим во всем, но вам и не нужно, если вы нанимаете хороших сотрудников. Генеральные директора не должны ощущать всю нагрузку на себе, чтобы делать все самостоятельно, вместо этого они должны найти людей, которые лучше их, и делегировать. Аарон Леви, генеральный директор Box, не имел опыта создания таких высокорастущих компаний, поэтому он нанял Дана Левина из Intuit в качестве операционного директора, чтобы помочь ему построить организацию, способную управлять большим числом сотрудников. Когда генеральный директор делегирует, он должен отпустить руль. Если они "делегируют", но постоянно беспокоятся о том, что делают сотрудники, значит, они либо не отказались от контроля, либо их команда не в состоянии выполнить делегированную задачу.
5. Во время процесса найма подумайте о конверсии кандидатов в терминах затраченного времени, измеренного против вероятности того, что кандидаты примут работу. Чем дольше занимает интервью, последующее общение и найм, тем меньше вероятность, что они примут предложение.
6. Не экономьте на адаптации. Слишком многие генеральные директора тратят много времени и ресурсов на найм (что вполне естественно), но забывают создать хорошую программу адаптации. Это просто траты. Отправьте приветственное письмо и пакет для адаптации с тем, что им понадобится и что нужно знать. Сопоставьте их с коллегой, установите цели и убедитесь, что они действительно владеют своей ролью.
7. Во время реорганизации компании следуйте этому семиступенчатому фреймворку для управления изменениями: 1) Решите, зачем реорганизовываться. 2) Определите, какая структура наиболее практична. 3) Получите поддержку руководителей. 4) Действуйте быстро. 5) Убедитесь, что руководство понимает и может объяснить это, прежде чем вы объявите об этом. 6) Устраните неоднозначность. 7) Общайтесь прямо, ясно и с сочувствием.
8. Как только компания находит соответствие продукта и рынка, сеть, навыки и советы, необходимые от совета директоров, изменятся. По мере приближения компании к IPO ей потребуются более независимые директора, операторы и специализированные члены совета.Если необходимо заменить независимого члена совета директоров, это можно сделать либо A) голосованием совета, B) голосованием акционеров, либо C) взаимным согласием. Члены совета директоров от венчурных компаний сложнее убрать, и для этого требуется либо A) изменение общего состава совета, B) выкуп акций, либо C) согласие венчурной компании.
9. Согласно генеральному директору LinkedIn Рейду Хоффману, даже если вам нужно заменить вашего генерального директора, вам все равно нужен человек с менталитетом основателя. Генеральный директор нанимается за набор навыков, но в конце концов, если у него нет правильной перспективы, он просто управляет активами.
10. Напишите руководство для себя. Клэр Хьюз Джонсон - генеральный директор Stripe – написала руководство для себя, когда начинала работать в этой компании, и это может быть отличным способом дать людям понять, чего ожидать от их руководителей, а также что руководители ожидают от них. Это также может стимулировать практики, которые генеральный директор хочет, чтобы сотрудники знали, когда они работают с ним, чтобы они не теряли эффективность.
11. Оценка стоимости в $500 миллионов до $1 миллиарда обычно становится тем моментом, когда основатели и сотрудники продают или рассматривают продажу некоторых акций. Это происходит по трем причинам: 1) Вероятно, до этого момента прошло несколько лет, и жизненные события могут означать, что людям нужно больше ликвидности. 2) На этом этапе большая часть их чистого имущества может быть связана с акциями компании, и диверсификация становится привлекательной.3) Сотрудники могут быть менее уверены в том, что компания продолжит расти с той же скоростью, что и раньше.
12. Часто пропускная способность имеет большее значение, чем идеальное соответствие. Иногда лучше, чтобы руководитель мог делать много вещей хорошо, а не некоторые вещи идеально. Поместите людей в позиции, где они могут это делать. Алекс Макгилливрей был генеральным советником Twitter. Обычно у GC не было поддержки пользователей, доверия и безопасности, а также корпоративного развития / M&A, все отчитывающиеся перед ним, но способность Алекса справляться с этими задачами сделала его одним из самых ценных руководителей Twitter.
13. Планируйте на среднесрочный период. Если планировать слишком краткосрочно, это может обернуться бумерангом. В фазе гиперроста компания может быстро меняться в течение шести до двенадцати месяцев и стать совершенно новой компанией. Но не планируйте слишком далеко вперед. Если у компании есть команда инженеров из 10 человек, которая вырастает до 30 человек в течение года, ей не нужно нанимать SVP из Salesforce, задача которого - управлять командой из 1500 человек. Никто не знает, что компании понадобится через три года, поэтому планируйте то, что вы знаете сейчас.
14. Патрик Коллисон, генеральный директор Stripe, говорит, что из раннего успеха легко извлечь неправильные уроки. Если компания достигла точки гиперроста, она сделала много правильных вещей на ранних этапах. Но она совершила и много ошибок. То, что что-то сработало или не обернулось проблемами в прошлом, не означает, что это должно было быть сделано или что это должно повторяться.
15. Будьте внимательны к тому, как совет директоров взаимодействует с вами как с генеральным директором. Рейд Хоффман создал следующую трехступенчатую систему для оценки статуса генерального директора в его совете директоров: При "Зеленом свете", генеральный директор принимает все решения, а совет директоров только консультирует. При "Желтом свете", есть вопросы, которые можно исправить, но хороший совет директоров не будет долго ждать. При "Красном свете" скоро будет новый генеральный директор.
16. Существуют четыре типа менеджеров продуктов, и выбор типа будет зависеть от потребностей вашей компании. Бизнес-менеджеры продуктов отлично превращают отзывы клиентов в изменения продукта. Технические менеджеры продуктов могут работать с инженерной командой и преуспевают во внутренних задачах. Менеджеры продуктов по дизайну могут революционизировать пользовательский опыт. И менеджеры продуктов по росту могут определить и манипулировать критическими рычагами для принятия продукта.
17. Генеральный директор Paradigm Джоэль Эмерсон говорит, что важно не только то, чтобы организации были справедливы, но и то, чтобы люди, участвующие в них, воспринимали их как справедливые. Убедитесь, что процессы продвижения, понижения в должности и найма структурированы и стандартизированы, чтобы люди чувствовали, что эти решения не произвольны.
18. Не думайте, что хороший пресс-цикл может компенсировать плохое бизнес-решение, или что плохой пресс-цикл может испортить хорошее. Пресса не является ничем, но для большинства компаний это не то, на чем они должны сосредоточиться.Theranos когда-то очаровывала прессу и теперь не существует; Facebook, несмотря на множество негативных отзывов в прессе, оценивается более чем в $1 триллион.
19. Будьте осторожны с инвесторами с Уолл-стрит, когда вы получаете финансирование на поздних стадиях. В отличие от инвесторов из Кремниевой долины, к которым привыкли большинство стартапов, Уолл-стрит не сосредоточен исключительно на стартапах и не будет таким терпеливым или сговорчивым, как Sand Hill Road.
20. Станьте публичной компанией как можно скорее. В прошлом, компании ждали слишком долго. В период с 2007 по 2012 год большинство компаний ждали как можно дольше, чтобы стать публичными, и это сильно ограничивало их. Публичный статус даст компании новый капитал, лучшую валюту для M&A, позволит ей расти быстрее и откроет новые возможности для расширения. Например, Tesla не смогла бы финансировать масштабные проекты так, как она делает это сегодня, без своих высоко оцененных акций. Преимущества часто превосходят риски.

Резюме

Найм персонала

Если ваша компания находится на стадии гиперроста, новые наймы займут много вашего времени в качестве генерального директора. Во время его работы в Twitter, Gil видел, как компания выросла с всего 90 сотрудников до 1,500 за два с половиной года.

Если ваша компания находится на стадии гиперроста, новые наймы займут много вашего времени в качестве генерального директора. Во время его работы в Twitter, Gil видел, как компания выросла с всего 90 сотрудников до 1,500 за два с половиной года.

При найме важно убедиться, что каждый кандидат проходит один и тот же процесс. Генеральный директор может думать, что это так, потому что он дал одинаковые инструкции всем своим менеджерам и интервьюерам, но каждый из этих людей привнесет свои собственные взгляды, толкования и предубеждения, которые изменят способ выполнения инструкций. Вот почему генеральные директора должны стандартизировать свой найм до большего уровня детализации, чем они могут делать в других случаях делегирования.

Убедитесь, что каждому кандидату задают одни и те же вопросы, убедитесь, что у референтов спрашивают одни и те же вопросы, и убедитесь, что интервьюерам дают области, на которые следует обратить внимание, прежде чем они проводят интервью.

Один из отличных способов устранить предубеждения и толкования - ввести систему оценки кандидатов. Не позволяйте интервьюеру толковать, насколько хорошо кандидат ответил на вопрос, иначе, чем другой интервьюер. Вместо этого создайте систему баллов или систему оценки удовлетворительно/неудовлетворительно для каждого вопроса на основе конкретной, измеримой рубрики. Вместо того чтобы просить интервьюеров рекомендовать "нанять" или "не нанимать," попросите их оценить, соответствует ли кандидат стандартам компании. Это поможет устранить различия между разными интервьюерами и даст команде более точное представление о каждом кандидате.

После того как новые кандидаты наняты, не думайте, что вы закончили.

"Многие компании допускают ошибку, тратя месяцы на создание канала для набора самых лучших людей, но затем тратят мало времени на их адаптацию, чтобы убедиться, что они успешны."

Лучшие практики адаптации

• Отправьте приветственное письмо: Отправьте письмо новым сотрудникам с копией для их соответствующих команд. В нем объясните их роль, кто их руководитель и их цели. Попросите рассказать интересный факт о себе, который они готовы поделиться.
• Создайте приветственный пакет: В него могут входить практичные вещи, такие как ноутбук и адрес электронной почты, но также должны быть включены вещи, которые выражают стиль управления, которому вы надеетесь следовать, или фирменные товары. Личные штрихи приятны. Например, подписанная или написанная от руки записка или фирменный комбинезон, если у них есть новорожденный.
• Используйте систему наставничества: В компании будут уникальные процессы, жаргон, инструменты и структуры. Сопоставьте новых сотрудников с более опытными, чтобы они могли изучить все это и стать максимально эффективными быстрее.
• Убедитесь, что они действительно владеют своей работой: Постарайтесь дать им свои собственные проекты или перевести на них проекты, которые они могут сделать своими. Так они будут чувствовать себя более вовлеченными и гордиться своей работой.
• Установка целей: Установка целей на 30, 60 и 90 дней дает новым сотрудникам чувство направленности. Но убедитесь, что вы следите за этими целями и обновляете их, иначе они быстро станут бесполезными.

Изменение

На этой стадии роста компании у вас будет по сути новая компания каждые 6-12 месяцев. Как Google, который вырос с 1500 сотрудников до 15000 за три с половиной года.

Если генеральный директор не способен адаптироваться к этому изменению, совет директоров может скоро начать понимать, что он больше не лучший человек для руководства компанией. На что должен обратить внимание генеральный директор? Как можно узнать, когда это начинает происходить?

Рид Хоффман говорит о том, как должен взаимодействовать совет директоров с генеральным директором, и предлагает трехуровневую шкалу взаимодействия советов директоров с генеральными директорами.

Зеленый свет: "Вы генеральный директор, примите решение, мы консультативные." Здесь вы хотите быть генеральным директором. Совет не существует для управления компанией, и если генеральный директор успешно справляется, его не будет. Если генеральный директор управляет компанией только с консультативной помощью совета, и совет доверяет ему это делать, все на зеленом свете.

Желтый свет: "У меня есть вопрос о генеральном директоре. Должны ли мы быть на зеленом свете?" Если вы на желтом свете, есть какая-то проблема или у совета есть какие-то вопросы.Это нормально, но хитрость в том, что это должно быть временным. Никогда не позволяйте желтому свету быть стандартным состоянием дел на долгий срок. Или исправьте проблему, чтобы перейти к зеленому свету, или желтый свет должен стать красным.

Красный свет: "Генеральный директор не будет генеральным директором надолго." Если совет директоров занимается управлением компанией, это обычно означает, что генеральный директор плохо справляется со своей работой. Если в совете есть люди, которые имеют опыт и знают, какой должна быть работа совета, они будут искать нового генерального директора, знает ли об этом генеральный директор или нет.

"Сложная часть в том, что большинство людей хотят просто сделать первую часть, которая заключается в том, чтобы выяснить, что должна делать компания. На практике, по времени, я думаю, что работа состоит на 5% из этого и на 95% из обеспечения того, чтобы это произошло. И раздражающее для многих генеральных директоров то, что способ, которым вы добиваетесь этого, невероятно повторяющийся. Это много одинаковых разговоров снова и снова с сотрудниками или прессой или клиентами. Вы просто должны неустанно говорить, "Вот что мы делаем, вот почему, и вот как мы это сделаем." И эта часть - коммуникация и проповедование видения и целей компании - по времени является, безусловно, самой большой частью работы." — Сэм Альтман, Y Combinator

В конечном итоге, вы наймете столько людей, что у вас почти будет новый персонал. У компании будут новые процедуры и принципы работы. У нее будут новые продукты и новые рынки.В компании появятся совершенно новые отделы. Руководители должны помнить, что они не могут предсказать, где будет компания через три, пять или десять лет, поэтому они не могут планировать на такой срок. На этом этапе планируйте все на среднесрочную перспективу. Нанимайте людей, которые удовлетворят потребности компании в течение следующих 12-18 месяцев, стройте организационную структуру на следующие 12-18 месяцев, формируйте совет директоров на следующие 12-18 месяцев.

Неизбежно, это означает, что вам придется реорганизовать свою компанию. Возможно, более одного раза. Гил показывает нам, как это сделать:

1. Определите, почему компании нужна новая оргструктура
2. Определите, какая оргструктура будет наиболее прагматичной
3. Получите поддержку правильных людей перед внедрением
4. Объявите и полностью внедрите реорганизацию в течение 24 часов. Всем нужно действовать быстро, иначе они дают людям время сопротивляться реорганизации и время для распространения слухов и паники. Если между объявлением о реорганизации и ее внедрением проходит много времени, это будет непродуктивное время.
5. Проведите брифинг для всех руководителей и убедитесь, что они готовы ответить на вопросы об этом до объявления.
6. Устраните неопределенность, убедитесь, что руководство на 100% знает, куда идет каждый, и что все остальные на 100% знают, куда они идут.
7. Общайтесь прямо, ясно и с сочувствием.Слушайте заботы людей, но минимизируйте отступления назад, это делается по причине, и отступление может начать подрывать это.

Лучший способ удержать хороших сотрудников - дать им кого-то, у кого они могут учиться. Это поможет им адаптироваться от компании, в которую они были наняты, к компании, которой она будет через 8 месяцев. Обязательно сообщите об этих изменениях. Люди не могут расти с чем-то, если они не видят роста, поэтому генеральному директору нужно убедиться, что все под ним понимают, как и почему компания меняется, и помочь им найти способ, которым они лучше всего впишутся в новую компанию.

"Что касается культуры, я думаю, что основные ошибки, которые допускают компании, - это слишком бережное отношение к ней, слишком извинительное поведение и несогласие с тем, что она динамична и подвержена изменениям." — Патрик Коллисон, Stripe

Вопросы оценки

Собеседующие больше заботятся о вашем подходе к решению проблем, чем о численно точном ответе. Используйте этот 8-шаговый процесс для ответа на вопросы оценки.

1. Уточните вопрос — Повторите вопрос собеседующему и спросите о любой детали, которая кажется неоднозначной.
2. Определите знания, необходимые для решения вопроса — Выясните, какие данные у вас есть и что нужно вычислить. В некоторых случаях вы можете спросить у собеседующих критические факты.
3. Сформулируйте уравнение — Сформулируйте уравнение для решения проблемы. Прежде чем выбрать один подход, подумайте о нескольких возможных уравнениях и выберите наилучший план действий. Объясните свой подход, чтобы продемонстрировать свой ход мысли интервьюеру.
4. Подумайте о крайних случаях — Подумайте о возможных крайних случаях и проблемах в подходе. Будьте открытыми по отношению к проблемам, чтобы показать интервьюеру, что вы обращаете внимание на детали и не боитесь обсуждать недостатки своего подхода.
5. Разбейте на части — Вычислите каждый компонент уравнения через построение подуравнений.
6. Опишите свои предположения — Опирайтесь на опыт и интуицию, чтобы сделать разумные оценки ключевых переменных. Четко изложите свои предположения. Выбирайте круглые числа.
7. Вычислите — Произведите математические расчеты. Помните, что вопросы оценки требуют только приблизительного ответа.
8. Проверьте на здравый смысл — Прежде чем поделиться ответом с интервьюером, дважды проверьте, является ли ваш ответ разумным в соответствии с общеизвестными фактами.

Вопросы кейсов

Вопросы кейсов на собеседовании PM могут ввести вас в заблуждение, потому что они опасно похожи на вопросы кейсов консультантов.В отличие от интервью по делам, где консультантов просят решать проблемы организации на основе данных, от кандидатов на должность PM ожидают решения вопросов продукта, опираясь на их инстинкты продукта. Кандидаты на должность PM должны принимать обоснованные бизнес-решения в отсутствие подробных данных. Используйте управленческие модели, такие как 4P, SWOT-анализ и пять сил Портера, чтобы структурировать ваш ответ.

""Лучший способ изучить управление продуктом - это наблюдение и взаимодействие с опытными PM. Обратите внимание на продукты, которые нравятся пользователям, и найдите способы связаться с PM за ними. Поговорите с ними, чтобы понять их процесс и модели, которые они используют для принятия решений. Помимо возможности узнать больше об управлении продуктом, крепкая сеть может открыть множество возможностей для PM.""

Слияния и поглощения

M&A, по мнению Гила, - это уголовно недооцененный инструмент для бизнеса в фазе гиперроста. Обычно его считают инструментом для гигантов, но большинство компаний на стадии гиперроста на самом деле находятся в сильной позиции для поглощения других компаний. Этот инструмент может дать компании доступ к талантам, которых она иначе не смогла бы получить, может выбить конкурентов или предотвратить вход конкурентов на рынок, может улучшить свои собственные продукты и может ускорить развитие на месяцы или годы. Многие продукты, которые мы сегодня считаем неотъемлемой частью стратегии компании, на самом деле были получены через M&A.Google, например, приобрел Android, Google Maps (от ZipDash) и Gmail (от Reqwireless) именно таким образом.

Ваша компания может использовать этот инструмент тремя основными способами:

• Приобретения с целью найма – Эти сделки, также известные как командные приобретения или acqui-hires, проводятся для того, чтобы получить персонал, которым обладает другая компания. Если компания хочет создать продукт на основе машинного обучения, а у провалившегося стартапа есть выдающиеся специалисты по машинному обучению и AI, то компания может купить этот стартап, чтобы привлечь этих инженеров в свою команду. Их продукт может быть сохранен, но это не главное.
• Приобретения продуктов – Они проводятся ради определенного интеллектуального права. Три вышеупомянутых приобретения Google - отличный пример. Если компания хочет разработать приложение для электронной почты, конечно, она может сделать это сама, но часто будет намного проще, быстрее и дешевле использовать работу, которую уже сделал кто-то другой.
• Стратегические приобретения – Обычно они связаны с конкуренцией. Они могут быть направлены на устранение конкурента, как в случае с приобретением Instagram компанией Facebook, или на предотвращение входа на рынок Большой Страшной Компании X путем приобретения той же компании, которая приобретается сейчас.

Хотя ваша команда может возражать против этих объединений в пользу внутренней разработки, обычно так, что вы сэкономите себе много времени, энергии, денег и усилий с помощью стратегического M&A.

При рассмотрении вопроса о слиянии и поглощении, составьте дорожную карту M&A. Задайте себе вопрос:

Что вам нужно? Вам нужны люди, новые инженеры или программисты? Приобретение Facebook компании drop.io во многом было направлено на получение Сэма Лессина. Вам нужен инструмент, который можно адаптировать в уже существующий у вас продукт, как это было сделано Twitter при покупке Summarize и последующем преобразовании его в Twitter Search. Или вам нужен совершенно новый продукт, как это было при покупке Google компании Android? Возможно, вам также нужно не допустить появления конкурента на рынке — хотя сейчас такая практика находится под пристальным вниманием как антиконкурентная.

У кого есть то, что вам нужно? Определите, у какой компании есть что-то похожее на то, что вам нужно. Таких компаний может быть больше одной. Если это так, определите, чей продукт лучше, у кого есть то, что вы не можете сделать сами, и кто, по-вашему, больше всего открыт для продажи.

Какой тип M&A я преследую? Продукт? Найм? Стратегический?

Эта компания подходит для моей? Прогоните эти общие соображения через свою голову:

• Можем ли мы ассимилировать компанию такого размера, не нарушив нашу корпоративную культуру?
• Какой будет наша организационная структура и система отчетности?
• Будет ли руководство команды оказывать влияние на нашу компанию в целом?
• Есть ли области, с которыми мы столкнулись, которые они могут взять на себя?

IPOs

Гил считает, что в течение большей части этого столетия компании слишком долго ждали выхода на публику. Многие компании 2000-х и начала 2010-х ждали как можно дольше. Гил считает, что это ошибка и что генеральные директора должны стремиться выйти на публику как можно скорее. По его мнению, преимущества значительно перевешивают недостатки — Но как узнать, когда это подходит для их компании?

Плюсы

1. Удержание сотрудников, найм и конверсия: После IPO конверсия и удержание новых сотрудников часто увеличиваются. Новые сотрудники будут ценить новые, более ликвидные акции выше и верить, что у них больше будущего в компании. Старожилы могут уйти, теперь, когда они могут продать свои акции легче, но многие все равно ушли бы.
2. Слияния и поглощения: при покупке компании сейчас уже нет необходимости обсуждать и спорить о том, сколько акций на самом деле стоит в качестве валюты.
3. Новые источники капитала для компании: Публичные рынки предоставляют компании доступ к гораздо большему финансированию. Например, у Tesla не было бы тех денег, которые у нее есть сейчас, если бы ее акции не были так ценны на публичном рынке. Особенно в условиях ограниченного капитала, это может обеспечить финансирование, когда других вариантов нет.
4. Возможность партнерства или продажи в масштабе: Публичные компании обычно воспринимаются более серьезно для партнерств, продаж и других бизнес-активностей.
5. Финансовая и бизнес-дисциплина: Давление публичного рынка может заставить компании более серьезно относиться к своему финансовому положению. Для Facebook, например, монетизация не была главной проблемой до первого большого снижения цен на продажу, когда Зукерберг направил свою команду на более серьезную ее разработку.

Недостатки

1. Больший, более сложный совет директоров: Как только компания выходит на публику, ей приходится нанимать комитеты на уровне совета. Это делает совет больше и сложнее, что также означает, что его будет сложнее управлять.
2. Финансовые и другие контроли: Компаниям придется соблюдать больше регуляций и финансовых контролей. Некоторые из них будут полезны для бизнеса в целом, но большинство просто замедлит его.
3. Смена состава сотрудников: По мере развития компании, новые сотрудники будут более консервативными, чем ранние. Если бы они были более открыты к риску, они бы присоединились раньше.

Загадка Икара

Наконец, Гил делится тремя основными сценариями, которые следует избегать, когда кажется, что все идет вверх и нет конца благополучию.

1. Не тратить впустую – На пике своего финансирования, Dropbox купил для своего офиса огромную хромированную панду. Но со временем панда стала символом расточительных расходов. Если ваша компания хочет потратить деньги венчурного капитала на машину Juicero, вы, вероятно, подлетели слишком близко к солнцу.
2. Расширяться слишком быстро – В то время как Uber смог завоевать 20% китайского рынка благодаря своим инвестициям в китайский аналог DiDi, почти каждый другой технологический гигант, который пытался запуститься в Китае, столкнулся с блокировкой и закрытием своих операций за несоблюдение китайских правил. Не пытайтесь расширяться слишком быстро, не учитывая правила стран, в которые вы хотите войти, или вы подлетели слишком близко к солнцу.
3. Ложная неформальность – Гил когда-то работал в команде из 120 человек в стартапе, финансируемом венчурной компанией Sequoia. Три месяца после его присоединения, компания расширилась до 150 членов команды. После раунда сокращений, компания решила, что бильярдный стол поможет поднять мораль сотрудников.Но в течение следующих девяти месяцев компания провела еще четыре раунда сокращений, пока команда не сократилась до 12 человек. Бильярдный стол стал символом "трат компании", и каждый, кого Гил видел, играющего в бильярд, терял свою работу в следующем раунде сокращений.

Хотя кажется хорошей идеей пытаться поднять мораль с помощью привилегий на рабочем месте (особенно на пике вашего роста) — лучше тратить деньги там, где это действительно важно, чтобы не улететь прямиком в солнце.