Originales

Sinopsis

Originales — los inconformistas que cambian el mundo— no son solo audaces tomadores de riesgos que se lanzan a lo desconocido. De hecho, todos pueden tener un impacto y desafiar el statu quo—en su lugar de trabajo, sus comunidades o el mundo en general. La clave está en aprender a reconocer y desarrollar nuevas ideas; cómo persuadir a los demás; y cómo gestionar los riesgos.

No tienes que nacer creativo para ser un original; de hecho, es más probable que seas alguien que produce muchos proyectos e ideas y se toma el tiempo para identificar la que vale la pena defender. La procrastinación, la precaución y el equilibrio de riesgos en realidad ayudan a desatar la originalidad.

Y una vez que tienes una gran idea, hay pasos que puedes seguir para asegurarte de que presentas tu idea a las personas correctas, en el momento adecuado. Puedes desatar y mantener la originalidad en casa y en el trabajo, aprender las mejores formas de fomentar la originalidad en tus hijos y descubrir cómo crear una cultura de originalidad en tu empresa.

Resumen

Los originales son aquellos que rechazan la opción predeterminada, producen mucho trabajo y se toman el tiempo para reconocer la idea original. Adoptan un enfoque equilibrado del riesgo que les permite pensar fuera de la caja. Están abiertos a nuevas ideas, probablemente fomentando esto con una participación en las artes. Los originales se toman el tiempo para construir su estatus para poder persuadir a otros; y no evitan exponer los aspectos negativos de su idea desde el principio. En algunas situaciones, puede ser beneficioso ser el pionero, el primero en un nuevo mercado o territorio; pero a menudo, es mejor a largo plazo ser un colonizador, aprendiendo de los errores de los demás para crear algo aún mejor. La procrastinación puede desatar la verdadera idea original, y los innovadores experimentales mejoran con el tiempo. Los originales aprenden a moderar su radicalismo para construir coaliciones de aliados. Cuando niños, los originales probablemente nacieron más tarde, con padres que usaban la razón para disciplinar. Es posible construir una cultura organizacional que fomente el pensamiento original. Y, cuando las cosas se ponen difíciles, el pesimismo defensivo y la actuación profunda pueden mantenernos avanzando.

Ir contra la corriente

Hay dos rutas para el logro: la conformidad y la originalidad. Por supuesto, nada es completamente original; todos estamos constantemente tomando prestadas ideas y pensamientos, intencionalmente o no. Los originales son personas que toman la iniciativa para hacer realidad sus visiones.

Rechazar la opción predeterminada

¿Por qué algunos agentes de servicio al cliente permanecen en sus trabajos más tiempo que otros? El economista Michael Housman trató de averiguarlo al observar los datos de más de 30,000 empleados que atendían llamadas de servicio al cliente en una variedad de industrias. La única correlación sorprendente que encontró fue que los empleados que usaban Firefox o Chrome como su navegador de internet permanecían en sus trabajos un 15% más tiempo que aquellos que usaban Explorer o Safari. Una investigación más profunda reveló la razón: Explorer es el navegador predeterminado para Windows, y Safari es el predeterminado para los usuarios de Mac. Los empleados que aceptan el navegador predeterminado tratan sus trabajos de la misma manera, aceptando las descripciones de los trabajos como fijas. Cuando están descontentos en el trabajo, renuncian. Pero, los empleados que usan Firefox o Chrome han tomado la iniciativa de descargar un navegador diferente. Tienden a ser más ingeniosos en el trabajo, buscando formas de hacer las cosas mejor; y como resultado, se quedan en el trabajo más tiempo.

El sello distintivo de la originalidad es este: no aceptes la opción predeterminada. Explora si existe algo mejor. El punto de partida para esta exploración es la curiosidad: ¿por qué existe la opción predeterminada? Todas las reglas y sistemas en nuestro mundo fueron creados por personas. Lo que significa que las personas pueden cambiarlos.

Niños prodigio y tomadores de riesgos

Tendemos a suponer que las personas que cambian el mundo fueron prodigios infantiles desde una edad temprana, o audaces tomadores de riesgos que no temían perseguir sus sueños. Ambas suposiciones son incorrectas.

Los niños prodigio rara vez son los que cambian el mundo. No aprenden a ser originales y solo una fracción de ellos llegan a ser creadores adultos revolucionarios. Se ven obstaculizados por la motivación de logro, un impulso fenomenal para tener éxito que termina desplazando la originalidad. Su miedo al fracaso es tan grande que les impide perseguir nuevas ideas.

La originalidad tampoco requiere tomar riesgos extremos. Los estudios de emprendedores muestran que aquellos que fueron más cautelosos, manteniendo sus trabajos diarios mientras perseguían su nueva idea al margen, tenían un 33% MENOS de probabilidades de fracasar que aquellos que dejaban sus trabajos diarios para concentrarse en la nueva empresa a tiempo completo. Si tienes algunas dudas sobre lo que estás haciendo, es más probable que construyas una empresa que perdure. Phil Knight, fundador de Nike, comenzó vendiendo zapatos desde el maletero de su coche en 1964 pero mantuvo su trabajo diario como contador hasta 1969.

La clave aquí es tener una cartera de riesgos equilibrada: tener una sensación de seguridad en un ámbito nos da la libertad de ser originales en otro. Cuando cubrimos nuestras bases, nos liberamos de la presión de perseguir una idea a medio cocer o lanzar un negocio sin probar. Esto no significa siempre apuntar al terreno seguro intermedio, significa tomar riesgos extremos en un ámbito y compensarlos con una precaución extrema en otro. Cuando Sara Blakely tuvo la idea de las medias sin pies, invirtió todos sus ahorros y trabajó noches y fines de semana para construir el prototipo; pero mantuvo su trabajo a tiempo completo durante dos años mientras trabajaba para fundar su empresa, Spanx finalmente la convirtió en la multimillonaria más joven del mundo.

Los originales más exitosos no saltan de un acantilado sin mirar, caminan de puntillas hasta el borde, revisan sus paracaídas tres veces y se aseguran de que haya una red de seguridad en la parte inferior, por si acaso.

Reconociendo ideas originales

La mayor barrera para la originalidad no es la generación de ideas, sino la selección de ideas. Nuestras empresas, comunidades y países están llenos de ideas novedosas, el problema es la falta de personas que sean excelentes en la elección de las ideas novedosas correctas. Entonces, ¿cuáles son los obstáculos y las mejores prácticas en la selección de ideas?

Repetir

Cuando hemos ideado una nueva idea, estamos demasiado cerca de ella para poder evaluarla con precisión. Por un lado, tendemos a ser demasiado confiados cuando nos evaluamos a nosotros mismos. Por otro lado, incluso los genios tienen problemas para reconocer cuando tienen un éxito en sus manos.

Entonces, si los originales no pueden juzgar su propio trabajo, ¿cómo maximizan las probabilidades de crear una obra maestra? ¡Repetición! Al producir un mayor volumen de trabajo, el genio creativo termina con más variación y una mayor probabilidad de originalidad. Considera: Mozart compuso más de 600 piezas de música antes de morir a los 35 años; Beethoven produjo 650 a lo largo de su vida; y Bach más de mil. Cada uno de estos músicos creó cientos de piezas para generar un puñado de obras maestras. Einstein tuvo 248 publicaciones, solo unas pocas (sobre la relatividad general y especial) transformaron la física.

Para muchos de nosotros, nuestras primeras ideas son a menudo las más convencionales, las más cercanas a la configuración predeterminada. Solo después de descartar las opciones obvias tenemos la libertad de pensar en posibilidades más remotas.

La historia de Seinfeld

El primer guión de Seinfeld casi fue rechazado por los ejecutivos del estudio. Era demasiado poco convencional. Los grupos focales no sabían qué hacer con él, centrando su atención en lo que no tenía: no tenía sentido de comunidad como Cheers, no tenía dinámicas familiares como The Cosby Show, no tenía relatabilidad como ALF. Los gerentes y las audiencias de prueba son malos jueces de las ideas creativas. Se centran en las razones para rechazar algo y se mantienen cerca de la configuración predeterminada. Los mejores jueces son nuestros compañeros y colegas, personas sin inversión particular en nuestras ideas que están más abiertas a ver el potencial en algo inusual.

El hombre que hizo posible Seinfeld, Rick Ludwin, ni siquiera trabajaba en el departamento de comedia de NBC, lo que puede haber sido su mayor ventaja. Tenía experiencia en la producción de segmentos para programas de variedades y comedias, por lo que tenía mucha experiencia en humor, pero no estaba encerrado en la mentalidad predeterminada del programa de comedia. Una vez que el programa fue aceptado, apostó por escritores que tenían el mismo estatus de insider-outsider. La mayoría venía de la televisión nocturna, por lo que no tenían problemas con las ideas poco convencionales.

Rick respaldó a Seinfeld en particular porque vio a Jerry Seinfeld y Larry David revisar su concepto y vio cómo trabajaban para hacer bien la ejecución.

Creatividad

Investigadores de la Universidad Estatal de Michigan descubrieron que los científicos ganadores del Premio Nobel tienen un compromiso mucho mayor con las artes que los científicos comunes. Un científico que toca un instrumento musical tiene el doble de probabilidades de ganar un Nobel en comparación con otros científicos; alguien que dibuja o pinta tiene siete veces más probabilidades de ganar; un escritor creativo tiene 12 veces más probabilidades de ganar; y un actor o bailarín aficionado tiene una asombrosa probabilidad 22 veces mayor de ganar un Nobel que otros científicos.

Aquellos interesados en las artes, emprendedores, inventores, eminentes científicos, tienen una mayor curiosidad y aptitud. Tienen un rasgo de personalidad llamado 'apertura', una tendencia a buscar novedades y variedades. Es el rasgo que permitió a Galileo reconocer que los patrones de luz y oscuridad que podía ver en la superficie de la luna a través de su telescopio eran en realidad montañas.Otros astrónomos que utilizaban los débiles telescopios de aquellos días carecían de la formación de Galileo en pintura, particularmente su formación en claroscuro, que se centra en las representaciones de luz y sombra.

Hablando la verdad

¿Cómo podemos reducir los riesgos de hablar con franqueza y obtener los posibles beneficios de hacerlo?

Desafiando a la CIA

A principios de la década de 1990, una joven analista de la CIA regresó de una asignación de tres años en Europa con una idea radical: en lugar de tardar días o incluso semanas en producir informes en papel, ¿por qué no publicar los hallazgos al instante y compartirlos a través del internet clasificado de la comunidad de inteligencia? La idea innovadora de Carmen Medina fue rápidamente rechazada, criticada por ser un riesgo para la seguridad. Menos de una década después de su fracaso inicial, Medina fue fundamental en la creación de Intellipedia, una Wikipedia interna que se ha convertido en un recurso clave para las agencias de inteligencia. ¿Cómo lo hizo?

Después de años en el extranjero, Medina tenía poco estatus en los Estados Unidos. No había podido demostrar su valía a sus colegas, por lo que no dieron crédito a sus ideas. Si quieres influir en los demás, primero tienes que ganarte su respeto. Medina intentaba ejercer poder, lograr que se aceptara una nueva idea, sin tener el estatus para respaldarlo.

Frustrada por su fracaso inicial, Medina se trasladó a un puesto de personal y gradualmente se abrió camino hasta un puesto más alto en el área de seguridad. Cuando presentó su idea de nuevo, pudo hacerlo desde una posición de respeto que había ganado trabajando dentro del sistema. Pudo presentarse como alguien que estaba a favor de algo, como parte de su misión de proteger la seguridad, en lugar de simplemente estar en contra de las viejas formas de hacer las cosas.

Nos sentimos más cómodos con las cosas que nos son familiares: ideas, sonidos, rostros, marcas, etc. Medina se dio cuenta de esto; así que, cuando se convirtió en la directora adjunta de inteligencia de la CIA, familiarizó a los analistas con la idea de compartir información en línea al comenzar un blog en la intranet clasificada. Gradualmente, añadió presentaciones y otros elementos que acostumbraron a los analistas de inteligencia a la idea de compartir información abiertamente.

¿Hablar o irse?

Cuando una situación no te está funcionando, tienes cuatro opciones de cómo responder: salir, es decir, alejarte de la situación; expresarte, o intentar activamente cambiar la situación; persistir, es decir, seguir adelante; o, descuidar, lo que implica quedarte pero reducir tu esfuerzo.

Si sientes que estás atrapado con el status quo, sin control sobre la situación, puedes optar por el descuido, porque realmente no estás comprometido a intentar efectuar un cambio; pero, si crees que vale la pena intentar hacer una diferencia, optarás por la persistencia. Si estás convencido de que puedes hacer una diferencia, pero realmente no estás comprometido con la organización, te irás. El único momento en que puedes y debes hablar es cuando crees que tus acciones importan y te importa profundamente intentar hacer un cambio.

Cuando eliges hablar, tu audiencia y tu momento son ambos críticos. Es tentador buscar una audiencia de apoyo que sabes que sonreirá y asentirá, pero una crítica puede empujarte a hacerlo mejor. Medina terminó con un gerente que era duro, pero su prioridad era fortalecer la CIA. Esto le dio el impulso para promover sus ideas sobre el intercambio de información.

Se espera que los niveles superiores de cualquier jerarquía sean diferentes; los niveles inferiores tienden a sentir que no tienen nada que perder si abrazan la originalidad. El nivel más difícil de convencer de la necesidad de cambio son los niveles de la gerencia media, donde hay fuertes incentivos para elegir la opción predeterminada probada y verdadera sobre la nueva idea no probada. Medina aprendió a expresar sus ideas hacia arriba, hacia la cima, y hacia abajo, hacia los rangos inferiores, en lugar de centrarse en presentar sus ideas a los gerentes intermedios.

Y, por supuesto, hablar es más difícil para las mujeres y las minorías. A una mujer que se expresa se le puede etiquetar como agresiva, no innovadora. Para las mujeres y las minorías, y especialmente para las mujeres que son minorías, es particularmente importante ganar estatus antes de ejercer poder.

En cuanto a salir, no cambia el estatus en la organización que dejas, pero puede empoderarte personalmente para avanzar. Salir no era una opción para Medina; ella creía apasionadamente en el propósito de su organización y en la importancia de su idea. Para otros, sin embargo, salir puede ser el único camino hacia la originalidad.

El efecto Sarick

Nombrado en honor al científico social Leslie Sarick, este es el enfoque de vender tu idea enfatizando todas las cosas que están mal en ella. Esto suena contraintuitivo: ¿no deberías enfatizar las fortalezas y minimizar las debilidades? De hecho, cuando intentas persuadir a personas que tienen más poder que tú, como gerentes e inversores, hay cuatro buenas razones para acentuar los defectos en tus ideas.

1. Desarmar a la audiencia – En lugar de decir, "¡Tienes que hacer esto!" Medina tuvo más éxito en su segundo intento de presentar su idea diciendo, "Quizás me equivoque, pero tal vez deberíamos intentar..."
2. Pareces inteligente – Al señalar lo que sabes que son los problemas, demuestras que no estás demasiado confiado en tus ideas; eres capaz de juzgar astutamente los aspectos negativos así como los positivos.
3. Pareces confiable – Describir los problemas te hace parecer honesto y modesto. Los inversores ya son escépticos; decirles de antemano cuáles podrían ser los aspectos negativos los inclina más a confiar en ti cuando describes los aspectos positivos.
4. Evaluación favorable – Cuando expones los problemas negativos desde el principio, tu gerente o inversor está menos inclinado a intentar pensar en sus propias ideas sobre lo que está mal.

¿Adelantarse o esperar?

¿Cuándo es el mejor momento para tomar una acción original? Asumimos que el madrugador atrapa al gusano, pero la investigación sugiere que la procrastinación puede ser tu herramienta más efectiva. La procrastinación puede ser el enemigo de la productividad, especialmente si alguien no está muy motivado para hacer algo; pero ciertamente es un recurso para la creatividad.

Leonardo da Vinci fue un procrastinador creativo clásico. Comenzó la Mona Lisa en 1503, pero no la terminó hasta 1519, trabajando en ella de vez en cuando mientras también realizaba otros proyectos. Estas otras distracciones fueron vitales para su originalidad.

Tengo un sueño

En agosto de 1963, el reverendo Martin Luther King, Jr. pronunció uno de los discursos más memorables de la era moderna en la Marcha por los Empleos y la Libertad en Washington, D.C. Se le había pedido que hablara en el evento meses antes, pero no comenzó a redactar su discurso hasta después de las 10:00 P.M. la noche anterior y trabajó en él durante toda la noche. King había estado pensando en su discurso durante semanas, obteniendo aportes de asesores cercanos sobre el tono y el contenido, pero esperó hasta las últimas horas antes de finalizar lo que diría.

Y, al procrastinar sobre el producto final, King también estaba abierto a la improvisación. La famosa sección "Tengo un sueño" en realidad no formaba parte del discurso escrito, improvisó todo, frente a una multitud en vivo de 250,000 personas y con millones más viendo por televisión, después de que la cantante de gospel Mahalia Jackson gritó, durante su discurso, "¡Cuéntales sobre el sueño, Martin!"

Si planeamos algo con demasiada antelación, tendemos a apegarnos a la estructura que hemos creado. Y, una vez que decidimos que algo está terminado, tendemos a dejar de pensar en ello. Al reflexionar sobre su discurso sin finalizarlo, King se dejó abierto a responder en el momento, improvisando partes de su discurso.

King también tenía una gran cantidad de material del que extraer: había estado pronunciando variaciones de este discurso y sus temas durante más de un año. Llegado el día, tenía muchas pasajes, ideas y fragmentos oratorios de los que extraer.

Pioneros y colonos

La cultura estadounidense cree firmemente en las ventajas de ser un primer motor, un pionero que es el primero en moverse a un nuevo territorio o mercado. Sin embargo, los pioneros a menudo terminan con una menor probabilidad de supervivencia, tienden a excederse y a crecer demasiado rápido. Los colonos, por otro lado, esperan su tiempo hasta que están listos para introducir algo nuevo. Se centran en proporcionar una calidad superior en lugar de intentar averiguar qué ofrecer en primer lugar.

El tipo de personas que son colonos, pueden estar mejor preparadas para tener éxito. Son más aversos al riesgo, esperando la oportunidad adecuada y equilibrando sus carteras de riesgo. Los pioneros son más propensos a tomar decisiones impulsivas.

Los colonos también son más propensos a mejorar la tecnología de los competidores y hacer algo mejor. Los pioneros tienden a quedarse atrapados en sus primeras ofertas, mientras que los colonos pueden observar los cambios en el mercado y ajustarse. A veces, ser el primero paga, cuando se trata de tecnología patentada o hay fuertes efectos de red. Pero en un mercado desconocido o incierto, generalmente hay desventajas en ser un pionero.

Aquí hay paralelismos con la historia de Carmen Medina en la CIA. Cuando expresó su idea por primera vez a principios de la década de 1990, la agencia no estaba lista. Pero después de unos años, la comunicación electrónica se había vuelto más segura y más familiar. Los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 fueron el empujón final necesario para convencer a la gente de que los costos de no compartir información eran demasiado altos para ignorarlos.

Juventud vs.edad

Para cada joven genio que alcanza su máximo potencial temprano, hay muchos maestros mayores que alcanzan su pico más tarde en la vida. Orson Welles hizo Ciudadano Kane cuando tenía solo 25 años; las películas más populares de Alfred Hitchcock llegaron décadas después de su carrera (tenía 61 años cuando hizo Psicosis). La diferencia de edad se reduce a innovadores conceptuales versus innovadores experimentales.

Los innovadores conceptuales formulan una gran idea y se proponen ejecutarla. Son corredores de velocidad que hacen su mejor trabajo cuando son jóvenes. Pero, los innovadores conceptuales también pueden volverse menos originales una vez que se arraigan en una cierta forma de resolver problemas.

Los innovadores experimentales resuelven problemas a través de ensayo y error, aprendiendo a medida que avanzan. Son maratonistas que hacen su mejor trabajo cuando son mayores. Los innovadores experimentales acumulan conocimientos y habilidades, creando una fuente más sostenible de originalidad. Leonardo da Vinci tenía poco más de cincuenta años cuando comenzó a trabajar en la Mona Lisa. Mientras que Martin Luther King, Jr. tenía solo 34 años cuando pronunció su discurso "Tengo un sueño", había estado hablando públicamente sobre los derechos civiles durante dos décadas, adquiriendo efectivamente la perspicacia y sabiduría de un 'viejo maestro' en el proceso.

Creando coaliciones

Los originales forman alianzas para avanzar en sus objetivos y trabajan para superar las barreras que impiden el éxito de las coaliciones. La mayoría de los esfuerzos para cambiar el status quo implican a una minoría desafiando a una mayoría. Las coaliciones son una parte poderosa de este esfuerzo; pero también son inherentemente inestables y dependen de las relaciones entre los miembros individuales.

Stone, Anthony y Stanton

Lucy Stone fue una líder temprana e influyente en el movimiento por los derechos de las mujeres, organizando una convención en 1851 que pedía que las mujeres tuvieran el derecho a votar y poseer propiedades. Sus discursos inspiraron a Susan B. Anthony y Elizabeth Cady Stanton, y durante años las tres colaboraron en la causa del sufragio femenino. Sin embargo, comenzaron a diferir en tácticas y en 1866 Anthony y Stanton se asociaron con un racista conocido, George Francis Train, quien apoyaba el sufragio de las mujeres blancas como una forma de frenar la influencia de los afroamericanos. Anthony y Stanton luego se opusieron a la Decimoquinta Enmienda que proponía dar a los hombres afroamericanos el derecho a votar.

Stone era partidaria de la causa abolicionista y habló a favor de una alianza continua con los activistas negros. Esto provocó que Anthony y Stanton se separaran de Stone en 1869, formando una organización sufragista rival.

Finalmente, las dos principales alas del movimiento sufragista se reunieron, pero solo después de que las tres mujeres dominantes se habían alejado de los puestos de liderazgo. La lección aquí es que para construir coaliciones a través de líneas de conflicto no envías a los halcones a negociar, envías a las palomas.

Ambas organizaciones también necesitaban nuevos aliados, que encontraron en la forma de la Unión Cristiana de Mujeres por la Templanza (WCTU), un grupo centrado en frenar el alcoholismo. La líder emergente de la WCTU, Frances Willard, se convirtió en una fuerte voz a favor del sufragio femenino, presentando el voto como una forma para que las mujeres protejan a sus familias de "la tiranía de la bebida". Utilizó muchas referencias bíblicas en sus discursos, lo que hizo que las audiencias se sintieran cómodas con la idea radical de votos para mujeres. Ella era la radical templada por excelencia, presentando sus valores (el voto) como una forma para que una audiencia persiga sus propios valores (la templanza).

Radicales templados

En 2011, la estudiante universitaria Meredith Perry tuvo la idea de cargar dispositivos de forma inalámbrica utilizando ultrasonido. Sus profesores y varios ingenieros de ultrasonido dijeron que no se podía hacer. Este es el caso clásico de un original tratando de superar el escepticismo de los posibles actores clave.

Finalmente, Perry dejó de decirles a los expertos lo que estaba tratando de crear, un transductor para enviar energía por el aire, y en cambio pidió pasos intermedios. Persuadió a los expertos en acústica para que diseñaran un transmisor, a otros para que diseñaran un receptor y a un ingeniero eléctrico para que construyera la electrónica. Ella templó el radicalismo de su idea al ocultar su característica más extrema.

El poder de la familiaridad

A principios de la década de 1990, un grupo de escritores de Disney intentaba crear algo nuevo, una película animada basada en un concepto original (en lugar de cuentos de hadas conocidos como Cenicienta o Blancanieves). Estaban luchando con la idea de Bambi pero en África con leones, los ejecutivos de Disney no entendieron la idea hasta que la productora Maureen Donley dijo, "¡Esto es Hamlet!"

De repente, todos en la sala entendieron de dónde venía la película. El Rey León se convirtió en la película más taquillera de 1994, ganando dos Oscars y un Globo de Oro. Si los escritores hubieran comenzado con Hamlet, habrían terminado con una imitación animada de Shakespeare. En cambio, comenzaron con una plantilla novedosa y luego se les ocurrió un concepto familiar que le dio a todos un solo punto de referencia.

Fomentando a los originales

¿Por qué algunos jugadores de béisbol roban más bases que otros? Un estudio reveló un hecho sorprendente: el orden de nacimiento es un factor determinante importante. Los hermanos menores tienen 10.6 veces más probabilidades de intentar robar base que sus hermanos mayores. Se reduce a una propensión a correr riesgos.

Primogénitos vs. nacidos posteriormente

En el ámbito deportivo hay marcadas diferencias entre los primogénitos y los nacidos más tarde en la jerarquía familiar. Los nacidos posteriormente tienen más probabilidades de participar en deportes riesgosos y de alta lesión como el rugby, el hockey sobre hielo y la gimnasia; los primogénitos tienden a optar por opciones más seguras como el golf, el atletismo y la tripulación. El mismo patrón se mantiene en ciencia y política. Los nacidos posteriormente están más dispuestos a abrazar ideas nuevas y radicales, incluso más tarde en sus propias vidas.

Los expertos han elogiado durante mucho tiempo la ventaja de ser el primogénito: tienen más probabilidades de ganar premios Nobel, ser elegidos para el Congreso o convertirse en CEO de una gran corporación. Por otro lado, los nacidos posteriormente tienen más probabilidades de cambiar de trabajo antes y con más frecuencia y, por lo tanto, subir más rápido en el ranking de salarios. Cientos de estudios han llegado a la misma conclusión: los primogénitos tienden a ser más dominantes, concienzudos y ambiciosos; los nacidos posteriormente tienden a estar más abiertos a correr riesgos y abrazar ideas originales.

Los nacidos posteriormente aprenden rápidamente a destacarse por ser diferentes; también tienden a enfrentar una disciplina menos estricta de sus padres que los primogénitos. Como resultado, están más dispuestos a correr riesgos.

El papel de la razón

Aparte del orden de nacimiento, también hay una notable diferencia en la forma en que las personas altamente creativas informan haber sido disciplinadas de niño. Los padres que enfatizan los valores morales, en lugar de las reglas absolutas, y que explican la razón de una regla particular, en realidad están alentando a sus hijos a cumplir voluntariamente. También tienden a alentar a sus hijos a considerar el impacto de sus acciones en los demás.

Otra táctica de crianza clave que fomenta a los niños creativos es elogiar su carácter: decir, "eres una persona muy servicial", en lugar de "eso fue algo agradable que hiciste"; o, "por favor, no seas un tramposo", en lugar de "por favor, no hagas trampa". Los niños internalizan estos comentarios y los hacen parte de su auto-identidad.

Culturas fuertes

¿Qué causa realmente el pensamiento de grupo y qué podemos hacer para prevenirlo?

el problema con Polaroid

Edwin Land, el fundador de Polaroid, fue un original que es recordado por inventar la cámara instantánea. Desafortunadamente, no inculcó esos atributos originales en su empresa; Polaroid fue pionera en la cámara digital, pero finalmente se declaró en quiebra por ello. Land y sus gerentes superiores hicieron la suposición fatal de que los clientes siempre querrían copias impresas de sus fotos; en un caso clásico de pensamiento de grupo, nadie cuestionó esta suposición. Los fundadores de empresas tienden a seguir uno de los tres modelos o planos organizacionales:

1. Profesional – Contratan candidatos con habilidades específicas.
2. Estrella – Buscan el potencial futuro en lugar de las habilidades actuales, contratando a las personas más brillantes.
3. Compromiso – Se centran en la compatibilidad cultural antes que todo lo demás, buscando personas que coincidan con los valores y normas de la empresa. Las empresas con planos de compromiso trabajan para construir fuertes lazos emocionales entre los empleados y con la organización.

El sociólogo James Barron estudió empresas de los tres tipos de planos y descubrió que aquellas con un plano de compromiso tenían la tasa de éxito más alta. Las tasas de fracaso fueron mucho más altas para las empresas con plano estrella y las más altas de todas para las profesionales.

En sus primeros días, Polaroid encarnaba el plano de compromiso, con valores fundamentales de intensidad, originalidad y calidad, y contratando una fuerza laboral diversa. Sin embargo, con el tiempo, las culturas de compromiso se vuelven demasiado insulares. En un mercado más competitivo, es menos probable que reconozcan la necesidad de cambio. Cuando comenzó la revolución digital, la cultura dominante de Polaroid la había hecho demasiado confiada en su análisis. La empresa no pudo reconocer la necesidad de cambiar.

Bridgewater Associates

Una de las culturas corporativas más fuertes es la de la firma de inversión Bridgewater Associates. Su filosofía se describe en un conjunto de más de 200 principios escritos por el fundador, Ray Dalio. Los nuevos empleados son contratados en función de cuán bien se ajustan a la forma de operar descrita en los principios.

A pesar de ser parte de la volátil industria de servicios financieros, Bridgewater ha prosperado; es constantemente elogiada por sus estrategias innovadoras. Su secreto es promover la expresión de ideas originales. La empresa evita la estancamiento del pensamiento grupal al invitar a opiniones disidentes. Se espera que cada empleado exprese preocupaciones y críticas directamente a los demás; son evaluados en función de si se expresan. Incluso se espera que desafíen los principios fundamentales. Dalio quiere personas que piensen de forma independiente y enriquezcan la cultura. Las decisiones no se basan en la antigüedad, como en Polaroid, sino en la calidad.

Esto no es lo mismo que asignar un abogado del diablo, alguien cuyo papel es expresar disentimiento sobre una idea. Los gerentes tienden a prestar solo un servicio de labios a los abogados del diablo asignados: los disidentes genuinos son mucho más valiosos. Bridgewater se esfuerza por encontrar disidentes y alienta a las personas a sentarse y discutir sus desacuerdos. Dalio dice que la cacofonía resultante es la mejor manera para que las personas aprendan; la transparencia evita el pensamiento grupal. En lugar de defender la línea de gestión estándar de "no me traigas problemas, tráeme soluciones", Bridgewater alienta a los empleados a plantear problemas. Luego, todos pueden averiguar cuál es la mejor solución.

No todas las opiniones se valoran por igual: Bridgewater no es una democracia. En cambio, cada empleado tiene una puntuación de credibilidad en un rango de dimensiones de valores, habilidades y capacidades. Cuando expresas una opinión, se pondera si te has establecido como creíble en esa dimensión.

El principio número uno de Dalio es: "debes pensar por ti mismo". La cultura de Bridgewater ayuda a desatar la originalidad en los demás.

Cómo seguir adelante

Ir contra la corriente implica mucho drama emocional. ¿Cómo reconocemos eso y lo hacemos funcionar para nosotros?

Pesimismo defensivo

Ante los desafíos, las personas adoptan uno de dos enfoques. Un optimista estratégico se mantendrá tranquilo, anticipará lo mejor y establecerá altas expectativas. Un pesimista defensivo se sentirá ansioso, esperará lo peor e imaginará todo lo que podría salir mal. Curiosamente, el pesimismo puede ayudar a manejar el miedo y la ansiedad: al imaginar lo peor, el pesimista defensivo se motiva para evitarlo. El miedo se convierte en compromiso. La ansiedad alcanza su punto máximo antes del evento, dejándolos listos para tener éxito.

Uno de los miedos universales es hablar en público, y el consejo habitual para alguien que está a punto de hablar en un escenario es: "intenta relajarte y mantener la calma". Sin embargo, el mejor consejo es hacer que el orador reencuadre el miedo como emoción. El miedo es una emoción intensa; en lugar de intentar suprimirlo, conviértelo en otra emoción intensa.

Inspirar a otros

Si quieres inspirar a las personas a arriesgarse, necesitas mostrarles que no están solas. Esta fue una táctica desarrollada por Srdja Popovic, uno de los cerebros detrás de Otpor!, el movimiento juvenil de no violencia de base que derrocó al dictador Slobodan Milosevic en Serbia. Popovic se dio cuenta de que la verdadera revolución no es una explosión repentina, sino una quema larga y controlada. El movimiento se centró en acumular pequeñas victorias en las que las personas podían mirar atrás y obtener una sensación de progreso, lo que ayudó a construir su compromiso.

Cuando lanzaron Otpor!, los jóvenes activistas sabían que necesitaban externalizar la inspiración, creando un símbolo, un puño cerrado negro, que pintaron con aerosol en la capital, Belgrado. Ver el símbolo permitió a aquellos que se oponían al régimen saber que no estaban solos. También utilizaron el humor para atraer aliados y subvertir enemigos, como enviar regalos de cumpleaños a Milosevic, como un boleto de ida a La Haya para ser juzgado por crímenes de guerra. El humor es una excelente manera de desactivar el miedo a hablar.

Cuando las personas piensan que un desafío es particularmente arriesgado, no van a estar motivadas para actuar si destacas los beneficios del cambio. En este caso, la mejor manera de motivarlos es desestabilizar el status quo y enfatizar todas las cosas malas que sucederán si no actúan. ¿Recuerdas el discurso de Martin Luther King, Jr.? Pasó los primeros 11 minutos enfatizando todas las cosas negativas sobre el status quo, antes de entregar la esperanza de cambio. Expuso la urgencia feroz de ahora y luego se volvió hacia lo que podría ser. Su audiencia necesitaba ver la pesadilla de hoy antes de que pudieran ser conmovidos por su sueño de mañana.

Actuación profunda

La ira puede ayudarnos a motivarnos, pero llevada demasiado lejos puede hacernos menos efectivos. Desahogarse puede hacernos sentir mejor a corto plazo, pero también alimenta la ira y nos hace más agresivos, hacia todos. Un tema central del movimiento de derechos civiles fue dejar de desahogarse y canalizar la ira hacia la reflexión sobre las víctimas de la injusticia. Es una forma de mantenerse caliente y frío al mismo tiempo: caliente para alimentar el cambio y, al mismo tiempo, frío para descubrir cómo dar forma a la acción.

Si sientes una emoción intensa como la ira, puedes ponerte una máscara y fingir que no estás molesto, pero esto es actuación superficial. Mucho más efectivo es emplear la actuación profunda, cambiar tus sentimientos internos para convertirte realmente en el personaje que quieres ser. Es lo que los actores llaman actuación de método. Tienes que disolver la división entre tu verdadero yo y el papel que estás interpretando. Martin Luther King, Jr. hizo esto al llamar la atención sobre las víctimas de la violencia y la injusticia, canalizando la emoción en ira por los demás, en lugar de contra el opresor. Estar enojado por los demás nos hace querer ayudar, buscar justicia, crear un sistema mejor en lugar de simplemente castigar y destruir.

Los originales abrazan esta batalla cuesta arriba por el cambio, esforzándose por hacer del mundo lo que podría ser.