Оригиналы

Синопсис

Оригиналы — нонконформисты, меняющие мир, — это не только смелые рискованные игроки, которые вступают в неизвестность. На самом деле, каждый может оказать влияние и бросить вызов статус-кво — на своем рабочем месте, в своем сообществе или в более широком мире. Ключ к этому — научиться распознавать и развивать новые идеи, убеждать других и управлять рисками.

Вам не обязательно быть рожденным творцом, чтобы быть оригиналом; на самом деле, вы скорее всего будете тем, кто создает множество проектов и идей и находит время, чтобы определить ту, которую стоит поддержать. Откладывание, осторожность и балансировка рисков на самом деле помогают раскрыть оригинальность.

И когда у вас появляется отличная идея, есть шаги, которые вы можете следовать, чтобы убедиться, что вы представляете свою идею правильным людям, в правильное время. Вы можете раскрывать и поддерживать оригинальность дома и на работе, узнать лучшие способы поощрения оригинальности у своих детей и узнать, как создать культуру оригинальности в своей компании.

Резюме

Оригиналы — это те, кто отвергает стандартный вариант, создает много работы и находит время, чтобы распознать оригинальную идею. Они принимают сбалансированный подход к риску, который позволяет им свободно мыслить за пределами шаблонов. Они открыты для новых идей, вероятно, поддерживая это участием в искусстве.Оригиналы уделяют время построению своего статуса, чтобы убедить других; и они не стесняются сразу же выставлять негативные стороны своей идеи. В некоторых ситуациях может быть полезно быть пионером, первым на новом рынке или в новой территории; но часто в долгосрочной перспективе лучше быть поселенцем, учиться на чужих ошибках, чтобы создать что-то еще лучше. Прокрастинация может вызвать появление действительно оригинальной идеи, и экспериментальные новаторы со временем становятся лучше. Оригиналы учатся сдерживать свой радикализм, чтобы построить коалиции союзников. В детстве оригиналы, скорее всего, были рождены позже, у родителей которых был разумный подход к воспитанию. Возможно создать организационную культуру, которая поощряет оригинальное мышление. И когда дела идут трудно, оборонительный пессимизм и глубокая актёрская игра могут помочь нам продолжать движение вперед.

Против течения

Есть два пути к достижению успеха - конформизм и оригинальность. Конечно, ничто не является полностью оригинальным; мы все постоянно заимствуем идеи и мысли, намеренно или нет. Оригиналы - это люди, которые проявляют инициативу, чтобы воплотить свои видения в реальность.

Отклоните стандартный вариант

Почему некоторые сотрудники службы поддержки клиентов работают на своих рабочих местах дольше других? Экономист Майкл Хаусман попытался выяснить это, проанализировав данные более чем 30 000 сотрудников, которые обрабатывали телефонные звонки клиентов в различных отраслях.Одним удивительным выводом, который он сделал, было то, что сотрудники, использующие Firefox или Chrome в качестве интернет-браузера, оставались на своих рабочих местах на 15% дольше, чем те, кто использовал Explorer или Safari. Дальнейший анализ показал причину: Explorer является браузером по умолчанию для Windows, а Safari - для пользователей Mac. Сотрудники, которые принимают браузер по умолчанию, относятся к своей работе так же, принимая описания должностей как неизменные. Когда они недовольны на работе, они увольняются. Но сотрудники, которые используют Firefox или Chrome, проявили инициативу и скачали другой браузер. Они склонны быть более изобретательными на работе, ищут способы сделать что-то лучше; и в результате они остаются на работе дольше.

Отличительной чертой оригинальности является следующее: не принимайте вариант по умолчанию. Исследуйте, существует ли что-то лучше. Начальной точкой для этого исследования является любопытство - почему существует вариант по умолчанию? Все правила и системы в нашем мире были созданы людьми. Что означает, что люди могут их изменить.

Чудо-дети и рискованные игроки

Мы склонны предполагать, что люди, меняющие мир, были либо чудо-детьми с раннего возраста, либо смелыми рискованными игроками, которые не боялись следовать своим мечтам. Оба предположения неверны.

Чудо-дети редко становятся теми, кто впоследствии меняет мир. Они не учатся быть оригинальными, и только небольшая часть из них становится революционными творцами во взрослой жизни.Они сталкиваются с препятствием в виде мотивации к достижениям - феноменального стремления к успеху, которое в конечном итоге вытесняет оригинальность. Их страх перед неудачей настолько велик, что он мешает им преследовать новые идеи.

Оригинальность не требует экстремального риска. Исследования предпринимателей показывают, что те, кто был более осторожен, сохраняя свою основную работу, в то время как преследовали свою новую идею на стороне, имели на 33% МЕНЬШЕ шансов на неудачу, чем те, кто уволился с основной работы, чтобы полностью сосредоточиться на новом проекте. Если у вас есть сомнения в том, что вы делаете, вы с большей вероятностью создадите бизнес-проект, который продержится долго. Фил Найт, основатель Nike, начал продавать обувь из багажника своего автомобиля в 1964 году, но сохранил свою основную работу бухгалтером до 1969 года.

Ключевой момент здесь - это сбалансированный портфель рисков: чувство безопасности в одной сфере дает нам свободу быть оригинальными в другой. Когда мы обеспечиваем себе базу, мы освобождаемся от давления преследовать полузавершенную идею или запустить непроверенный бизнес. Это не означает, что всегда нужно стремиться к безопасной середине - это означает, что нужно принимать экстремальные риски в одной области и компенсировать их крайней осторожностью в другой. Когда Сара Блейкли придумала идею колготок без носков, она вложила все свои сбережения и работала ночами и выходными, чтобы создать прототип; но она сохранила свою полную рабочую неделю в течение двух лет, пока она работала над созданием своей компании - Spanx в конечном итоге сделала ее самой молодой самостоятельной миллиардершей в мире.

Самые успешные оригиналы не прыгают с обрыва, не глядя - они подкрадываются к краю, трижды проверяют свои парашюты и убеждаются, что внизу есть сеть безопасности, на всякий случай.

Узнавание оригинальных идей

Самым большим препятствием для оригинальности не является генерация идей, а выбор идей. Наши компании, сообщества и страны полны новых идей - проблема в отсутствии людей, которые преуспевают в выборе правильных новых идей. Итак, какие препятствия и лучшие практики в выборе идей?

Повторение

Когда мы придумываем новую идею, мы слишком близко к ней, чтобы смочь оценить ее точно. С одной стороны, мы склонны быть слишком уверенными, когда оцениваем себя. С другой стороны, даже гении испытывают трудности в определении, когда у них в руках хит.

Итак, если оригиналы не могут судить о своей собственной работе, как они максимизируют шансы на создание шедевра? Повторение! Производя больший объем работы, творческий гений оказывается с большим разнообразием и большим шансом на оригинальность. Рассмотрим: Моцарт сочинил более 600 музыкальных произведений до своей смерти в возрасте 35 лет; Бетховен создал 650 за свою жизнь; и Бах более тысячи. Каждый из этих музыкантов создал сотни произведений, чтобы создать несколько шедевров.У Эйнштейна было 248 публикаций, лишь небольшая часть из которых (о общей и специальной теории относительности) преобразовала физику.

Для многих из нас наши первые идеи часто являются самыми обычными, ближайшими к стандартной настройке. Только после того, как мы исключили очевидные варианты, у нас есть свобода думать о более отдаленных возможностях.

История Сайнфелда

Первый сценарий Сайнфелда чуть не был отклонен студийными руководителями. Он был слишком нестандартным. Фокусные группы не знали, что с ним делать, сосредоточившись на том, чего в нем не было: нет чувства общности, как в Cheers, нет семейной динамики, как в The Cosby Show, нет узнаваемости, как в ALF. Менеджеры и тестовые аудитории - плохие судьи творческих идей. Они сосредоточены на причинах отклонить что-то и придерживаются близко к стандартной настройке. Лучшими судьями являются наши коллеги и коллеги - люди, не имеющие особого интереса к нашим идеям, которые более открыты для увидения потенциала в чем-то необычном.

Тот человек, который сделал Сайнфелд возможным, Рик Лудвин, даже не работал в комедийном отделе NBC, что, возможно, было его большим преимуществом. У него был опыт работы над сегментами для разнообразных шоу и комедий, поэтому у него было много знаний в области юмора, но он не был замкнут в рамках стандартного мышления комедийного шоу. Как только шоу было принято, он поставил на писателей, которые имели такое же статус внутреннего и внешнего наблюдателя.Большинство идей пришло из ночного телевидения, поэтому они не испытывали проблем с нетрадиционными идеями.

Рик поддержал Сайнфелд в частности, потому что он наблюдал, как Джерри Сайнфелд и Ларри Дэвид пересматривали свою концепцию и видел, как они работали над тем, чтобы правильно выполнить задуманное.

Творчество

Исследователи из Мичиганского государственного университета обнаружили, что ученые-лауреаты Нобелевской премии гораздо активнее участвуют в искусстве, чем обычные ученые. Ученый, играющий на музыкальном инструменте, в два раза чаще получает Нобелевскую премию, чем другие ученые; тот, кто рисует или живописует, в семь раз чаще становится лауреатом; творческий писатель в 12 раз чаще получает премию; а любитель актера или танцора в удивительные 22 раза чаще получает Нобелевскую премию, чем другие ученые.

Те, кто интересуется искусством - предприниматели, изобретатели, выдающиеся ученые - обладают большим любопытством и способностями. У них есть черта характера, называемая 'открытостью,' склонность к поиску новизны и разнообразия. Именно эта черта позволила Галилею понять, что узоры света и тени, которые он видел на поверхности Луны через свой телескоп, на самом деле были горами. Другие астрономы, использующие слабые телескопы в те дни, не имели обучения Галилея в живописи, в частности его обучения в хиароскуро, которое фокусируется на изображении света и тени.

Говорим правду

Как мы можем снизить риски, связанные с высказыванием своего мнения, и получить потенциальные преимущества от этого?

Вызов ЦРУ

В начале 1990-х годов молодой аналитик ЦРУ вернулся из трехлетней командировки в Европе с радикальной идеей: вместо того, чтобы тратить дни или даже недели на подготовку печатных отчетов, почему бы не публиковать результаты исследований мгновенно и делиться ими через классифицированный интернет сообщества разведки? Революционная идея Кармен Медина была быстро отвергнута, ее обвинили в создании угрозы безопасности. Меньше чем через десятилетие после ее первого провала, Медина стала одним из ключевых создателей Intellipedia, внутренней Википедии, которая стала ключевым ресурсом для разведывательных агентств. Как ей это удалось?

После многих лет за границей у Медины был низкий статус обратно в США. Она не смогла доказать свою компетентность коллегам, поэтому они не придавали значения ее идеям. Если вы хотите повлиять на других, вы сначала должны заслужить их уважение. Медина пыталась использовать власть - принятие новой идеи - не имея статуса, чтобы подтвердить это.

Разочарованная своим первым провалом, Медина перешла на штатную должность и постепенно пробилась на более высокую должность в области безопасности. Когда она представила свою идею снова, она смогла сделать это с позиции уважения, которое она заслужила, работая в системе.Она смогла представить себя как сторонницу чего-то, как часть своей миссии по защите безопасности, а не просто противницу старых методов работы.

Мы более комфортно чувствуем себя с тем, что нам знакомо - идеи, звуки, лица, бренды и т.д. Медина это поняла; поэтому, когда она стала заместителем директора по разведке в ЦРУ, она заставила аналитиков ознакомиться с идеей обмена информацией в Интернете, начав блог на секретном интранете. Постепенно она добавляла презентации и другие материалы, которые привыкали аналитики разведки к идее открытого обмена информацией.

Высказаться или уйти?

Когда ситуация не развивается в вашу пользу, у вас есть четыре варианта реакции: выход, то есть уход из ситуации; голос, или активная попытка изменить ситуацию; упорство, то есть преодоление трудностей; или небрежность, которая предполагает оставание на месте, но снижение усилий.

Если вы чувствуете, что застряли в статус-кво, не контролируя ситуацию, вы можете выбрать небрежность, потому что на самом деле не стремитесь к изменениям; но если вы верите, что стоит попытаться что-то изменить, вы выберете упорство. Если вы убеждены, что можете что-то изменить, но на самом деле не привязаны к организации, вы уйдете. Единственное время, когда вы можете и должны высказаться, - это когда вы верите, что ваши действия имеют значение, и вы очень хотите попытаться что-то изменить.

Когда вы решаетесь высказаться, критического значения имеют ваша аудитория и выбор времени. Соблазнительно обратиться к поддерживающей аудитории, которая улыбается и кивает головой, но критическая аудитория может подтолкнуть вас к улучшению. Медина оказалась под руководством строгого менеджера, но его приоритетом было укрепление ЦРУ. Это дало ей толчок для продвижения своих идей об обмене информацией.

От верхних уровней любой иерархии ожидается отличие; нижние уровни часто чувствуют, что у них нет ничего, что они могли бы потерять, если они приняли бы оригинальность. Самым сложным уровнем для убеждения в необходимости изменений являются уровни среднего менеджмента, где существуют сильные стимулы выбирать проверенный временем вариант по умолчанию вместо непроверенной новой идеи. Медина научилась высказывать свои идеи вверх, к верхушке, и вниз, к нижним рядам, а не сосредотачиваться на продвижении своих идей среди менеджеров среднего звена.

И, конечно, высказывание мнения сложнее для женщин и представителей меньшинств. Женщина, которая высказывается, может быть помечена как агрессивная, а не инновационная. Для женщин и меньшинств - и особенно для женщин, которые являются представителями меньшинств - особенно важно заслужить статус перед тем, как применять власть.

Что касается ухода, это не меняет статус в организации, которую вы покидаете, но это может усилить вас лично, чтобы двигаться вперед. Уход не был вариантом для Медины; она глубоко верила в цель своей организации и важность своей идеи.Для других, однако, выход может быть единственным путем к оригинальности.

Эффект Сарика

Названный в честь социального ученого Лесли Сарика, это подход продажи вашей идеи, подчеркивая все то, что с ней не так. Это звучит противоестественно: разве вы не должны акцентировать внимание на сильных сторонах и минимизировать слабые? На самом деле, когда вы пытаетесь убедить людей, которые имеют больше власти, чем вы, например, менеджеров и инвесторов, есть четыре хорошие причины акцентировать внимание на недостатках ваших идей.

1. Обезоружьте аудиторию – Вместо того чтобы говорить, "Вам нужно это сделать!" Медина имела больший успех в своей второй попытке предложить свою идею, говоря, "Может быть, я ошибаюсь, но, возможно, мы должны попробовать..."
2. Вы выглядите умным – Указывая на то, что вы знаете, в чем проблемы, вы показываете, что не слишком уверены в своих идеях; вы способны проницательно оценивать как негативные, так и позитивные стороны.
3. Вы выглядите надежным – Описание проблем заставляет вас выглядеть честным и скромным. Инвесторы уже скептически настроены; рассказывая им заранее о возможных негативных сторонах, вы заставляете их больше доверять вам, когда вы начинаете описывать позитивные стороны.
4. Благоприятная оценка – Когда вы изначально выкладываете негативные моменты, ваш менеджер или инвестор меньше склонен пытаться придумать свои собственные идеи о том, что не так.

Спешить вперед — или ждать?

Когда самое лучшее время для оригинальных действий? Мы предполагаем, что ранняя пташка ловит червяка, но исследования предполагают, что прокрастинация может быть вашим самым эффективным инструментом. Прокрастинация может быть врагом продуктивности, особенно если кто-то не очень мотивирован что-то сделать; но это определенно ресурс для творчества.

Леонардо да Винчи был классическим творческим прокрастинатором. Он начал Мону Лизу в 1503 году, но закончил ее только в 1519 году, работая над ней время от времени, занимаясь также другими проектами. Эти другие отвлекающие факторы были важны для его оригинальности.

У меня есть мечта

В августе 1963 года реверенд Мартин Лютер Кинг, мл., произнес одну из самых запоминающихся речей современной эпохи на Марше за работу и свободу в Вашингтоне, округ Колумбия. Его попросили выступить на этом мероприятии за несколько месяцев — однако он не начал писать свою речь до 10:00 вечера накануне и работал над ней всю ночь. Кинг думал о своей речи в течение нескольких недель, получая советы от ближайших советников о тоне и содержании, но ждал до последних часов, прежде чем окончательно определить, что он скажет.

И, откладывая окончательный продукт, Кинг также был открыт для импровизации.Знаменитый отрывок "У меня есть мечта" на самом деле не был частью написанной речи - он импровизировал всё это, перед живой толпой в 250,000 человек и миллионами, наблюдавшими по телевизору, после того как госпел-певица Махалия Джексон крикнула во время его речи, "Расскажи им о мечте, Мартин!"

Если мы планируем что-то слишком заранее, мы склонны придерживаться созданной нами структуры. И, как только мы решаем, что что-то завершено, мы склонны перестать думать об этом. Обдумывая свою речь, не завершая ее, Кинг оставил себе возможность отреагировать в момент, импровизируя части своей речи.

У Кинга также было множество материала, из которого он мог черпать: он произносил вариации этой речи и ее тем более года. Когда наступил день, у него было множество отрывков, идей и ораторских фрагментов, на которые он мог опираться.

Первопроходцы и поселенцы

Американская культура сильно верит в преимущества того, чтобы быть первопроходцем, пионером, который первым входит в новую территорию или рынок. Однако у первопроходцев часто бывает меньше шансов на выживание - они склонны переступать границы и развиваться слишком быстро. Поселенцы, с другой стороны, ждут своего времени, пока не будут готовы представить что-то новое. Они сосредотачиваются на предоставлении превосходного качества, а не на попытках выяснить, что предложить в первую очередь.

Те люди, кто приходят позже - поселенцы - могут также быть лучше подготовлены к успеху.Они более консервативны в вопросах риска, ожидая подходящей возможности и балансируя свои рисковые портфели. Пионеры склонны принимать импульсивные решения.

Поселенцы также склонны улучшать технологии конкурентов и делать что-то лучше. Пионеры часто застревают в своих ранних предложениях, в то время как поселенцы могут наблюдать за изменениями на рынке и корректировать свои действия. Иногда быть первым окупается - когда речь идет о запатентованной технологии или сильных сетевых эффектах. Но на неизвестном или неопределенном рынке обычно есть недостатки в том, чтобы быть пионером.

Здесь можно провести параллели с историей Кармен Медина в ЦРУ. Когда она впервые высказала свою идею в начале 1990-х, агентство не было готово. Но через несколько лет электронная коммуникация стала более безопасной и знакомой. Террористические атаки 11 сентября 2001 года стали последним толчком, необходимым для убеждения людей в том, что стоимость недостатка информации слишком велика, чтобы ее игнорировать.

Молодость против возраста

На каждого молодого гения, достигшего вершины в раннем возрасте, приходится множество старых мастеров, которые достигли вершины позже в жизни. Орсон Уэллс снял Гражданин Кейн в возрасте всего 25 лет; самые популярные фильмы Альфреда Хичкока вышли десятилетиями позже в его карьере (ему было 61 год, когда он снял Психо). Разница в возрасте сводится к концептуальным новаторам против экспериментальных новаторов.

Концептуальные новаторы формулируют большую идею и приступают к ее реализации.Они - спринтеры, которые лучше всего работают в молодости. Однако концептуальные новаторы также могут стать менее оригинальными, когда они углубляются в определенный способ решения проблем.

Экспериментальные новаторы решают проблемы методом проб и ошибок, учась по ходу дела. Они - марафонцы, которые лучше всего работают, когда они старше. Экспериментальные новаторы накапливают знания и навыки, создавая более устойчивый источник оригинальности. Леонардо да Винчи был в свои ранние пятидесятые, когда начал работу над Моной Лизой. В то время как Мартин Лютер Кинг был всего 34 года, когда произнес свою речь "У меня есть мечта", он говорил публично о гражданских правах в течение двух десятилетий, эффективно приобретая проницательность и мудрость 'старого мастера' в процессе.

Создание коалиций

Оригиналы формируют альянсы для продвижения своих целей и работают над преодолением препятствий, которые мешают успеху коалиций. Большинство попыток изменить статус-кво включают в себя вызов меньшинства большинству. Коалиции являются мощной частью этой работы; но они также по своей природе нестабильны и зависят от отношений между отдельными членами.

Стоун, Энтони и Стэнтон

Люси Стоун была ранним и влиятельным лидером движения за права женщин, организовавшим конвенцию в 1851 году, которая призывала предоставить женщинам право голоса и владения собственностью. Ее речи вдохновили Сьюзан Б.Энтони и Элизабет Кэди Стэнтон в течение многих лет сотрудничали в вопросе о праве женщин на голосование. Однако они начали расходиться в тактике, и в 1866 году Энтони и Стэнтон стали партнерами известного расиста Джорджа Фрэнсиса Трейна, который поддерживал право белых женщин на голосование как способ ограничить влияние афроамериканцев. Энтони и Стэнтон затем выступили против пятнадцатой поправки, предлагавшей дать афроамериканским мужчинам право голоса.

Стоун была сторонницей аболиционистского движения и выступала в пользу продолжения альянса с чернокожими активистами. Это подтолкнуло Энтони и Стэнтон разорвать с Стоун в 1869 году, создав конкурирующую организацию за право голоса.

В конечном итоге два основных крыла движения за право голоса объединились, но только после того, как три доминирующие женщины отошли от руководящих должностей. Урок здесь в том, что для построения коалиций через линии конфликта вы не отправляете ястребов переговорить, вы отправляете голубей.

Обе организации также нуждались в новых союзниках, которых они нашли в лице Женского христианского союза трезвости (WCTU), группы, сосредоточенной на борьбе с алкоголизмом. Восходящий лидер WCTU Фрэнсис Уиллард стала сильным голосом в пользу права женщин на голосование, представляя голосование как способ для женщин защитить свои семьи от "тирании пьянства." Она использовала много библейских ссылок в своих речах, что заставляло аудиторию принимать радикальную идею голосования для женщин.Она была квинтэссенцией умеренного радикала, представляя свои ценности (право голоса) как способ для аудитории преследовать свои собственные ценности (трезвость).

Умеренные радикалы

В 2011 году студентка последнего курса колледжа Мередит Перри придумала идею беспроводной зарядки устройств с помощью ультразвука. Ее профессора и различные инженеры по ультразвуку все говорили, что это невозможно. Это классический случай оригинала, пытающегося преодолеть скепсис потенциальных ключевых заинтересованных сторон.

В конечном итоге Перри перестала говорить экспертам, что она пытается создать - преобразователь для передачи энергии по воздуху - и вместо этого попросила о промежуточных шагах. Она убедила экспертов по акустике разработать передатчик, других - разработать приемник, а инженера-электрика - построить электронику. Она смягчила радикализм своей идеи, затмив ее самую экстремальную особенность.

Сила знакомства

В начале 1990-х группа сценаристов в Disney пыталась создать что-то новое, анимационный фильм на основе оригинального концепта (а не известных сказок, таких как Золушка или Белоснежка). Они столкнулись с идеей Бемби, но в Африке с львами - руководители Disney не понимали идею, пока продюсер Морин Донли не сказала: "Это Гамлет!"

Внезапно все в комнате поняли, откуда исходит фильм.Король Лев стал самым кассовым фильмом 1994 года, выиграв два Оскара и Золотой Глобус. Если бы сценаристы начали с Гамлета, они бы получили анимационную подделку под Шекспира. Вместо этого они начали с нового шаблона, затем придумали знакомую концепцию, которая дала всем единую точку отсчета.

Воспитание оригиналов

Почему некоторые игроки в бейсбол чаще других воруют базы? Одно исследование выявило удивительный факт: порядок рождения играет большую роль. Младшие братья в 10,6 раза чаще пытаются украсть базу, чем их старшие братья. Все сводится к склонности к риску.

Старшие дети против младших

В мире спорта есть заметные различия между старшими детьми и теми, кто родился позже в семейной иерархии. Младшие дети чаще участвуют в рискованных, травмоопасных видах спорта, таких как регби, хоккей и гимнастика; старшие дети предпочитают более безопасные варианты, такие как гольф, легкая атлетика и гребля. Та же закономерность соблюдается в науке и политике. Младшие дети более готовы принять радикальные новые идеи, даже позднее в своей жизни.

Эксперты давно говорят о преимуществах старшего ребенка - они чаще всего получают Нобелевскую премию, избираются в Конгресс или становятся генеральными директорами крупных корпораций.С другой стороны, те, кто родился позже, склонны менять работу быстрее и чаще, и таким образом быстрее поднимаются по зарплатной лестнице. Сотни исследований пришли к одному и тому же выводу: старшие дети обычно более доминирующие, ответственные и амбициозные; младшие дети склонны быть более открытыми к риску и принятию оригинальных идей.

Младшие дети быстро учатся выделяться, будучи другими; они также обычно сталкиваются с менее строгой дисциплиной со стороны родителей, чем старшие дети. В результате, они более склонны к риску.

Роль разума

Помимо порядка рождения, также заметна разница в том, как люди с высоким уровнем творчества отчитываются о том, как их воспитывали в детстве. Родители, которые подчеркивают моральные ценности, а не абсолютные правила, и объясняют причину конкретного правила, на самом деле поощряют своих детей добровольно соблюдать эти правила. Они также склонны поощрять своих детей учитывать влияние своих действий на других.

Еще одна ключевая тактика воспитания, которая поощряет творческих детей, - это хвалить их характер: говорить, "ты очень полезный человек," вместо "это было хорошо сделано;" или, "пожалуйста, не будь обманщиком," вместо "пожалуйста, не обманывай." Дети усваивают эти комментарии и делают их частью своей самоидентификации.

Сильные культуры

Что на самом деле вызывает групповое мышление и что мы можем сделать, чтобы предотвратить его?

Проблема с Polaroid

Эдвин Лэнд, основатель Polaroid, был оригиналом, который запомнился изобретением мгновенной камеры. К сожалению, он не привил эти оригинальные качества своей компании; Polaroid стал пионером в области цифровых камер, но в конечном итоге обанкротился из-за этого. Лэнд и его старшие менеджеры сделали смертельное предположение, что клиенты всегда будут хотеть иметь твердые копии своих фотографий; в классическом случае группового мышления никто не ставил под сомнение это предположение. Основатели компаний обычно следуют одной из трех организационных моделей или схем:

1. Профессиональная – Они нанимают кандидатов с определенными навыками.
2. Звезда – Они ищут будущий потенциал, а не текущие навыки, нанимая самых умных людей.
3. Приверженность – Они сосредотачиваются на культурной подгонке прежде всего, ища людей, которые соответствуют ценностям и нормам компании. Компании с схемами приверженности стремятся создать сильные эмоциональные связи между сотрудниками и организацией.

Социолог Джеймс Баррон изучал компании по трем типам схем и обнаружил, что те, у которых была схема приверженности, имели наивысший уровень успеха. Ставки неудач были гораздо выше для компаний со схемой "звезда" и наивысшие из всех для профессиональных.

В свои ранние годы Polaroid воплощал в себе образец обязательств, с основными ценностями интенсивности, оригинальности и качества, и нанимал разнообразный персонал. Однако со временем культуры обязательств становятся слишком замкнутыми. В более конкурентной среде они менее склонны признавать необходимость изменений. Когда началась цифровая революция, доминирующая культура Polaroid сделала ее слишком уверенной в своем анализе. Компания не смогла признать необходимость изменений.

Bridgewater Associates

Одной из самых сильных корпоративных культур является культура инвестиционной компании Bridgewater Associates. Ее философия изложена в наборе из более чем 200 принципов, написанных основателем, Рэем Далио. Новые сотрудники нанимаются на основе того, насколько хорошо они соответствуют способу работы, описанному в принципах.

Несмотря на то, что Bridgewater является частью нестабильной финансовой отрасли, компания процветает; она постоянно получает похвалы за свои инновационные стратегии. Ее секрет в поощрении выражения оригинальных идей. Компания избегает застоя группового мышления, приглашая к высказыванию различных мнений. От каждого сотрудника ожидается, что он будет высказывать свои опасения и критику напрямую друг другу; они оцениваются по тому, говорят ли они открыто. От них даже ожидают, что они будут оспаривать основные принципы. Далио хочет людей, которые думают независимо и таким образом обогащают культуру. Решения не основываются на старшинстве, как в Polaroid, но на качестве.

Это не то же самое, что назначение адвоката дьявола, чья роль - высказывать несогласие с идеей. Руководители обычно ограничиваются лишь формальным признанием адвокатов дьявола - настоящие диссиденты гораздо ценнее. Bridgewater делает все возможное, чтобы найти диссидентов и поощряет людей сесть и выяснить свои разногласия. Далио говорит, что возникающий в результате этого гам является лучшим способом для обучения людей; прозрачность предотвращает коллективное мышление. Вместо того чтобы придерживаться стандартной управленческой линии "не приносите мне проблем, приносите мне решения," Bridgewater поощряет сотрудников высказывать проблемы. Затем все могут выяснить, какое решение будет лучшим.

Мнение каждого не оценивается одинаково - Bridgewater не демократия. Вместо этого у каждого сотрудника есть оценка убедительности по ряду параметров ценностей, навыков и способностей. Когда вы высказываете свое мнение, оно взвешивается в зависимости от того, установили ли вы себя как убедительного в этом аспекте.

Первый принцип Далио - "вы должны думать самостоятельно." Культура Bridgewater помогает раскрыть оригинальность в других.

Как продолжать двигаться вперед

Противостояние течению влечет за собой много эмоциональной драмы. Как мы можем это признать и использовать в свою пользу?

Оборонительный пессимизм

Столкнувшись с проблемами, люди выбирают один из двух подходов. Стратегический оптимист останется спокойным, будет ожидать лучшего и ставить высокие ожидания.Оборонительный пессимист будет чувствовать тревогу, ожидать худшего и представлять все, что может пойти не так. Интересно, что пессимизм может помочь справиться со страхом и тревогой - представляя худшее, оборонительный пессимист мотивируется его избежать. Страх превращается в обязательство. Тревога достигает пика перед событием, оставляя их готовыми к успеху.

Одним из универсальных страхов является публичное выступление - и обычный совет тому, кто собирается выступать на сцене, "попытайтесь расслабиться и оставаться спокойным." Однако лучший совет - заставить оратора переосмыслить страх как волнение. Страх - это интенсивное чувство; вместо того чтобы пытаться его подавить, превратите его в другое интенсивное чувство.

Вдохновение других

Если вы хотите вдохновить людей рискнуть, вы должны показать им, что они не одиноки. Это была тактика, разработанная Срджей Поповичем, одним из мозгов за Отпор!, молодежным движением за ненасилие, которое свергло диктатора Слободана Милошевича в Сербии. Попович понял, что настоящая революция - это не внезапный взрыв, а долгий, контролируемый огонь. Движение сосредоточилось на накоплении маленьких побед, на которые люди могли оглянуться и почувствовать прогресс, что помогло укрепить их обязательство.

Когда они запустили Отпор!, молодые активисты знали, что им нужно передать вдохновение, создав символ - черный сжатый кулак - который они распыляли по столице, Белграду.Увидев символ, противники режима понимали, что они не одиноки. Они также использовали юмор, чтобы привлечь союзников и подорвать врагов, например, отправляя Милошевичу на день рождения подарки вроде билета в один конец в Гаагу для суда по военным преступлениям. Юмор - отличный способ разрядить страх высказываться.

Когда люди считают задачу особенно рискованной, они не будут мотивированы действовать, если вы подчеркнете преимущества изменений. В этом случае лучший способ мотивировать их - это дестабилизировать статус-кво и подчеркнуть все плохое, что произойдет, если они не действуют. Помните речь Мартина Лютера Кинга? Он потратил первые 11 минут на подчеркивание всех негативных сторон статус-кво, прежде чем предложить надежду на изменения. Он описал острую неотложность настоящего, а затем перешел к тому, что может быть. Его аудитории нужно было увидеть кошмар сегодняшнего дня, прежде чем они могли быть вдохновлены его мечтой о завтрашнем дне.

Глубокое вживание

Гнев может помочь нас мотивировать, но если его слишком много, он может сделать нас менее эффективными. Выброс гнева может заставить нас чувствовать себя лучше в краткосрочной перспективе, но он также подогревает гнев и делает нас более агрессивными - по отношению ко всем. Центральной темой движения за гражданские права было прекращение выброса гнева и направление гнева на размышление о жертвах несправедливости. Это способ оставаться одновременно горячим и холодным - горячим для того, чтобы подогреть изменения, и одновременно холодным, чтобы понять, как формировать действие.

Если вы испытываете сильное эмоциональное состояние, такое как гнев, вы можете надеть маску и притвориться, что вас ничего не беспокоит, но это поверхностное действие. Гораздо эффективнее использовать глубокое действие - изменять свои внутренние чувства, чтобы действительно стать тем персонажем, которым вы хотите быть. Это то, что актеры называют методом актерского мастерства. Вы должны устранить разрыв между вашим истинным я и ролью, которую вы играете. Мартин Лютер Кинг делал это, обращая внимание на жертв насилия и несправедливости, направляя эмоцию на гнев за других, а не против угнетателя. Быть злым за других заставляет нас хотеть помочь, искать справедливость, создавать лучшую систему, а не просто наказывать и уничтожать.

Оригиналы принимают эту трудную борьбу за изменения, стремясь сделать мир таким, каким он мог бы быть.