Hai trovato un buon prodotto con un forte adattamento al mercato, quindi come fai a scalare da una startup in fase iniziale per essere quotato sull'S&P? L'autore Elad Gil, cofondatore di Color Genomics e VP di Twitter, espone i principali quadri di riferimento che i CEO di aziende ad alta crescita devono comprendere in Manuale della Crescita Elevata.
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Fornisce una guida completa alle migliori pratiche di assunzione, le tre fasi del cambiamento gestionale del CEO da Reid Hoffman, cofondatore di LinkedIn, una roadmap per il successo di M&A dal grande investitore Marc Andreessen, e un quadro di otto passaggi per valutare i pro e i contro delle IPO. Con consigli specifici e praticabili per ogni fase dell'iper-crescita, questa guida è destinata a lanciare i fondatori e le loro aziende sulla luna.
There are numerous resources available for understanding the pros and cons of IPOs. These include financial news websites, business journals, books on finance and investment, online courses, and seminars. Consulting with financial advisors or investment professionals can also provide valuable insights. It's important to do thorough research and consider multiple sources to get a well-rounded understanding.
Some other strategies for managing hyper-growth could include developing a strong company culture to maintain employee engagement and productivity, implementing robust financial management systems to handle increased revenue and expenses, and investing in technology and infrastructure to support the growing business operations. It's also important to have a clear strategic plan in place that outlines the company's goals and how to achieve them during this period of rapid expansion.
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Primi 20 spunti
Il quadro di alta crescita di Marc Andreessen è il seguente: Passo 1. iper-concentrarsi sull'adattamento prodotto-mercato. Passo 2. I grandi prodotti attireranno imitatori. Passo 3. Innovare i tuoi prodotti in modo da non essere superati dai concorrenti o ti metterai fuori dal business da innovatori che lo fanno, come Blockbuster e Netflix.
L'M&A è uno strumento potente e sottovalutato, anche per le startup di piccola scala nella fase di iper-crescita. Ad esempio, Google Maps, Android e Gmail sono state tutte acquisizioni che Google ha fatto relativamente presto.Le M&A portano nuovi talenti e capacità nella vostra organizzazione, eliminano la concorrenza e vi fanno risparmiare un sacco di tempo e denaro. Utilizzate le M&A e acquistate liberamente altre aziende. Andreessen discute il modello di aziende come IBM, Microsoft e Cisco che sono cresciute sulla base delle M&A. Tra il 1995 e il 2000 Cisco ha acquistato settantanove aziende e questo le ha in gran parte reso l'azienda con una capitalizzazione di mercato di 230 miliardi di dollari che è oggi.
Un ottimo modo per eliminare il pregiudizio nell'assunzione è la valutazione dei candidati. Invece di punteggi soggettivi, lasciate che l'intervistatore valuti sulla base di un rubrica concreta. Invece di chiedere agli intervistatori di raccomandare "assumere" o "non assumere," chiedete loro di valutare se qualcuno soddisfa gli standard dell'azienda.
Non si può essere bravi in tutto, ma non è necessario se si assume bene. I CEO non dovrebbero mettere tutta la pressione su se stessi per fare tutto, invece dovrebbero trovare persone che sono migliori di loro e delegare. Aaron Levie, CEO di Box, non aveva esperienza nella costruzione di questo tipo di aziende ad alta crescita, quindi ha assunto Dan Levin da Intuit come COO per aiutarlo a costruire un'organizzazione in grado di gestire un gran numero di dipendenti. Quando un CEO delega, dovrebbe togliere le mani dal volante. Se "delegano" ma si trovano ancora costantemente coinvolti con preoccupazione per quello che fanno i dipendenti, o non hanno rinunciato al controllo o il loro team non è in grado di eseguire il compito delegato.
Durante il processo di assunzione, considera la conversione dei candidati in termini di tempo trascorso misurato rispetto alla probabilità che i candidati accettino il lavoro. Più tempo impiega per intervistare, fare follow-up e assumerli, meno probabile è che accettino la posizione.
Non risparmiare sull'integrazione. Troppi CEO dedicano molto tempo e risorse all'assunzione (come dovrebbero) ma dimenticano di costruire un buon programma di integrazione. Questo è solo uno spreco. Invia una lettera di benvenuto e un pacchetto di integrazione con ciò di cui avranno bisogno e ciò che devono sapere. Abbinateli con un compagno, stabilite obiettivi e assicuratevi che abbiano un reale controllo sul loro ruolo.
Durante una riorganizzazione aziendale, segui questo schema in sette passaggi per la gestione del cambiamento: 1) Decidi perché riorganizzare. 2) Determina quale struttura è più pratica. 3) Ottieni l'approvazione dei leader. 4) Muoviti rapidamente. 5) Assicurati che la leadership capisca e possa spiegarlo prima di annunciarlo. 6) Rimuovi l'ambiguità. 7) Comunica direttamente, chiaramente e con compassione.
Una volta che un'azienda trova l'adattamento prodotto/mercato, la rete, le competenze e i consigli necessari dal consiglio cambieranno. Man mano che un'azienda si avvicina a un IPO avrà bisogno di più direttori indipendenti, operatori e membri del consiglio specializzati.Se è necessario cambiare un membro indipendente del consiglio, ciò può essere fatto con A) un voto del consiglio, B) un voto azionario, o C) un accordo reciproco. I membri del consiglio di un VC sono più difficili da rimuovere e richiedono A) un cambiamento nella composizione complessiva del consiglio, B) un acquisto, o C) il consenso della società di VC.
Secondo Reid Hoffman, CEO di LinkedIn, anche se è necessario sostituire il tuo CEO, hai ancora bisogno di qualcuno con la mentalità di un fondatore. Un CEO viene assunto per un insieme di competenze, ma alla fine della giornata, se non ha la giusta prospettiva, è solo un gestore di attività.
Scrivi una guida per te stesso. Claire Hughes Johnson - COO di Stripe - ha scritto una guida per se stessa quando ha iniziato in quella azienda e questo può essere un ottimo modo per far sapere alle persone cosa aspettarsi dai loro dirigenti e cosa i dirigenti si aspettano da loro. Può anche dare il via a pratiche che un CEO vuole che i dipendenti conoscano quando lavorano con loro in modo da non perdere efficienza.
Una valutazione da 500 milioni a 1 miliardo tende ad essere il punto in cui i fondatori e i dipendenti vendono o considerano la vendita di alcune azioni. Questo per tre motivi: 1) Probabilmente ci sono voluti diversi anni per arrivare a questo punto e gli eventi della vita possono significare che le persone hanno bisogno di più liquidità. 2) A questo punto, la maggior parte del loro patrimonio netto potrebbe essere legato alle azioni dell'azienda e la diversificazione diventa attraente.3) I dipendenti potrebbero essere meno sicuri che l'azienda continuerà a crescere al ritmo di prima.
La larghezza di banda spesso conta più della perfetta adattabilità. A volte è meglio che un dirigente sia in grado di fare molte cose bene invece di alcune cose perfettamente. Mettete le persone in posizioni in cui possono fare ciò. Alex Macgillivray era il consulente generale di Twitter. Normalmente un GC non avrebbe il supporto utente, la fiducia e la sicurezza, e lo sviluppo aziendale/M&A tutti che riportano a loro, ma la capacità di Alex di gestire questi compiti lo ha reso uno dei dirigenti più preziosi di Twitter.
Pianificate per il medio termine. Pianificare troppo a breve termine e può ritorcersi contro. In una fase di iper-crescita, un'azienda può cambiare rapidamente in sei-dodici mesi e diventare un'azienda completamente nuova. Ma non pianificate troppo avanti nemmeno. Se un'azienda ha un team di ingegneri di 10 persone che cresce a 30 persone in un anno, non ha bisogno di assumere un SVP da Salesforce il cui lavoro è gestire un team di 1.500 persone. Nessuno sa cosa l'azienda avrà bisogno tra tre anni, quindi pianificate per quello che sapete ora.
Patrick Collison, l'AD di Stripe dice che è facile imparare le lezioni sbagliate dal successo iniziale. Se un'azienda è arrivata al punto di iper-crescita ha fatto molte cose giuste nelle fasi iniziali. Ma ha commesso anche molti errori. Solo perché qualcosa ha funzionato o non si è ritorso contro in passato non significa che era quello che avrebbe dovuto essere fatto o che dovrebbe essere ripetuto.
Fate attenzione a come il consiglio interagisce con voi come CEO. Reid Hoffman ha creato il seguente schema a tre passaggi per misurare lo stato di un CEO con il suo consiglio: A un "Semaforo Verde", il CEO prende tutte le decisioni e il consiglio è solo consultivo. A un "Semaforo Giallo", ci sono domande che possono essere risolte, ma un buon consiglio non resterà a lungo. A un "Semaforo Rosso" ci sarà presto un nuovo CEO.
Ci sono quattro tipi di product manager e il tipo che sceglierete dipenderà dalle esigenze della vostra azienda. I product manager aziendali sono ottimi per trasformare il feedback dei clienti in cambiamenti del prodotto. I product manager tecnici possono occuparsi del team di ingegneria e eccellere nei compiti rivolti verso l'interno. I product manager di design possono rivoluzionare l'esperienza utente. E i product manager di crescita possono identificare e manipolare le leve critiche per l'adozione del prodotto.
Joelle Emerson, CEO di Paradigm, afferma che è importante non solo che le organizzazioni siano eque, ma che le persone coinvolte le percepiscano come tali. Assicuratevi che i processi di promozione, retrocessione e assunzione siano strutturati e standardizzati in modo che le persone sentano che queste decisioni non sono arbitrarie.
Non pensate che un buon ciclo di stampa possa compensare una cattiva decisione aziendale, o che un cattivo ciclo di stampa possa rovinare una buona. La stampa non è nulla, ma per la maggior parte delle aziende non è ciò su cui dovrebbero concentrarsi.Theranos una volta incantava la stampa ed ora è fallita; Facebook non ha mai mancato di cattiva stampa ed è valutata oltre $1 trilione.
Fate attenzione agli investitori di Wall Street quando ottenete finanziamenti in fase avanzata. A differenza degli investitori della Silicon Valley a cui la maggior parte delle startup è abituata, Wall Street non è iper-focalizzata sulle startup e non sarà paziente o accomodante come Sand Hill Road.
Andate pubblici appena potete. In passato, le aziende hanno aspettato troppo a lungo. Durante il periodo dal 2007-2012, la maggior parte delle aziende ha aspettato il più possibile per andare pubbliche e questo le ha davvero limitate. Diventare pubblici darà all'azienda nuovo capitale, una migliore valuta per M&A, le permetterà di crescere più velocemente e avrà nuove opportunità di espansione. Tesla, ad esempio, non sarebbe in grado di finanziare imprese massicce come fa oggi senza le sue azioni altamente valutate. I benefici spesso superano i rischi.
Riassunto
Assunzioni
Se la tua azienda è nella fase di iper-crescita, le nuove assunzioni occuperanno molto del tuo tempo come CEO. Durante il suo periodo in Twitter, Gil ha visto l'azienda passare da soli 90 dipendenti a 1.500 in due anni e mezzo.
Se la tua azienda è nella fase di iper-crescita, le nuove assunzioni occuperanno molto del tuo tempo come CEO. Durante il suo periodo in Twitter, Gil ha visto l'azienda passare da soli 90 dipendenti a 1.500 in due anni e mezzo.
Durante l'assunzione, è importante assicurarsi che ogni candidato passi attraverso lo stesso processo. Un CEO potrebbe pensare che, avendo dato le stesse istruzioni a tutti i suoi manager e intervistatori, questo sia il caso, ma ognuno di questi individui porterà con sé le proprie prospettive, interpretazioni e pregiudizi che cambieranno il modo in cui eseguono le istruzioni. Ecco perché i CEO dovrebbero standardizzare le loro assunzioni a un livello di dettaglio maggiore di quanto potrebbero fare con altre istanze di delega.
Some tools and techniques that can help in standardizing the hiring process include creating a structured interview process, using a consistent job description template, implementing a scoring system for evaluating candidates, and utilizing HR software that can help manage and track the hiring process. It's also beneficial to provide training for interviewers to ensure they understand the importance of a standardized process and how to effectively implement it.
A CEO can train their managers and interviewers to minimize biases in the hiring process by implementing standardized hiring procedures. This includes creating a uniform set of interview questions, providing training on unconscious bias, and promoting a diverse and inclusive workplace culture. It's also beneficial to use data-driven decision-making processes and to have multiple people involved in the hiring process to reduce individual biases.
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Assicurati che ad ogni candidato vengano poste le stesse domande, assicurati che ai riferimenti vengano poste le stesse domande e assicurati che agli intervistatori vengano dati settori di focus a cui prestare attenzione prima di entrare nelle interviste.
Un ottimo modo per eliminare i pregiudizi e le interpretazioni è istituire un sistema di punteggio per i candidati. Non permettere all'intervistatore di interpretare come un candidato ha risposto a una domanda in modo diverso da un altro intervistatore. Invece, crea un sistema di punti o un sistema di punteggio soddisfacente/insoddisfacente per ogni domanda basato su un rubrica concreta e misurabile. Invece di chiedere agli intervistatori di raccomandare "assumi" o "non assumere," chiedi loro di valutare se un candidato soddisfa gli standard dell'azienda. Questi aiuteranno a eliminare le disparità tra diversi intervistatori e daranno al team un quadro più preciso di ogni candidato.
A scoring system can improve the transparency of the hiring process by eliminating bias and interpretation. It creates a standardized measure for assessing candidates, reducing disparities between different interviewers' evaluations. Instead of subjective recommendations, interviewers assess whether a candidate meets the company's standards based on a concrete, measurable rubric. This provides a more accurate and fair picture of each candidate.
The ethical considerations in using a scoring system in the hiring process include ensuring fairness, transparency, and objectivity. The scoring system should be based on a concrete, measurable rubric to eliminate bias and interpretation. It should not favor any candidate based on their personal attributes or characteristics that are not related to the job requirements. The scoring system should also be transparent, meaning that the criteria and process should be clear to all candidates. Lastly, the scoring system should be objective, meaning that it should assess whether a candidate meets the company's standards, rather than relying on subjective recommendations.
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Dopo che i nuovi candidati sono stati assunti, non pensare di aver finito.
"Molte aziende commettono l'errore di passare mesi a costruire un canale per reclutare le persone migliori, ma poi dedicano poco tempo all'effettivo inserimento di queste persone per assicurarsi che abbiano successo."
Migliori pratiche per l'inserimento
Invia una lettera di benvenuto: Invia una lettera ai nuovi dipendenti con in copia i loro team di riferimento. In essa spiega il loro ruolo, a chi rispondono e i loro obiettivi. Chiedi un fatto interessante su di loro che sono disposti a condividere.
Crea un pacchetto di benvenuto: Questo può includere elementi pratici come un laptop e un indirizzo email, ma dovrebbe anche includere cose come un libro che esprime lo stile di gestione che sperate di emulare o gadget aziendali. I tocchi personali sono graditi. Ad esempio, una nota firmata o scritta a mano o una tutina aziendale se hanno un neonato.
Utilizza un sistema di affiancamento: Ci saranno processi, gergo, strumenti e strutture unici all'azienda. Accoppia i nuovi dipendenti con qualcuno che ha più esperienza in modo che possano apprendere tutto questo e diventare più efficienti più velocemente.
Assicurati che abbiano un reale controllo sul loro lavoro: Cerca di dare loro i propri progetti o di trasferire progetti a loro che possono rendere propri. Si sentiranno più coinvolti e orgogliosi del loro lavoro in questo modo.
Stabilire obiettivi: Stabilire obiettivi a 30, 60 e 90 giorni dà ai nuovi dipendenti un senso di direzione. Ma assicurati di controllare questi obiettivi e aggiornarli altrimenti diventeranno inutili molto rapidamente.
Cambiamento
In questa fase di crescita di un'azienda, avrai essenzialmente una nuova azienda ogni 6-12 mesi. Come Google, che è passata da 1.500 dipendenti a 15.000 in tre anni e mezzo.
Se un CEO non è in grado di adattarsi a questo cambiamento, il consiglio di amministrazione potrebbe presto iniziare a rendersi conto che non è più la persona migliore per guidare l'azienda. Cosa può fare attenzione un CEO? Come si può sapere quando sta iniziando a succedere?
Reid Hoffman parla di come il consiglio di amministrazione dovrebbe interagire con un CEO e propone una scala a tre livelli per come i consigli dovrebbero interagire con i CEO.
Luce verde: "Sei il CEO, prendi la decisione, noi siamo consulenti." Questo è il punto in cui vuoi essere come CEO. Il consiglio non è lì per gestire l'azienda e se un CEO sta facendo bene, non lo sarà. Se il CEO gestisce la gestione dell'azienda con solo input consultivo dal consiglio e il consiglio si fida di loro per farlo, tutti sono a luce verde.
The CEO's role in a high-growth company, as described in the High Growth Handbook, is crucial and multifaceted. The CEO is expected to make key decisions and manage the company with minimal input from the board, who serve in an advisory capacity. This implies that the CEO needs to have a deep understanding of the business, strong decision-making skills, and the ability to lead and manage effectively. The CEO's performance can significantly influence the company's growth trajectory. If the CEO is performing well, the board will trust them to run the company, creating a 'green light' situation where the CEO has the freedom to steer the company towards growth.
A small business can use the key frameworks covered in the High Growth Handbook to grow by first understanding the importance of the CEO's role in decision-making. The CEO should be able to manage the company with only advisory input from the board. This involves making critical decisions and steering the company towards growth. Additionally, the business should focus on finding a good product with strong market fit, as this is a crucial factor for scaling up. The book also provides other frameworks that can be beneficial for high-growth companies.
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Luce gialla: "Ho un dubbio sul CEO. Dovremmo essere a luce verde?" Se sei a luce gialla, c'è qualche tipo di problema o il consiglio ha qualche tipo di domande.Questo è accettabile, ma l'astuzia è che questa dovrebbe essere una situazione temporanea. Non lasciare mai che la luce gialla sia lo stato standard delle cose per molto tempo. O risolvi il problema per passare alla luce verde, o la luce gialla dovrebbe diventare rossa.
The 'yellow light' strategy, as outlined in the High Growth Handbook, is not a specific strategy that companies implement, but rather a state of affairs that companies may find themselves in. It refers to a situation where there are some problems or questions that need to be addressed. The goal is to resolve these issues and move to a 'green light' state, or if the issues can't be resolved, to recognize that and move to a 'red light' state. Therefore, it's not applicable to provide examples of companies that have 'implemented' this strategy. It's more about how companies handle challenges and problems that arise.
The High Growth Handbook provides key insights and frameworks that are relevant to contemporary issues of company growth and management. It offers guidance on how to scale from an early-stage startup to a company listed on the S&P. The book covers various aspects of growth, including hiring, managing, and scaling teams, creating and managing a board, and dealing with crises. It's a valuable resource for CEOs and leaders of high-growth companies.
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Luce rossa: "L'AD non sarà più l'AD per molto tempo." Se il consiglio di amministrazione gestisce la gestione dell'azienda, significa solitamente che l'AD sta facendo un pessimo lavoro. Se il consiglio ha persone esperte e sa qual è il ruolo di un consiglio di amministrazione, saranno alla ricerca di un nuovo AD, che l'AD lo sappia o meno.
The High Growth Handbook provides several actionable insights for CEOs facing management issues. First, it emphasizes the importance of a strong board that can provide guidance and oversight. If the board is managing the company, it may indicate that the CEO is underperforming. Second, it suggests that CEOs should be prepared for the possibility of being replaced if they are not able to effectively manage the company's growth. Finally, it underscores the need for CEOs to continually adapt and learn as their company scales.
The High Growth Handbook provides key frameworks for CEOs of high-growth companies, which can influence corporate strategies regarding CEO change management. It emphasizes the importance of the CEO's role and the potential need for change if the CEO is not performing well. This can lead to a proactive approach in identifying and preparing for potential CEO changes, ensuring smooth transitions and sustained growth.
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"La parte difficile è che la maggior parte delle persone vuole solo fare la prima parte, che consiste nel capire cosa dovrebbe fare l'azienda. In pratica, in termini di tempo, penso che il lavoro sia il 5% questo e il 95% assicurarsi che accada. E la cosa fastidiosa per molti AD è che il modo in cui fai accadere le cose è incredibilmente ripetitivo. Si tratta di molte delle stesse conversazioni ancora e ancora con i dipendenti o la stampa o i clienti. Devi semplicemente dire in modo incessante, "Questo è ciò che stiamo facendo, questo è il motivo, e questo è come lo faremo." E quella parte, la comunicazione e l'evangelizzazione della visione e degli obiettivi dell'azienda, è in termini di tempo di gran lunga la parte più grande del lavoro." — Sam Altman, Y Combinator
Alla fine, avrai assunto così tante persone che avrai quasi un intero nuovo staff. L'azienda avrà nuove procedure e principi operativi. Avrà nuovi prodotti e nuovi mercati.Ci saranno nuovi dipartimenti nell'azienda. I leader devono ricordare che non possono prevedere dove sarà l'azienda tra tre, cinque o dieci anni, quindi non possono pianificare per questo. In questa fase, pianificate tutto per il medio termine. Assumete persone che soddisferanno le esigenze dell'azienda per i prossimi 12-18 mesi, costruite una struttura organizzativa per i prossimi 12-18 mesi, formate un consiglio per i prossimi 12-18 mesi.
Traditional sectors like manufacturing or retail can apply the hiring and organizational strategies discussed in the High Growth Handbook by focusing on medium-term planning. This involves hiring people who will meet the company's needs for the next 12-18 months, building an organizational structure for the same period, and constructing a board for the next 12-18 months. This approach allows for flexibility and adaptability, which are crucial in high-growth environments. It's also important to remember that the company's needs and direction may change over time, so the ability to adjust plans and strategies is key.
Potential obstacles in hiring new staff for a rapidly growing company include finding the right talent that aligns with the company's culture and goals, managing the increased costs associated with hiring, and integrating new employees into existing teams. These challenges can be overcome by implementing effective recruitment strategies, budgeting appropriately for new hires, and fostering a welcoming and inclusive company culture. It's also important to plan for the medium term, hiring people who will meet the company's needs for the next 12-18 months, and building an organizational structure and a board for the same period.
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Inevitabilmente, ciò significa che dovrete riorganizzare la vostra azienda. Probabilmente più di una volta. Gil ci guida su come fare questo:
Decidere perché l'azienda ha bisogno della nuova struttura organizzativa
Determinare quale struttura organizzativa sia più pragmatica
Ottenere l'approvazione delle persone giuste prima dell'implementazione
Annunciare e implementare completamente la riorganizzazione entro 24 ore. Tutti devono muoversi rapidamente o altrimenti danno alle persone il tempo di resistere alla riorganizzazione e il tempo per diffondere voci e panico. Se c'è molto tempo tra l'annuncio di una riorganizzazione e la sua attuazione, sarà un tempo improduttivo.
Informare tutti sulla leadership e assicurarsi che siano pronti a rispondere alle domande su di essa prima di annunciare.
Rimuovere l'ambiguità, assicurarsi che la leadership sappia al 100% dove sta andando ognuno e che tutti gli altri sappiano al 100% dove stanno andando.
Comunicare direttamente, chiaramente e con compassione.Ascolta le preoccupazioni delle persone, ma mantieni al minimo le marce indietro, questo viene fatto per un motivo e tornare indietro potrebbe solo iniziare a minare ciò.
Il modo migliore per trattenere i buoni dipendenti è dar loro qualcuno da cui possono imparare. Questo li aiuterà ad adattarsi dall'azienda per cui sono stati assunti all'azienda che sarà 8 mesi dopo. Assicurati di comunicare questi cambiamenti però. Le persone non possono crescere con qualcosa se non vedono la crescita, quindi un CEO deve assicurarsi che tutti sotto di lui capiscano come e perché l'azienda sta cambiando e li aiuti a trovare il modo in cui si adatteranno meglio alla nuova azienda.
A small business can use the key topics or frameworks covered in the High Growth Handbook to grow by first ensuring they have a good product with strong market fit. Then, they can focus on retaining good employees by providing them with mentors they can learn from and ensuring they understand the company's growth and changes. The business should also communicate effectively with its employees about how and why the company is changing, and help them find their best fit in the new company structure. Lastly, the business should use the frameworks provided in the book to understand and implement high-growth strategies.
The lessons from the High Growth Handbook can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, it emphasizes the importance of retaining good employees by providing them with opportunities for growth and learning. This can be achieved by ensuring they understand the company's growth trajectory and their role in it. Secondly, it highlights the need for effective communication from the CEO about the company's changes and growth. This helps employees understand and adapt to the evolving business environment. Lastly, it underscores the importance of finding a good product-market fit before scaling, a principle that remains crucial in today's business landscape.
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"Quando si tratta di cultura, penso che i principali errori che le aziende commettono siano essere troppo preziosi al riguardo, essere troppo scusanti al riguardo, e non trattarla come dinamica e soggetta a cambiamenti." — Patrick Collison, Stripe
Domande di stima
Gli intervistatori si preoccupano più del tuo approccio problema-soluzione che di una risposta numericamente accurata. Usa questo processo di 8 passaggi per rispondere alle domande di stima.
Chiarisci la domanda — Ripeti la domanda all'intervistatore e chiedi dettagli su qualsiasi dettaglio che sembra ambiguo.
Identifica la conoscenza necessaria per risolvere la domanda — Scopri quali dati hai e cosa deve essere calcolato. Puoi chiedere agli intervistatori fatti critici in alcuni casi.
Formulare un'equazione — Formulare un'equazione per risolvere il problema. Prima di scegliere un approccio, pensare a diverse possibili equazioni e scegliere il miglior piano d'azione. Comunicare l'approccio per dimostrare il proprio processo di pensiero all'intervistatore.
Pensare ai casi limite — Pensare ai possibili casi limite e problemi nell'approccio. Essere aperti riguardo alle sfide per mostrare all'intervistatore che si è attenti ai dettagli e non si ha paura di discutere le carenze del proprio approccio.
Scomporlo — Calcolare ogni componente dell'equazione attraverso la costruzione di sotto-equazioni.
Dichiarare le proprie ipotesi — Fare affidamento su esperienza e intuizione per fare stime ragionevoli per le variabili chiave. Dichiarare chiaramente le proprie ipotesi. Scegliere numeri tondi.
Calcolare — Fare i calcoli. Ricordare che le domande di stima richiedono solo una risposta approssimativa.
Controllo di sanita — Prima di condividere la risposta con l'intervistatore, controllare se la risposta è ragionevole in conformità con i fatti comunemente noti.
Domande di caso
Le domande di caso nell'intervista per il PM possono trarre in inganno perché sono pericolosamente simili alle domande di caso del consulente.A differenza dei colloqui basati su casi, in cui ai consulenti viene chiesto di risolvere problemi su scala organizzativa basandosi sui dati, si aspetta che i candidati PM risolvano le domande sul prodotto basandosi sul loro istinto per il prodotto. I candidati PM devono prendere decisioni aziendali sensate in assenza di dati dettagliati. Utilizza quadri di gestione come i 4P, l'analisi SWOT e le cinque forze di Porter per strutturare la tua risposta.
The High Growth Handbook presents several innovative ideas. One of them is the concept of scaling a startup to list on the S&P. It emphasizes the importance of strong market fit and the need for CEOs of high-growth companies to understand key frameworks. Another surprising idea is the emphasis on solving product questions through reliance on product instincts in the absence of detailed data. The book also highlights the use of management frameworks like the 4P's, SWOT analysis, and Porter's five forces to structure responses and make sound business decisions.
The lessons from the High Growth Handbook can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, the book emphasizes the importance of finding a good product with strong market fit, which is crucial in any business environment. Secondly, it provides key frameworks that CEOs of high-growth companies need to understand and apply, such as the 4P's, SWOT analysis, and Porter's five forces. These frameworks can help businesses make sound decisions even in the absence of detailed data. Lastly, the book encourages reliance on product instincts, which can be particularly useful in fast-paced, innovative business environments where data may not always be available or applicable.
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""Il modo migliore per imparare la gestione del prodotto è attraverso l'osservazione e l'interazione con PM esperti. Cerca prodotti che gli utenti amano e trova modi per entrare in contatto con i PM dietro di loro. Parla con loro per capire il loro processo e i quadri che utilizzano per prendere decisioni. Oltre alla possibilità di saperne di più sulla gestione del prodotto, una rete robusta può aprire molte opportunità PM.""
The themes of the High Growth Handbook are highly relevant to contemporary issues and debates. The book provides key frameworks that CEOs of high-growth companies need to understand in order to scale their businesses. These include topics such as hiring, managing, strategy, product, and fundraising, which are all critical areas in today's fast-paced business environment. The book's insights are applicable to both early-stage startups and established companies looking to maintain growth.
The High Growth Handbook does not provide specific case studies or examples in the content provided. It focuses on the key frameworks that CEOs of high-growth companies need to understand to scale from an early stage startup to list on the S&P. However, without specific details on the case studies or examples used in the book, a comprehensive analysis cannot be provided.
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Fusioni e acquisizioni
Le M&A, secondo l'opinione di Gil, sono uno strumento criminosamente sottovalutato per le imprese in fase di ipercrescita. Solitamente considerate uno strumento per i giganti, la maggior parte delle aziende in fase di ipercrescita sono infatti in una posizione forte per acquisire altre aziende. Questo strumento può dare a un'azienda accesso a talenti che altrimenti non sarebbe in grado di ottenere, può eliminare i concorrenti o impedire l'ingresso di concorrenti sul mercato, può migliorare i propri prodotti e può anticipare lo sviluppo di mesi o anni. Molti dei prodotti che oggi consideriamo integrali alla strategia di un'azienda sono stati in realtà ottenuti attraverso M&A.Google, ad esempio, ha acquisito Android, Google Maps (da ZipDash) e Gmail (da Reqwireless) in questo modo.
The High Growth Handbook doesn't provide a specific roadmap for M&A success. However, it emphasizes the importance of M&A as a tool for businesses in the hyper-growth phase. It suggests that M&A can be used to acquire talent, eliminate or prevent competition, improve products, and expedite development. It also highlights that many successful products were acquired through M&A, citing examples from Google such as Android, Google Maps, and Gmail.
The High Growth Handbook provides guidance to CEOs on change management by emphasizing the importance of mergers and acquisitions (M&A) as a strategic tool for businesses in the hyper-growth phase. It suggests that M&A can be used to acquire talent, eliminate competition, improve products, and expedite development. The book uses examples like Google's acquisitions of Android, Google Maps, and Gmail to illustrate the effectiveness of this strategy.
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Ci sono tre principali modi in cui la tua azienda può utilizzare questo strumento:
Assunzioni tramite M&A - Questi M&A, chiamati anche M&A di squadra o acqui-hire, vengono effettuati per ottenere il personale che un'altra azienda possiede. Se un'azienda vuole sviluppare un prodotto di apprendimento automatico e una startup in fallimento ha eccellenti ingegneri di apprendimento automatico e AI, quella azienda può acquistare la startup solo per aggiungere quegli ingegneri al team. Il loro prodotto può essere mantenuto, ma non è il punto principale.
M&A di prodotto - Questi vengono effettuati per il bene di un pezzo di PI. I tre M&A di Google sopra sono un ottimo esempio. Se un'azienda vuole sviluppare un'applicazione di posta elettronica, certo, può farlo da sola, ma molte volte sarà molto più facile, veloce ed economico utilizzare il lavoro che qualcun altro ha già fatto.
M&A strategici - Questi riguardano di solito la concorrenza. Possono essere per eliminare un concorrente, come l'acquisizione di Instagram da parte di Facebook, o per impedire alla Grande Azienda Spaventosa X di entrare nel mercato acquisendo la stessa azienda che viene acquisita ora.
Sebbene il tuo team possa opporsi a questi rollup a favore dello sviluppo interno, di solito sarà il caso che ti risparmierai molto tempo, energia, denaro e problemi con l'M&A strategico.
Mentre consideri una M&A, crea una roadmap per la M&A. Chiediti:
Di cosa hai bisogno? Hai bisogno di persone, nuovi ingegneri o programmatori? L'acquisizione di drop.io da parte di Facebook è stata in gran parte per ottenere Sam Lessin. Hai bisogno di uno strumento che possa essere adattato in un prodotto che hai già, come l'acquisizione di Summarize da parte di Twitter e la successiva trasformazione in Twitter Search. O hai bisogno di un nuovo prodotto del tutto, come l'acquisizione di Android da parte di Google? Potrebbe anche essere che tu abbia bisogno di tenere un concorrente fuori dal gioco, anche se questa pratica è attualmente sotto esame come anti-concorrenziale.
The High Growth Handbook provides guidance to entrepreneurs on evaluating acquisitions by helping them identify what they need. It suggests that acquisitions can be driven by various needs such as acquiring new talent, obtaining a tool that can be integrated into an existing product, or acquiring a completely new product. It also mentions the strategic move of acquiring to keep a competitor out of the game, although this practice is under scrutiny as anti-competitive.
Some best practices for managing change during the acquisition process include:
1. Clearly communicating the reasons for the acquisition and the expected benefits to all stakeholders.
2. Involving employees in the process to ensure their buy-in and reduce resistance to change.
3. Maintaining regular communication to address concerns and provide updates on the progress of the acquisition.
4. Providing training and support to help employees adapt to new systems and processes.
5. Retaining key talent through incentives and reassurances about their role in the new organization.
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Chi ha quello di cui hai bisogno? Capisci quale azienda ha qualcosa di simile a quello di cui hai bisogno. Potrebbe essercene più di una. In tal caso, capisci quale prodotto è il migliore, chi ha qualcosa che non puoi fare da solo e chi sembra più aperto a una vendita.
Quale tipo di M&A sto perseguendo? Prodotto? Assunzione? Strategico?
Questa azienda è adatta alla mia? Passa queste considerazioni generali nella tua testa:
Possiamo assorbire un'azienda di queste dimensioni senza rovinare la nostra cultura?
Come sarà la nostra organigramma e struttura di reporting?
La leadership del team avrà un impatto più ampio sulla nostra azienda?
Ci sono aree con cui stiamo lottando che possono possedere?
IPO
Gil crede che per gran parte di questo secolo le aziende abbiano aspettato troppo a lungo per diventare pubbliche. Molte aziende durante gli anni 2000 e i primi anni 2010 hanno aspettato il più possibile. Gil pensa che questo sia un errore e che i CEO dovrebbero cercare di diventare pubblici il prima possibile. A suo parere, i pro superano di gran lunga i contro - Ma come si sa quando è il momento giusto per la loro azienda?
One of the most innovative ideas presented in the High Growth Handbook regarding IPOs is the belief that companies have been waiting too long to go public. The author, Elad Gil, argues that many companies in the 2000s and early 2010s delayed their public listing as much as they could, which he considers a mistake. He suggests that CEOs should aim to take their companies public as soon as possible, as he believes the benefits significantly outweigh the drawbacks.
A company in a traditional sector can apply the High Growth Handbook's advice on IPOs by considering to go public as soon as possible. This is based on the belief that the pros of going public heavily outweigh the cons. The company should evaluate its readiness for an IPO, considering factors such as its financial stability, market position, and growth prospects. It's also important to prepare for the increased scrutiny and regulatory requirements that come with being a public company.
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Pro
Ritenzione dei dipendenti, assunzione e conversione: Dopo un IPO la conversione e la ritenzione dei nuovi dipendenti spesso aumentano. I nuovi dipendenti valuteranno più alto il nuovo stock più liquido e crederanno di avere più futuro nell'azienda. I vecchi dipendenti potrebbero andarsene ora che possono vendere le loro azioni più facilmente, ma molti se ne sarebbero andati comunque.
Fusioni e acquisizioni: Quando si acquista un'azienda ora, non c'è più bisogno di discutere e dibattere quanto valga effettivamente una quota come valuta.
Nuove fonti di capitale per un'azienda: I mercati pubblici danno a un'azienda accesso a molto più finanziamenti. Ad esempio, Tesla non avrebbe i contanti che ha ora se le sue azioni non fossero così valutate sul mercato pubblico. Specialmente in un mercato di capitale stretto, questo può fornire finanziamenti quando nessun altro è disponibile.
Capacità di collaborare o vendere su larga scala: Una società pubblica tende a essere presa più seriamente per partnership, vendite e altre attività commerciali.
Disciplina fiscale e commerciale: La pressione del mercato pubblico può costringere le aziende a prendere più seriamente la loro posizione finanziaria. Per Facebook, la monetizzazione non era una preoccupazione maggiore fino a dopo il loro primo grande calo nei prezzi di vendita quando Zuckerberg ha diretto il suo team a svilupparla più seriamente.
Contro
Consiglio di amministrazione più grande e complesso: Una volta che un'azienda diventa pubblica, deve dotarsi di comitati a livello di consiglio. Questo rende il consiglio più grande e più complesso, il che significa anche che sarà più difficile da gestire.
Controlli finanziari e altri: Le aziende dovranno rispettare più regolamenti e controlli finanziari. Alcuni di questi saranno buoni per l'azienda nel complesso, ma altri la rallenteranno semplicemente.
Cambiamenti nella composizione dei dipendenti: Man mano che l'azienda si sviluppa, i nuovi dipendenti saranno più avversi al rischio rispetto a quelli precedenti. Se fossero stati più aperti al rischio, si sarebbero uniti prima.
Il Paradosso di Icaro
Infine, Gil condivide i primi 3 scenari da evitare quando sembra che tutto sia in una traiettoria ascendente senza fine in vista.
Non sprecare - Al culmine della sua raccolta fondi, Dropbox ha comprato per il suo ufficio un gigantesco panda cromato. Ma con il passare del tempo, il panda è diventato un simbolo di spreco. Se la tua azienda vuole spendere soldi dei VC per una macchina Juicero, probabilmente sei volato troppo vicino al sole.
Espandere troppo - Mentre Uber è riuscita a catturare il 20% del mercato cinese con il suo investimento nel suo omologo cinese DiDi, quasi ogni altro gigante tecnologico che ha cercato di lanciarsi in Cina ha visto le sue operazioni bloccate e chiuse per il suo fallimento nel rispettare le regole della Cina. Non cercare di espanderti troppo velocemente senza valutare le regole dei paesi in cui vuoi entrare o sei volato troppo vicino al sole.
Falsa casualità - Gil ha una volta lavorato per un team di 120 persone in una startup sostenuta dalla società di VC Sequoia. Tre mesi dopo il suo ingresso, l'azienda si è espansa a 150 membri del team. Dopo un round di licenziamenti, l'azienda pensava che un tavolo da biliardo avrebbe aiutato il morale dei dipendenti.Ma nei nove mesi successivi, l'azienda ha effettuato altre quattro tornate di licenziamenti fino a ridurre la squadra a 12 persone. Il tavolo da biliardo è diventato un simbolo di "spreco aziendale" e chiunque Gil vedesse giocare a biliardo finiva per perdere il proprio lavoro nel turno di licenziamenti successivo.
Sebbene possa sembrare una buona idea cercare di costruire il morale con i vantaggi sul posto di lavoro (soprattutto all'apice della tua crescita) - è meglio spendere denaro dove conta per non precipitare a testa in giù nel sole.
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