Originaux

Synopsis

Originaux — les non-conformistes qui changent le monde—ne sont pas seulement des preneurs de risques audacieux qui se lancent dans l'inconnu. En fait, tout le monde peut avoir un impact et défier le statu quo—dans leur lieu de travail, leurs communautés, ou le monde plus large. La clé est d'apprendre à reconnaître et à développer de nouvelles idées; comment persuader les autres; et comment gérer les risques.

Vous n'avez pas besoin d'être né créatif pour être un original; en fait, vous êtes plus susceptible d'être quelqu'un qui produit beaucoup de projets et d'idées et prend le temps de repérer celle qui vaut la peine d'être défendue. La procrastination, la prudence, et l'équilibrage des risques aident réellement à libérer l'originalité.

Et une fois que vous avez une grande idée, il y a des étapes que vous pouvez suivre pour vous assurer que vous présentez votre idée aux bonnes personnes, au bon moment. Vous pouvez libérer et maintenir l'originalité à la maison et au travail, apprendre les meilleures façons d'encourager l'originalité chez vos enfants et découvrir comment créer une culture d'originalité dans votre entreprise.

Résumé

Les originaux sont ceux qui rejettent l'option par défaut, produisent beaucoup de travail, et prennent le temps de reconnaître l'idée originale. Ils adoptent une approche équilibrée du risque qui les laisse libres de penser en dehors de la boîte. Ils sont ouverts à de nouvelles idées, probablement en nourrissant cela avec une implication dans les arts.Les originaux prennent le temps de construire leur statut afin de pouvoir persuader les autres; et ils n'hésitent pas à exposer les points négatifs de leur idée dès le départ. Dans certaines situations, il peut être bénéfique d'être le pionnier, le premier sur un nouveau marché ou territoire; mais souvent, il est préférable à long terme d'être un colon, apprenant des erreurs des autres pour créer quelque chose de encore mieux. La procrastination peut libérer l'idée véritablement originale, et les innovateurs expérimentaux s'améliorent avec le temps. Les originaux apprennent à tempérer leur radicalisme pour construire des coalitions d'alliés. En tant qu'enfants, les originaux étaient probablement nés plus tard, avec des parents qui utilisaient la raison pour discipliner. Il est possible de construire une culture organisationnelle qui encourage la pensée originale. Et, lorsque les choses se compliquent, le pessimisme défensif et l'acting profond peuvent nous aider à avancer.

Aller à contre-courant

Il existe deux voies vers la réalisation - la conformité et l'originalité. Bien sûr, rien n'est complètement original; nous empruntons tous constamment des idées et des pensées, intentionnellement ou non. Les originaux sont des personnes qui prennent l'initiative de rendre leurs visions réalité.

Rejeter l'option par défaut

Pourquoi certains agents de service à la clientèle restent-ils plus longtemps dans leur emploi que d'autres? L'économiste Michael Housman a essayé de le découvrir en examinant les données de plus de 30 000 employés qui ont géré des appels de service à la clientèle dans une variété d'industries.La seule corrélation surprenante qu'il a trouvée était que les employés qui utilisaient Firefox ou Chrome comme navigateur internet restaient dans leur emploi 15% plus longtemps que ceux qui utilisaient Explorer ou Safari. Une recherche plus approfondie a révélé la raison : Explorer est le navigateur par défaut pour Windows, et Safari est le navigateur par défaut pour les utilisateurs de Mac. Les employés qui acceptent le navigateur par défaut traitent leur travail de la même manière, acceptant les descriptions de poste comme fixes. Lorsqu'ils sont mécontents au travail, ils démissionnent. Mais, les employés qui utilisent Firefox ou Chrome ont pris l'initiative de télécharger un navigateur différent. Ils ont tendance à être plus ingénieux au travail, cherchant des moyens de faire les choses mieux ; et en conséquence, ils restent plus longtemps dans l'emploi.

La marque de l'originalité est la suivante : n'acceptez pas l'option par défaut. Explorez si quelque chose de mieux existe. Le point de départ de cette exploration est la curiosité - pourquoi l'option par défaut existe-t-elle ? Toutes les règles et systèmes de notre monde ont été créés par des personnes. Ce qui signifie que les gens peuvent les changer.

Prodiges de l'enfance et preneurs de risques

Nous avons tendance à supposer que les personnes qui changent le monde étaient soit des prodiges de l'enfance à un âge précoce, soit des preneurs de risques audacieux qui n'avaient pas peur de poursuivre leurs rêves. Les deux suppositions sont fausses.

Les prodiges de l'enfance sont rarement ceux qui vont changer le monde. Ils n'apprennent pas à être originaux et seule une fraction d'entre eux deviennent des créateurs adultes révolutionnaires.Ils sont entravés par la motivation à réussir, une formidable envie de réussir qui finit par éclipser l'originalité. Leur peur de l'échec est si grande qu'elle les empêche de poursuivre de nouvelles idées.

L'originalité n'exige pas non plus une prise de risque extrême. Des études sur les entrepreneurs montrent que ceux qui étaient plus prudents, conservant leur emploi de jour tout en poursuivant leur nouvelle idée en parallèle, avaient 33% de chances en MOINS d'échouer que ceux qui quittaient leur emploi de jour pour se concentrer à plein temps sur la nouvelle entreprise. Si vous avez des doutes sur ce que vous faites, vous êtes plus susceptible de construire une entreprise qui durera. Phil Knight, fondateur de Nike, a commencé à vendre des chaussures à partir du coffre de sa voiture en 1964 mais a conservé son emploi de jour en tant que comptable jusqu'en 1969.

La clé ici est d'avoir un portefeuille de risques équilibré : avoir un sentiment de sécurité dans un domaine nous donne la liberté d'être original dans un autre. Lorsque nous couvrons nos bases, nous sommes libérés de la pression de poursuivre une idée à moitié cuite ou de lancer une entreprise non testée. Cela ne signifie pas toujours viser le juste milieu sûr, cela signifie prendre des risques extrêmes dans un domaine et les compenser par une prudence extrême dans un autre. Lorsque Sara Blakely a eu l'idée des collants sans pieds, elle a investi toutes ses économies et a travaillé les nuits et les week-ends pour construire le prototype ; mais elle a conservé son emploi à plein temps pendant deux ans pendant qu'elle travaillait à la fondation de son entreprise - Spanx l'a finalement rendue la plus jeune milliardaire autodidacte du monde.

Les originaux les plus réussis ne sautent pas d'une falaise sans regarder - ils avancent prudemment jusqu'au bord, vérifient trois fois leurs parachutes et s'assurent qu'il y a un filet de sécurité en bas, au cas où.

Reconnaître les idées originales

Le plus grand obstacle à l'originalité n'est pas la génération d'idées, mais la sélection d'idées. Nos entreprises, communautés et pays regorgent d'idées nouvelles - le problème est le manque de personnes qui excellent dans le choix des bonnes idées nouvelles. Alors, quels sont les obstacles et les meilleures pratiques en matière de sélection d'idées?

Répéter

Lorsque nous avons une nouvelle idée, nous sommes trop proches pour pouvoir l'évaluer avec précision. D'une part, nous avons tendance à être trop confiants lorsque nous nous évaluons. D'autre part, même les génies ont du mal à reconnaître quand ils ont un succès entre les mains.

Alors, si les originaux ne peuvent pas juger leur propre travail, comment maximisent-ils les chances de créer un chef-d'œuvre? Répétition! En produisant un volume de travail plus important, le génie créatif finit par avoir plus de variation et une plus grande chance d'originalité. Considérez: Mozart a composé plus de 600 morceaux de musique avant de mourir à l'âge de 35 ans; Beethoven en a produit 650 au cours de sa vie; et Bach plus d'un millier. Chacun de ces musiciens a créé des centaines de pièces pour générer une poignée de chefs-d'œuvre.Einstein a eu 248 publications, dont seulement une poignée (sur la relativité générale et spéciale) a transformé la physique.

Pour beaucoup d'entre nous, nos premières idées sont souvent les plus conventionnelles, les plus proches du paramètre par défaut. Ce n'est qu'après avoir éliminé les choix évidents que nous avons la liberté de penser à des possibilités plus lointaines.

L'histoire de Seinfeld

Le premier script de Seinfeld a failli être rejeté par les dirigeants du studio. Il était trop non conventionnel. Les groupes de discussion ne savaient pas quoi en penser, se concentrant sur ce qu'il n'avait pas : pas de sens de la communauté comme Cheers, pas de dynamique familiale comme The Cosby Show, pas de relatabilité comme ALF. Les managers et les publics de test sont de mauvais juges des idées créatives. Ils se concentrent sur les raisons de rejeter quelque chose et restent proches du paramètre par défaut. Les meilleurs juges sont nos pairs et collègues - des personnes sans investissement particulier dans nos idées qui sont plus ouvertes à voir le potentiel dans quelque chose d'inhabituel.

L'homme qui a fait de Seinfeld une réalité, Rick Ludwin, ne travaillait même pas dans le département comédie de NBC - ce qui a peut-être été son plus grand avantage. Il avait une expérience dans la production de segments pour des spectacles de variétés et des comédies, donc il avait beaucoup d'expertise en humour, mais il n'était pas enfermé dans l'état d'esprit par défaut du spectacle comique. Une fois que le spectacle a été accepté, il a misé sur des écrivains qui avaient le même statut d'initié-outsider.La plupart provenaient de la télévision de fin de soirée, ils n'avaient donc aucun problème avec des idées décalées.

Rick a soutenu Seinfeld en particulier parce qu'il a vu Jerry Seinfeld et Larry David réviser leur concept et a vu comment ils travaillaient pour bien exécuter.

Créativité

Des chercheurs de l'Université d'État du Michigan ont découvert que les scientifiques lauréats du prix Nobel sont beaucoup plus engagés dans les arts que les scientifiques ordinaires. Un scientifique qui joue d'un instrument de musique a deux fois plus de chances de gagner un Nobel par rapport à d'autres scientifiques ; quelqu'un qui dessine ou peint a sept fois plus de chances de gagner ; un écrivain créatif a 12 fois plus de chances de gagner ; et un acteur ou danseur amateur a une probabilité stupéfiante de 22 fois plus de gagner un Nobel que d'autres scientifiques.

Ceux qui s'intéressent aux arts - entrepreneurs, inventeurs, éminents scientifiques - ont une plus grande curiosité et aptitude. Ils ont un trait de personnalité appelé 'ouverture', une tendance à rechercher la nouveauté et la variété. C'est le trait qui a permis à Galilée de reconnaître que les motifs de lumière et d'ombre qu'il pouvait voir sur la surface de la lune à travers son télescope étaient en réalité des montagnes. D'autres astronomes utilisant les télescopes faibles de ces jours-là manquaient de l'arrière-plan de Galilée en peinture, en particulier sa formation en clair-obscur, qui se concentre sur les représentations de lumière et d'ombre.

Dire la vérité

Comment pouvons-nous réduire les risques de prendre la parole, et obtenir les avantages potentiels de le faire?

Défier la CIA

Au début des années 1990, une jeune analyste de la CIA est revenue d'une mission de trois ans en Europe avec une idée radicale : au lieu de prendre des jours voire des semaines pour produire des rapports papier, pourquoi ne pas publier les résultats instantanément et les partager sur l'internet classifié de la communauté du renseignement? L'idée révolutionnaire de Carmen Medina a été rapidement rejetée, critiquée pour être un risque pour la sécurité. Moins d'une décennie après son échec initial, Medina a joué un rôle central dans la création d'Intellipedia, une Wikipedia interne qui est devenue une ressource clé pour les agences de renseignement. Comment a-t-elle fait?

Après des années à l'étranger, Medina n'a guère de statut aux États-Unis. Elle n'avait pas pu prouver sa valeur à ses collègues, ils ne lui accordaient donc aucune crédibilité à ses idées. Si vous voulez influencer les autres, vous devez d'abord gagner leur respect. Medina essayait d'exercer du pouvoir - faire accepter une nouvelle idée - sans avoir le statut pour le soutenir.

Frustrée par son échec initial, Medina a pris un poste administratif et a progressivement gravi les échelons pour occuper un rôle plus important dans le domaine de la sécurité. Lorsqu'elle a présenté son idée à nouveau, elle a pu le faire à partir d'une position de respect qu'elle avait gagné en travaillant au sein du système.Elle a su se présenter comme étant pour quelque chose, dans le cadre de sa mission pour protéger la sécurité, plutôt que simplement contre les anciennes méthodes de faire les choses.

Nous sommes plus à l'aise avec les choses que nous connaissons - idées, sons, visages, marques, etc. Medina a réalisé cela ; donc, lorsqu'elle est devenue directrice adjointe du renseignement à la CIA, elle a familiarisé les analystes avec l'idée de partager des informations en ligne en commençant un blog sur l'intranet classifié. Progressivement, elle a ajouté des présentations et d'autres éléments qui ont habitué les analystes du renseignement à l'idée de partager ouvertement les informations.

Parler ou partir ?

Lorsqu'une situation ne vous convient pas, vous avez quatre choix de réponse : sortir, c'est-à-dire vous retirer de la situation ; exprimer, ou essayer activement de changer la situation ; persister, c'est-à-dire s'y tenir ; ou négliger, ce qui implique de rester en place mais de réduire vos efforts.

Si vous avez l'impression d'être coincé avec le statu quo, sans aucun contrôle sur la situation, vous pouvez opter pour la négligence, car vous n'êtes pas vraiment engagé à essayer d'effectuer un changement ; mais, si vous croyez qu'il vaut la peine d'essayer de faire une différence, vous opterez pour la persistance. Si vous êtes convaincu que vous pouvez faire une différence, mais que vous n'êtes pas vraiment engagé envers l'organisation, vous partirez. Le seul moment où vous pouvez et devez vous exprimer, c'est lorsque vous croyez que vos actions comptent et que vous tenez profondément à essayer de faire un changement.

Lorsque vous choisissez de vous exprimer, votre public et votre timing sont tous deux cruciaux. Il est tentant de choisir un public de soutien qui vous sourira et acquiescera, mais un public critique peut vous pousser à faire mieux. Medina a fini par avoir un manager qui était dur, mais sa priorité était de renforcer la CIA. Cela lui a donné l'impulsion pour promouvoir ses idées sur le partage d'informations.

Les niveaux supérieurs de toute hiérarchie sont censés être différents ; les niveaux inférieurs ont tendance à penser qu'ils n'ont rien à perdre s'ils embrassent l'originalité. Le niveau le plus difficile à convaincre de la nécessité du changement est le niveau de la moyenne gestion, où il y a de fortes incitations à choisir l'option par défaut éprouvée plutôt que la nouvelle idée non testée. Medina a appris à exprimer ses idées vers le haut, vers le sommet, et vers le bas, vers les rangs inférieurs, plutôt que de se concentrer sur la présentation de ses idées aux gestionnaires intermédiaires.

Et, bien sûr, s'exprimer est plus difficile pour les femmes et les minorités. Une femme qui s'exprime peut être étiquetée comme agressive, pas innovante. Pour les femmes et les minorités - et surtout pour les femmes qui sont des minorités - il est particulièrement important d'acquérir du statut avant d'exercer le pouvoir.

Quant à la sortie, elle ne change pas le statut au sein de l'organisation que vous quittez, mais elle peut vous donner personnellement le pouvoir d'avancer. La sortie n'était pas une option pour Medina ; elle croyait passionnément en la mission de son organisation et en l'importance de son idée.Pour d'autres, cependant, la sortie peut être le seul chemin vers l'originalité.

L'effet Sarick

Nom d'après la scientifique sociale Leslie Sarick, c'est l'approche de vendre votre idée en soulignant toutes les choses qui ne vont pas avec. Cela semble contre-intuitif : ne devriez-vous pas souligner les forces et minimiser les faiblesses ? En fait, lorsque vous essayez de persuader des personnes qui ont plus de pouvoir que vous, comme les managers et les investisseurs, il y a quatre bonnes raisons de mettre en évidence les défauts de vos idées.

1. Désarmer l'audience – Au lieu de dire, "Vous devez faire cela !" Medina a eu plus de succès lors de sa deuxième tentative de présenter son idée en disant, "Peut-être que je me trompe, mais peut-être devrions-nous essayer..."
2. Vous paraissez intelligent – En soulignant ce que vous savez être les problèmes, vous montrez que vous n'êtes pas trop confiant dans vos idées ; vous êtes capable de juger judicieusement les points négatifs ainsi que les points positifs.
3. Vous paraissez digne de confiance – Décrire les problèmes vous fait paraître honnête et modeste. Les investisseurs sont déjà sceptiques ; leur dire d'emblée quels pourraient être les points négatifs les rend plus enclins à vous faire confiance lorsque vous passez à la description des points positifs.
4. Évaluation favorable – Lorsque vous exposez les problèmes négatifs dès le départ, votre manager ou investisseur est moins enclin à essayer de penser à leurs propres idées sur ce qui ne va pas.

Se précipiter ou attendre ??

Quand est le meilleur moment pour prendre une action originale ? Nous supposons que le lève-tôt attrape le ver, mais la recherche suggère que la procrastination peut être votre outil le plus efficace. La procrastination peut être l'ennemie de la productivité, en particulier si quelqu'un n'est pas très motivé pour accomplir quelque chose ; mais c'est certainement une ressource pour la créativité.

Leonardo da Vinci était un procrastinateur créatif classique. Il a commencé la Mona Lisa en 1503, mais ne l'a terminée qu'en 1519, travaillant dessus de temps en temps tout en menant d'autres projets. Ces autres distractions étaient vitales pour son originalité.

J'ai un rêve

En août 1963, le révérend Martin Luther King, Jr. a prononcé l'un des discours les plus mémorables de l'ère moderne lors de la Marche pour l'emploi et la liberté à Washington, D.C. Il avait été invité à parler à l'événement des mois plus tôt, mais il n'a commencé à rédiger son discours qu'après 22h00 la veille et a travaillé dessus toute la nuit. King avait réfléchi à son discours pendant des semaines, recevant des conseils de proches conseillers sur le ton et le contenu, mais a attendu les dernières heures avant de finaliser ce qu'il dirait.

Et, en procrastinant sur le produit final, King était également ouvert à l'improvisation.La célèbre section "J'ai un rêve" ne faisait pas réellement partie du discours écrit - il a improvisé le tout, devant une foule en direct de 250 000 personnes et avec des millions d'autres qui regardaient à la télévision, après que la chanteuse de gospel Mahalia Jackson a crié, pendant son discours, "Parle-leur du rêve, Martin !"

Si nous planifions quelque chose trop longtemps à l'avance, nous avons tendance à nous en tenir à la structure que nous avons créée. Et, une fois que nous décidons qu'une chose est terminée, nous avons tendance à arrêter d'y penser. En réfléchissant à son discours sans le finaliser, King s'est laissé la possibilité de réagir sur le moment, en improvisant des parties de son discours.

King avait également une richesse de matériel à puiser : il avait délivré des variations sur ce discours et ses thèmes pendant plus d'un an. Le jour venu, il avait beaucoup de passages, d'idées et de fragments oratoires à puiser.

Pionniers et colons

La culture américaine croit fermement aux avantages d'être un premier arrivant, un pionnier qui est le premier à s'installer dans un nouveau territoire ou marché. Cependant, les pionniers ont souvent une chance de survie plus faible - ils ont tendance à dépasser et à se développer trop rapidement. Les colons, en revanche, attendent leur temps jusqu'à ce qu'ils soient prêts à introduire quelque chose de nouveau. Ils se concentrent sur la fourniture d'une qualité supérieure plutôt que d'essayer de déterminer ce qu'il faut offrir en premier lieu.

Les types de personnes qui sont des arrivants tardifs - les colons - peuvent également être mieux adaptés pour réussir.Ils sont plus averses au risque, attendant la bonne opportunité et équilibrant leurs portefeuilles de risques. Les pionniers sont plus susceptibles de prendre des décisions impulsives.

Les colons sont également plus susceptibles d'améliorer la technologie de leurs concurrents et de créer quelque chose de mieux. Les pionniers ont tendance à rester coincés dans leurs premières offres alors que les colons peuvent observer les changements de marché et s'ajuster. Parfois, être le premier paie - lorsque la technologie brevetée est impliquée ou qu'il y a de forts effets de réseau. Mais sur un marché inconnu ou incertain, il y a généralement des inconvénients à être un pionnier.

Il y a des parallèles ici avec l'histoire de Carmen Medina à la CIA. Lorsqu'elle a exprimé pour la première fois son idée au début des années 1990, l'agence n'était pas prête. Mais après quelques années, la communication électronique était devenue plus sécurisée et plus familière. Les attaques terroristes du 11 septembre 2001 ont été le dernier coup de pouce nécessaire pour convaincre les gens que les coûts de l'échec à partager l'information étaient trop élevés pour être ignorés.

Jeunesse vs. âge

Pour chaque jeune génie qui atteint son apogée tôt, il y a beaucoup de vieux maîtres qui ont atteint leur apogée plus tard dans la vie. Orson Welles a réalisé Citizen Kane alors qu'il n'avait que 25 ans ; les films les plus populaires d'Alfred Hitchcock sont arrivés des décennies après le début de sa carrière (il avait 61 ans lorsqu'il a réalisé Psycho). La différence d'âge se résume aux innovateurs conceptuels versus les innovateurs expérimentaux.

Les innovateurs conceptuels formulent une grande idée et se mettent à l'exécution.Ce sont des sprinteurs qui font leur meilleur travail lorsqu'ils sont jeunes. Cependant, les innovateurs conceptuels peuvent également devenir moins originaux une fois qu'ils sont ancrés dans une certaine manière de résoudre les problèmes.

Les innovateurs expérimentaux résolvent les problèmes par essais et erreurs, apprenant au fur et à mesure. Ce sont des marathoniens qui font leur meilleur travail lorsqu'ils sont plus âgés. Les innovateurs expérimentaux accumulent des connaissances et des compétences, créant une source plus durable d'originalité. Leonardo da Vinci avait la cinquantaine lorsqu'il a commencé à travailler sur la Mona Lisa. Tandis que Martin Luther King, Jr. n'avait que 34 ans lorsqu'il a prononcé son discours "J'ai un rêve", il parlait publiquement des droits civiques depuis deux décennies, acquérant efficacement l'insight et la sagesse d'un 'vieux maître' dans le processus.

Création de coalitions

Les originaux forment des alliances pour faire avancer leurs objectifs, et travaillent à surmonter les obstacles qui empêchent les coalitions de réussir. La plupart des efforts pour changer le statu quo impliquent une minorité qui défie une majorité. Les coalitions sont une partie puissante de cet effort ; mais elles sont également intrinsèquement instables et dépendent des relations entre les membres individuels.

Stone, Anthony, et Stanton

Lucy Stone était une leader précoce et influente du mouvement des droits des femmes, organisant une convention en 1851 qui demandait aux femmes d'avoir le droit de vote et de posséder des biens. Ses discours ont inspiré Susan B.Anthony et Elizabeth Cady Stanton, et pendant des années, les trois ont collaboré à la cause du suffrage des femmes. Cependant, ils avaient commencé à différer sur les tactiques et en 1866, Anthony et Stanton se sont associés à un raciste connu, George Francis Train, qui soutenait le suffrage des femmes blanches comme moyen de freiner l'influence des Afro-Américains. Anthony et Stanton se sont alors opposés au Quinzième Amendement qui proposait de donner aux hommes afro-américains le droit de vote.

Stone était un partisan de la cause abolitionniste et a parlé en faveur d'une alliance continue avec les activistes noirs. Cela a incité Anthony et Stanton à se séparer de Stone en 1869, formant une organisation de suffrage rivale.

Finalement, les deux principales ailes du mouvement pour le suffrage se sont réunies - mais seulement après que les trois femmes dominantes se soient retirées des postes de direction. La leçon ici est que pour construire des coalitions à travers les lignes de conflit, vous n'envoyez pas les faucons pour négocier, vous envoyez les colombes.

Les deux organisations avaient également besoin de nouveaux alliés, qu'elles ont trouvés sous la forme de la Woman's Christian Temperance Union (WCTU), un groupe axé sur la lutte contre l'alcoolisme. La leader montante de la WCTU, Frances Willard, est devenue une voix forte en faveur du suffrage des femmes, présentant le vote comme un moyen pour les femmes de protéger leurs familles de "la tyrannie de la boisson". Elle a utilisé beaucoup de références bibliques dans ses discours, ce qui a rendu les audiences à l'aise avec l'idée radicale des votes pour les femmes.Elle était l'archétype de la radicale tempérée, présentant ses valeurs (le vote) comme un moyen pour un public de poursuivre ses propres valeurs (la tempérance).

Radicaux tempérés

En 2011, Meredith Perry, étudiante en dernière année d'université, a eu l'idée de charger sans fil les appareils à l'aide d'ultrasons. Ses professeurs et divers ingénieurs en ultrasons ont tous dit que cela ne pouvait pas être fait. C'est le cas classique d'un original qui essaie de surmonter le scepticisme des principaux acteurs potentiels.

Finalement, Perry a cessé de dire aux experts ce qu'elle essayait de créer - un transducteur pour envoyer de l'énergie dans l'air - et a plutôt demandé des étapes intermédiaires. Elle a persuadé des experts en acoustique de concevoir un émetteur, d'autres de concevoir un récepteur, et un ingénieur électricien de construire l'électronique. Elle a tempéré le radicalisme de son idée en obscurcissant sa caractéristique la plus extrême.

Le pouvoir de la familiarité

Au début des années 1990, un groupe d'écrivains de Disney essayait de créer quelque chose de nouveau, un film d'animation basé sur un concept original (plutôt que sur des contes de fées bien connus comme Cendrillon ou Blanche-Neige). Ils avaient du mal avec l'idée de Bambi mais en Afrique avec des lions - les dirigeants de Disney n'ont pas compris l'idée jusqu'à ce que la productrice Maureen Donley dise, "C'est Hamlet !"

Soudain, tout le monde dans la salle a compris d'où venait le film.Le Roi Lion est devenu le film le plus rentable de 1994, remportant deux Oscars et un Golden Globe. Si les scénaristes avaient commencé par Hamlet, ils auraient fini par une imitation animée de Shakespeare. Au lieu de cela, ils ont commencé par un modèle de roman, puis ont trouvé un concept familier qui a donné à tout le monde un seul point de référence.

Nourrir les originaux

Pourquoi certains joueurs de baseball volent-ils plus de bases que d'autres ? Une étude a révélé un fait surprenant : l'ordre de naissance est un facteur déterminant majeur. Les frères cadets sont 10,6 fois plus susceptibles de tenter de voler une base que leurs frères aînés. Cela revient à une propension à prendre des risques.

Premiers-nés vs. nés plus tard

Dans le domaine du sport, il existe des différences marquées entre les premiers-nés et ceux qui sont nés plus tard dans la hiérarchie familiale. Les derniers-nés sont plus susceptibles de participer à des sports risqués et à haut risque de blessure comme le rugby, le hockey sur glace et la gymnastique ; les premiers-nés ont tendance à opter pour des options plus sûres comme le golf, l'athlétisme et l'aviron. Le même schéma se retrouve en science et en politique. Les derniers-nés sont plus prêts à embrasser de nouvelles idées radicales, même plus tard dans leur propre vie.

Les experts ont longtemps vanté l'avantage d'être le premier-né - ils sont plus susceptibles de gagner des prix Nobel, d'être élus au Congrès ou de devenir PDG d'une grande entreprise.D'autre part, les cadets ont tendance à changer d'emploi plus tôt et plus souvent, ce qui leur permet de grimper plus rapidement dans les classements salariaux. Des centaines d'études sont parvenues à la même conclusion : les aînés ont tendance à être plus dominants, consciencieux et ambitieux ; les cadets ont tendance à être plus ouverts à la prise de risques et à l'adoption d'idées originales.

Les cadets apprennent rapidement à se démarquer en étant différents ; ils ont également tendance à être moins sévèrement disciplinés par leurs parents que les aînés. En conséquence, ils sont plus enclins à prendre des risques.

Le rôle de la raison

Outre l'ordre de naissance, il existe également une différence notable dans la manière dont les personnes très créatives rapportent avoir été disciplinées dans leur enfance. Les parents qui mettent l'accent sur les valeurs morales, plutôt que sur les règles absolues, et qui expliquent la raison d'une règle particulière, encouragent en fait leurs enfants à se conformer volontairement. Ils ont également tendance à encourager leurs enfants à considérer l'impact de leurs actions sur autrui.

Une autre tactique parentale clé qui encourage les enfants créatifs est de louer leur caractère : dire, "tu es une personne très serviable," plutôt que "c'était une belle chose à faire ;" ou, "s'il te plaît, ne sois pas un tricheur," plutôt que "s'il te plaît, ne triche pas." Les enfants internalisent ces commentaires et les intègrent à leur identité personnelle.

Cultures fortes

Qu'est-ce qui cause réellement la pensée de groupe, et que pouvons-nous faire pour l'empêcher?

le problème avec Polaroid

Edwin Land, le fondateur de Polaroid, était un original qui est resté dans les mémoires pour avoir inventé l'appareil photo instantané. Malheureusement, il n'a pas inculqué ces attributs originaux à son entreprise ; Polaroid a été pionnier de l'appareil photo numérique, mais a finalement fait faillite à cause de cela. Land et ses cadres supérieurs ont fait l'hypothèse fatale que les clients voudraient toujours des copies papier de leurs photos ; dans un cas classique de pensée de groupe, personne n'a remis en question cette hypothèse. Les fondateurs d'entreprises ont tendance à suivre l'un des trois modèles ou plans organisationnels :

1. Professionnel – Ils embauchent des candidats avec des compétences spécifiques.
2. Star – Ils recherchent le potentiel futur plutôt que les compétences actuelles, embauchant les personnes les plus brillantes.
3. Engagement – Ils se concentrent sur l'adéquation culturelle avant tout, recherchant des personnes qui correspondent aux valeurs et aux normes de l'entreprise. Les entreprises avec des plans d'engagement travaillent à construire des liens émotionnels forts entre les employés et l'organisation.

Le sociologue James Barron a étudié des entreprises à travers les trois types de plans et a constaté que celles avec un plan d'engagement avaient le taux de réussite le plus élevé. Les taux d'échec étaient beaucoup plus élevés pour les entreprises avec un plan étoile et les plus élevés de tous pour les entreprises professionnelles.

Dans ses premiers jours, Polaroid incarnait le modèle d'engagement, avec des valeurs fondamentales d'intensité, d'originalité et de qualité, et l'embauche d'une main-d'œuvre diversifiée. Cependant, avec le temps, les cultures d'engagement deviennent trop insulaires. Dans un marché plus compétitif, elles sont moins susceptibles de reconnaître le besoin de changement. Alors que la révolution numérique commençait, la culture dominante de Polaroid l'avait rendue trop confiante dans son analyse. L'entreprise n'a pas su reconnaître le besoin de changer.

Bridgewater Associates

L'une des cultures d'entreprise les plus fortes est celle de la société d'investissement Bridgewater Associates. Sa philosophie est décrite dans un ensemble de plus de 200 principes rédigés par le fondateur, Ray Dalio. Les nouveaux employés sont embauchés en fonction de leur adéquation avec la manière de fonctionner décrite dans les principes.

Malgré son appartenance à l'industrie volatile des services financiers, Bridgewater a prospéré ; elle est constamment saluée pour ses stratégies innovantes. Son secret est de promouvoir l'expression d'idées originales. L'entreprise évite la stagnation de la pensée de groupe en invitant les opinions dissidentes. Chaque employé est censé exprimer ses préoccupations et critiques directement à chacun ; ils sont évalués sur le fait qu'ils s'expriment. Ils sont même censés défier les principes fondamentaux. Dalio veut des personnes qui pensent de manière indépendante et enrichissent ainsi la culture. Les décisions ne sont pas basées sur l'ancienneté, comme chez Polaroid, mais sur la qualité.

Ce n'est pas la même chose que d'assigner un avocat du diable, quelqu'un dont le rôle est de contester une idée. Les managers ont tendance à ne rendre hommage qu'en paroles aux avocats du diable désignés - les dissidents authentiques sont beaucoup plus précieux. Bridgewater fait tout son possible pour trouver des dissidents et encourage les gens à s'asseoir et à débattre de leurs désaccords. Dalio dit que la cacophonie qui en résulte est la meilleure façon pour les gens d'apprendre ; la transparence évite la pensée de groupe. Plutôt que de prôner la ligne de gestion standard de ne m'apportez pas de problèmes, apportez-moi des solutions", Bridgewater encourage les employés à soulever des problèmes. Ensuite, tout le monde peut déterminer quelle est la meilleure solution.

L'opinion de tout le monde n'est pas évaluée de la même manière - Bridgewater n'est pas une démocratie. Au lieu de cela, chaque employé a un score de crédibilité sur une gamme de dimensions de valeurs, de compétences et de capacités. Lorsque vous exprimez une opinion, elle est pondérée en fonction de si vous vous êtes établi comme crédible sur cette dimension.

Le premier principe de Dalio est : "vous devez penser par vous-même". La culture de Bridgewater aide à libérer l'originalité chez les autres.

Comment continuer

Aller à contre-courant implique beaucoup de drame émotionnel. Comment le reconnaissons-nous et comment le faisons-nous fonctionner pour nous ?

Pessimisme défensif

Face aux défis, les gens adoptent l'une des deux approches. Un optimiste stratégique restera calme, anticipera le meilleur et fixera des attentes élevées.Un pessimiste défensif se sentira anxieux, s'attendra au pire et imaginera tout ce qui pourrait mal se passer. De manière intéressante, le pessimisme peut aider à gérer la peur et l'anxiété - en imaginant le pire, le pessimiste défensif est motivé pour l'éviter. La peur se transforme en engagement. L'anxiété atteint son paroxysme avant l'événement, les laissant prêts à réussir.

L'une des peurs universelles est la prise de parole en public - et le conseil habituel à quelqu'un sur le point de parler sur scène est de "essayer de se détendre et de rester calme". Cependant, le meilleur conseil est d'amener l'orateur à reformuler la peur en excitation. La peur est une émotion intense ; plutôt que d'essayer de la supprimer, convertissez-la en une autre émotion intense.

Inspirer les autres

Si vous voulez inspirer les gens à prendre des risques, vous devez leur montrer qu'ils ne sont pas seuls. C'était une tactique développée par Srdja Popovic, l'un des cerveaux derrière Otpor!, le mouvement de jeunesse non-violent de base qui a renversé le dictateur Slobodan Milosevic en Serbie. Popovic a réalisé que la véritable révolution n'est pas une explosion soudaine mais une combustion longue et contrôlée. Le mouvement s'est concentré sur l'accumulation de petites victoires sur lesquelles les gens pouvaient revenir et avoir un sentiment de progrès, ce qui a aidé à renforcer leur engagement.

Lorsqu'ils ont lancé Otpor!, les jeunes activistes savaient qu'ils devaient externaliser l'inspiration, en créant un symbole - un poing noir serré - qu'ils ont peint à la bombe à travers la capitale, Belgrade.Voir le symbole a permis à ceux qui s'opposaient au régime de savoir qu'ils n'étaient pas seuls. Ils ont également utilisé l'humour pour attirer des alliés et subvertir les ennemis, comme envoyer à Milosevic des cadeaux d'anniversaire tels qu'un billet aller simple pour La Haye pour être jugé pour crimes de guerre. L'humour est un excellent moyen de désamorcer la peur de s'exprimer.

Lorsque les gens pensent qu'un défi est particulièrement risqué, ils ne seront pas motivés à agir si vous mettez en avant les avantages du changement. Dans ce cas, la meilleure façon de les motiver est de déstabiliser le statu quo et de souligner toutes les mauvaises choses qui se produiront s'ils n'agissent pas. Vous souvenez-vous du discours de Martin Luther King, Jr. ? Il a passé les 11 premières minutes à souligner tous les aspects négatifs du statu quo, avant de donner de l'espoir pour le changement. Il a exposé l'urgence féroce de l'instant puis s'est tourné vers ce qui pourrait être. Son public avait besoin de voir le cauchemar d'aujourd'hui avant d'être ému par son rêve de demain.

Agir en profondeur

La colère peut nous aider à nous motiver mais poussée trop loin, elle peut nous rendre moins efficaces. Se défouler peut nous faire sentir mieux à court terme, mais cela attise également la colère et nous rend plus agressifs - envers tout le monde. Un thème central du mouvement des droits civiques était d'arrêter de se défouler et de canaliser la colère en réfléchissant aux victimes de l'injustice. C'est une façon de rester à la fois chaud et froid - chaud pour alimenter le changement, et en même temps froid pour réfléchir à la façon de façonner l'action.

Si vous ressentez une émotion intense comme la colère, vous pouvez mettre un masque et prétendre que vous n'êtes pas contrarié, mais c'est du jeu de surface. Beaucoup plus efficace est d'employer le jeu profond - changer vos sentiments intérieurs pour devenir réellement le personnage que vous voulez être. C'est ce que les acteurs appellent le jeu de méthode. Vous devez dissoudre la division entre votre vrai moi et le rôle que vous jouez. Martin Luther King, Jr. a fait cela en attirant l'attention sur les victimes de violence et d'injustice, en canalysant l'émotion en colère pour les autres, plutôt que contre l'oppresseur. Être en colère pour les autres nous donne envie d'aider, de chercher la justice, de créer un meilleur système plutôt que de simplement punir et détruire.

Les originaux embrassent cette bataille difficile pour le changement, s'efforçant de faire du monde ce qu'il pourrait être.