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Introduction

Ce n'est pas une nouveauté que l'industrie automobile est engagée dans une course effrénée vers l'électrification : Quels véhicules seront les plus fonctionnels ? Quelles batteries pourront parcourir la plus grande distance ? Quel point de prix attirera le plus grand nombre de personnes ? Cette transition des véhicules à forte consommation d'essence vers des transports à zéro émission est, pour l'essentiel, une question technique. Cela ne change pas le fait que les constructeurs automobiles continueront à tirer profit de ce qu'ils ont toujours fait : fabriquer et vendre des voitures.

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Pendant que tout cela se passe, cependant, nous avons commencé à voir des nouvelles comme celles-ci. Toyota facturera 8 $ par mois pour une clé juste pour démarrer votre voiture. BMW facturera 18 $ par mois pour vos sièges chauffants. Tesla facture déjà 9,99 $ par mois pour des fonctionnalités de connectivité comme le streaming de musique et la navigation sur internet. GM vise 25 milliards de dollars de revenus annuels en logiciels et abonnements d'ici 2023 Dans le grand schéma des choses. L'introduction de ces services d'abonnement pourrait ne pas dominer les gros titres pour le moment, mais ce développement pourrait en fait devenir aussi vital pour la survie des constructeurs automobiles que leur compétence en matière de véhicules électriques.

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Alors, pourquoi est-ce important pour commencer ? Dans une économie capitaliste toujours compétitive qui cherche toujours la croissance, la croissance et encore la croissance, presque chaque entreprise de longue date doit être prête à pivoter ou du moins à modifier la façon dont elle mène ses affaires.Ou pour le dire en termes plus jargonistiques, leur modèle d'affaires. Bien qu'un modèle d'affaires complet prenne en compte tous les aspects, de la proposition de valeur à la relation client, en passant par la structure des coûts, aucun de ces éléments ne peut finalement rendre une entreprise prospère sans un solide Revenue Model and Monetization Strategy.

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Dans cet article, nous passerons en revue certaines stratégies de revenus populaires auxquelles les entreprises ont eu recours ces derniers temps, certaines avec un effet extrêmement lucratif, d'autres pas tant que ça. Avec ces exemples, vous vous familiariserez avec leurs modèles de génération de revenus et, espérons-le, deviendrez également des consommateurs plus avertis, c'est-à-dire, même lorsqu'un produit semble [EDQ]gratuit[EDQ] à utiliser. 

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Étude de cas : Patreon

Avant de nous plonger dans le large éventail de stratégies de revenus disponibles, comprenons l'impact qu'un simple ajustement peut avoir. Les caractéristiques et offres de produits entièrement nouvelles et innovantes prennent du temps à développer et à lancer, surtout lorsqu'elles impliquent une technologie entièrement nouvelle. Elles nécessitent souvent des coûts initiaux élevés, ce qui peut retarder la gratification douce que recherchent les investisseurs. Alors, comment les entreprises prouvent-elles qu'elles méritent toujours d'exister sur le marché pendant ces périodes de recherche et de développement ? Plus précisément, lorsqu'il n'y a vraiment rien de nouveau qui peut être vendu aux clients, comment les entreprises peuvent-elles présenter des rapports financiers excitants où il y a beaucoup de graphiques avec des pentes ascendantes ? Voyons ce que Patreon a essayé de faire.

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Pour contexte, Patreon est une plateforme en ligne qui permet aux Créateurs de télécharger du contenu exclusif pour être consommé par leurs abonnés, ou Patrons. Les Créateurs ont la possibilité de déterminer les niveaux d'abonnement, généralement compris entre 1$ et 10$ par mois. Tout comme d'autres noms bien connus comme Airbnb et Upwork, Patreon est un marché à deux faces; Ainsi, pendant que les transactions entre les Créateurs et les Patrons ont lieu, l'entreprise prend une commission.

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Une proposition de nouvelle structure de frais

En décembre 2017, Patreon a annoncé un changement significatif de sa structure de frais qui a envoyé des ondes de choc à travers sa communauté. L'annonce a introduit un nouveau frais de service de 2,9% plus 35 cents pour chaque abonnement à sortir de la poche du Patron, plutôt que la pratique précédente de déduire les frais du total des gains du Créateur. Sur la base de cette comparaison avant-après de la structure des frais, il semble que la nouvelle structure puisse être avantageuse pour les Créateurs. Et c'était la raison officielle que l'entreprise a donnée pour justifier le changement.

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Mais les Patrons se sont plaints que cela mettait une charge sur les petites promesses. Étant donné que la plupart des Patrons choisissent des niveaux d'abonnement inférieurs, les frais fixes de 35 cents ont affecté de manière disproportionnée ces niveaux. Par exemple, si un patron promettait 1$ à un créateur, les nouveaux frais augmenteraient leur charge de 38%. C'était une préoccupation majeure pour les créateurs qui comptaient sur un grand volume de petites promesses.Ce qui est encore plus important, c'est que pour les Patrons soutenant plusieurs créateurs, la nouvelle structure signifiait qu'ils encourraient les frais pour chaque engagement séparé plutôt que des frais collectifs uniques. Cela pourrait considérablement gonfler leurs coûts mensuels et les décourager de soutenir plusieurs créateurs.

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Les créateurs sont lésés : les mathématiques

Comme cela arrive souvent en affaires, ce qui est bon pour l'entreprise n'est pas toujours bien accueilli par les clients. Pour que Patreon propose la nouvelle structure de frais, l'entreprise s'attendait certainement à un avantage attrayant pour ses revenus. Pour comprendre à quel point une modification du modèle de revenus peut faire une différence, préparez-vous à faire quelques calculs simples avec nous :

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Disons qu'un Créateur a 1 000 Patrons. Et pour simplifier, supposons que tous ces Patrons s'abonnent au Créateur pour 1 $ par mois. Cela signifie que le Créateur gagne 1 000 $ par mois avant les frais. Selon l'ancienne structure de frais de Patreon, l'entreprise prend 5% des gains du Créateur. Donc dans ce cas, 1 000 $ fois 5% égalent 50 $, et c'est le montant que Patreon gagne de ce Créateur en un mois.

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Dans le nouveau modèle, Patreon gagne 2,9% plus des frais fixes de 35 cents sur chaque abonnement. Donc chacun de ces abonnements de 1 $ rapporte 0,379 $ à Patreon (1 $ x 2,9% + 0,35 $). Multipliez cela par 1 000 abonnements, Patreon arrive maintenant à gagner un total de 379 $ par mois au lieu des 50 $ précédents.C'est une augmentation de 658%, ce qui est impressionnant pour les investisseurs mais déprimant pour les utilisateurs qui l'ont financé seuls en échange d'aucune valeur de produit supplémentaire. Dans une victoire pour le peuple, Patreon a dû immédiatement arrêter le déploiement de cette nouvelle structure de frais uniquement parce qu'il a été appelé par ses utilisateurs.

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Stratégies de Revenu Courantes

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Voici quelques-unes des stratégies de revenus les plus largement utilisées dans le monde des affaires d'aujourd'hui. Gardez à l'esprit que simplement parce qu'un modèle de revenus a profité à une entreprise, cela ne signifie pas qu'il fonctionnera automatiquement de la même manière sur une autre entreprise, même si elle est dans la même industrie. Vous vous souvenez de ces autres parties du canevas d'affaires que nous avons montré plus tôt? Oui, ceux-ci font également partie de l'image. 

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  • Modèle d'abonnement : Pensez à n'importe quel service de streaming qui accapare votre précieux temps
  • Modèle freemium : Pensez à Spotify, Linkedin, voire Linktree
  • Modèle basé sur la publicité : Pensez à Facebook, Instagram, le New York Times, ou n'importe quel journal devenu application en ligne
  • Modèle de marketing d'affiliation : Pensez au programme d'affiliation d'Amazon et à chaque micro-influenceur qui veut que vous alliez sur leur vitrine Amazon
  • Modèle de vente directe : Pensez à tout ce qui est direct-to-consumer, c'est sans fin
  • Modèle Razor and Blades : Pensez à l'achat d'une imprimante et au fait de devoir continuer à acheter de l'encre pour la recharger. Ou, dans un exemple plus contemporain, la machine Nespresso et les capsules Nespresso. 
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Admettons-le, c'était une longue liste. Mais nous voulions garder de la place pour explorer deux autres modèles de revenus qui sont intéressants en soi : l'un à un niveau plus culturellement spécifique, et l'autre à un niveau plus large, humain.

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Le modèle de licence

Commençons par le plus spécifique culturellement : le modèle de licence. Au cœur de ce modèle, une entreprise (le concédant de licence) accorde à une autre entreprise (le licencié) le droit de produire et de vendre des biens, d'appliquer une marque ou un logo, ou d'utiliser une technologie brevetée, souvent en échange d'une redevance ou d'un droit d'usage.L'un des avantages distincts du modèle de licence est la capacité à monétiser la propriété intellectuelle, qu'il s'agisse de brevets, de marques, de droits d'auteur ou de marques, sans avoir besoin de s'engager activement dans la production ou la distribution. Cela accélère non seulement l'accès au marché pour les innovations, mais réduit également les dépenses en capital et les risques associés à l'entrée dans de nouveaux marchés ou industries.

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La licence de Microsoft de son système d'exploitation Windows aux fabricants de PC est une histoire de réussite classique. Plus récemment, ARM Holdings, une entreprise britannique de conception de semi-conducteurs et de logiciels, ne fabrique pas ses propres puces. Au lieu de cela, elle accorde des licences de ses designs à des géants comme Qualcomm et Apple. Ok, tout cela a du sens, alors qu'est-ce qui est spécifiquement [EDQ]culturel[EDQ] à ce sujet?

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Étude de cas : Lockheed Martin devient Hypebeast

Lockheed Martin est maintenant aussi une marque de streetwear en Corée du Sud. La licence de mode et de vêtements est une pratique courante, mais c'est un croisement assez important entre deux industries complètement non liées. Après une recherche plus approfondie, il s'avère que ce type de pratique de licence de croisement d'industrie est en fait assez courant en Corée du Sud.

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D'autres exemples incluent Jeep, National Geographic, et même Pan Am. Une hypothèse sur cette tendance de licence pourrait être une fascination pour la culture occidentale, ou plus spécifiquement américaine, baptisée par internet [EDQ]Americancore[EDQ].Ce qui nous intrigue encore plus, c'est comment ces accords de licence pourraient affecter la perception publique des marques en question à long terme, surtout pour une marque comme Lockheed Martin, qui n'évoque pas nécessairement une image positive pour ceux qui vivent en Amérique. Source de revenus, ou plutôt stratagème marketing ?

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Monétisation des données

Un autre modèle de revenus qui mérite d'être discuté est la monétisation des données, une pratique qui a un impact au niveau de l'humanité. À l'ère numérique, où les données sont souvent saluées comme le [EDQ]nouveau pétrole,[EDQ] les entreprises ont cherché des moyens innovants pour capitaliser sur les vastes trésors d'informations qu'elles recueillent. La monétisation des données est un modèle de revenus qui transforme les octets en dollars. Il s'articule autour de l'extraction de valeur à partir des données disponibles, soit en les vendant directement, soit en les affinant en informations exploitables.

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Au fur et à mesure que le flux d'informations numériques se multiplie, le potentiel de monétisation augmente également, positionnant la monétisation des données comme une pierre angulaire des stratégies commerciales contemporaines. La pertinence du modèle de monétisation des données dépend en grande partie de la nature et de l'échelle des données disponibles. Les entreprises numériques comme les plateformes de médias sociaux, les moteurs de recherche ou les géants du commerce électronique, qui accumulent d'énormes données d'utilisateurs, sont naturellement positionnées pour monétiser cet actif.

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Étude de cas : Comment Fitbit et 23&Me monétisent les biométriques

Nous savons déjà, par exemple, que Google se présente comme un parangon dans le domaine de la monétisation des données. Mais la capitalisation des données est devenue de plus en plus personnelle au fil des années, jusqu'à nos biométriques. En tant que l'un des pionniers de la technologie portable, Fitbit recueille des données sur les pas, les habitudes de sommeil, le rythme cardiaque, et plus encore. Au-delà de la vente d'appareils, Fitbit s'est associé à des compagnies d'assurance santé, leur offrant des informations tirées des données des utilisateurs. Avec l'autorisation de l'utilisateur, l'entreprise propose également des ensembles de données aux chercheurs cliniques cherchant à comprendre les tendances ou les comportements en matière de santé.

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23andMe, l'entreprise de génomique personnelle et de biotechnologie qui propose des kits de test ADN, a monétisé leur vaste base de données génétiques en collaborant avec des entreprises pharmaceutiques et de recherche, leur fournissant des données génétiques agrégées et anonymisées pour alimenter les projets de recherche.

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Inutile de dire que, à mesure que de plus en plus de points de données de chacun de nos mouvements et molécules sont capturés, les préoccupations éthiques et de confidentialité deviennent de plus en plus importantes. Alors que des réglementations comme le RGPD en Europe et le CCPA en Californie ont obligé les entreprises à garantir la confidentialité et la transparence des données, les règles et les divulgations sont encore rarement présentées aux consommateurs de manière transparente et simple. Pour la plupart d'entre nous, lorsque nous voyons des pages de jargon juridique, nous donnons simplement notre consentement.Amplifié par les avancées en IA et en apprentissage automatique, l'avenir de la monétisation des données reste un champ de bataille ardent.

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L'importance de la diversification

Vous avez probablement remarqué jusqu'à présent que, en réalité, beaucoup d'entreprises ont trouvé du succès dans la diversification, même lorsqu'il y a encore une source de revenus prédominante. Dans un paysage commercial mondial de plus en plus imprévisible, se reposer uniquement sur un seul flux de revenus peut être comparable à placer tous ses œufs dans un seul panier fragile.

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Les hauts et les bas de Peloton

Prenez Peloton comme exemple. Alors que l'entreprise peinait à suivre sa croissance au niveau de la pandémie, elle s'est maintenant recentrée sur les revenus d'abonnement comme sa planche de salut. Lorsque l'entreprise a été créée, son principal produit était un vélo stationnaire haut de gamme, équipé d'un écran tactile qui permettait aux utilisateurs de participer à des cours de spinning virtuels depuis le confort de leur maison.

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Dix ans plus tard, ce vélo sophistiqué est dépassé. Alors que les ventes de vélos ont chuté après la quarantaine, l'entreprise se démène pour compenser la perte avec la croissance des abonnements. La stratégie du PDG Barry McCarthy met désormais l'accent sur le contenu d'abonnement de Peloton comme étant son [EDQ]vrai[EDQ] produit et son matériel coûteux n'est qu'un simple spectacle. En fait, l'entreprise a révélé que [EDQ]plus de la moitié de tous les cours pris sur l'application n'ont rien à voir avec le cyclisme[EDQ].

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Conclusion

Avoir plusieurs sources de revenus n'est pas seulement une stratégie de couverture contre la volatilité du marché, mais c'est aussi un moyen d'explorer diverses opportunités de croissance. La diversification des sources de revenus garantit qu'une baisse dans un domaine ne paralyse pas l'ensemble de l'entreprise, offrant un filet de sécurité pendant les récessions économiques ou les défis spécifiques à l'industrie. De plus, cela aide à identifier de nouveaux marchés, segments de clients, ou même des utilisations imprévues pour un produit ou un service.Après avoir entendu parler de ces anecdotes sur les modèles de revenus, voyez-vous certaines de ces entreprises différemment? Ou si vous êtes un client régulier d'une entreprise, qu'est-ce qui vous retient?

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