Scopri come gli innovatori e i pensatori originali nel corso del tempo hanno sviluppato le loro idee innovative, mitigato i rischi, persuaso gli altri e cambiato il modo in cui tutti vediamo il mondo.

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Sinossi

Originali — i non conformisti che cambiano il mondo—non sono solo audaci rischiatori che si lanciano nell'ignoto. In realtà, tutti possono fare la differenza e sfidare lo status quo—nel loro posto di lavoro, nelle loro comunità, o nel mondo più ampio. La chiave è imparare a riconoscere e sviluppare nuove idee; come persuadere gli altri; e come gestire i rischi.

Non devi essere nato creativo per essere un originale; infatti, è più probabile che tu sia qualcuno che produce molti progetti e idee e si prende il tempo per individuare quella degna di essere sostenuta. La procrastinazione, la prudenza e l'equilibrio dei rischi aiutano effettivamente a liberare l'originalità.

E una volta che hai un'ottima idea, ci sono passaggi che puoi seguire per assicurarti di presentare la tua idea alle persone giuste, al momento giusto. Puoi liberare e sostenere l'originalità a casa e al lavoro, imparare i migliori modi per incoraggiare l'originalità nei tuoi figli e scoprire come creare una cultura di originalità nella tua azienda.

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Riassunto

Gli originali sono coloro che rifiutano l'opzione predefinita, producono molto lavoro e si prendono il tempo per riconoscere l'idea originale. Adottano un approccio equilibrato al rischio che li lascia liberi di pensare fuori dagli schemi. Sono aperti a nuove idee, probabilmente nutrendo questo con un coinvolgimento nelle arti.Gli Originali dedicano tempo a costruire la loro reputazione in modo da poter persuadere gli altri; e non evitano di esporre le negatività della loro idea fin dall'inizio. In alcune situazioni, può essere vantaggioso essere il pioniere, il primo in un nuovo mercato o territorio; ma spesso, a lungo termine, è meglio essere un colonizzatore, imparando dagli errori altrui per creare qualcosa di ancora migliore. La procrastinazione può liberare l'idea veramente originale, e gli innovatori sperimentali migliorano con il tempo. Gli Originali imparano a temperare il loro radicalismo per costruire coalizioni di alleati. Da bambini, gli Originali erano probabilmente nati più tardi, con genitori che usavano la ragione per disciplinare. È possibile costruire una cultura organizzativa che incoraggi il pensiero originale. E, quando la situazione si fa difficile, il pessimismo difensivo e l'agire profondo possono mantenerci in movimento.

Andare controcorrente

Ci sono due vie per il successo: la conformità e l'originalità. Naturalmente, nulla è completamente originale; stiamo tutti costantemente prendendo in prestito idee e pensieri, intenzionalmente o meno. Gli Originali sono persone che prendono l'iniziativa per rendere reali le loro visioni.

Rifiuta l'opzione predefinita

Perché alcuni agenti del servizio clienti rimangono nel loro lavoro più a lungo di altri? L'economista Michael Housman ha cercato di scoprirlo esaminando i dati di oltre 30.000 dipendenti che gestivano telefonate del servizio clienti in una serie di settori.La sorprendente correlazione che ha scoperto è che i dipendenti che utilizzano Firefox o Chrome come browser internet rimangono nei loro lavori il 15% più a lungo di coloro che utilizzano Explorer o Safari. Ulteriori indagini hanno rivelato il motivo: Explorer è il browser predefinito per Windows, e Safari è il predefinito per gli utenti Mac. I dipendenti che accettano il browser predefinito trattano i loro lavori allo stesso modo, accettando le descrizioni del lavoro come fisse. Quando sono infelici sul lavoro, si dimettono. Ma, i dipendenti che usano Firefox o Chrome hanno preso l'iniziativa di scaricare un browser diverso. Tendono ad essere più intraprendenti sul lavoro, cercando modi per fare le cose meglio; e di conseguenza, rimangono nel lavoro più a lungo.

Il segno distintivo dell'originalità è questo: non accettare l'opzione predefinita. Esplora se esiste qualcosa di meglio. Il punto di partenza per questa esplorazione è la curiosità: perché esiste l'opzione predefinita? Tutte le regole e i sistemi nel nostro mondo sono stati creati dalle persone. Il che significa che le persone possono cambiarli.

Prodigi infantili e rischiatori

Tendiamo a supporre che le persone che cambiano il mondo fossero o prodigi infantili da un'età precoce, o audaci rischiatori che non avevano paura di inseguire i loro sogni. Entrambe le supposizioni sono sbagliate.

I prodigi infantili raramente sono quelli che vanno a cambiare il mondo. Non imparano ad essere originali e solo una frazione di loro diventa creatori adulti rivoluzionari.Sono ostacolati dalla motivazione al successo, un fenomenale desiderio di avere successo che finisce per soffocare l'originalità. La loro paura del fallimento è così grande che impedisce loro di perseguire nuove idee.

Né l'originalità richiede una presa di rischio estrema. Gli studi sugli imprenditori mostrano che coloro che erano più cauti, mantenendo i loro lavori quotidiani mentre perseguivano la loro nuova idea al contempo, avevano il 33% INFERIORE di probabilità di fallimento rispetto a coloro che lasciavano i loro lavori quotidiani per concentrarsi a tempo pieno sulla nuova impresa. Se hai dei dubbi su ciò che stai facendo, è più probabile che tu costruisca un'impresa che durerà. Phil Knight, fondatore di Nike, ha iniziato a vendere scarpe dal bagagliaio della sua auto nel 1964 ma ha mantenuto il suo lavoro di giorno come contabile fino al 1969.

La chiave qui è avere un portafoglio di rischio equilibrato: avere un senso di sicurezza in un ambito ci dà la libertà di essere originali in un altro. Quando copriamo le nostre basi, siamo liberati dalla pressione di perseguire un'idea poco matura o di lanciare un'impresa non testata. Questo non significa sempre puntare al sicuro terreno di mezzo, significa prendere rischi estremi in un'arena e compensarli con estrema cautela in un'altra. Quando Sara Blakely ha avuto l'idea dei collant senza piedi, ha investito tutti i suoi risparmi e ha lavorato notti e fine settimana per costruire il prototipo; ma ha mantenuto il suo lavoro a tempo pieno per due anni mentre lavorava per fondare la sua azienda, Spanx l'ha infine resa la più giovane miliardaria self-made al mondo.

Gli originali più di successo non si lanciano da un precipizio senza guardare - si avvicinano con cautela al bordo, controllano tre volte i loro paracaduti e si assicurano che ci sia una rete di sicurezza in fondo, giusto per precauzione.

Riconoscere le idee originali

Il più grande ostacolo all'originalità non è la generazione dell'idea, ma la sua selezione. Le nostre aziende, comunità e paesi sono pieni di idee nuove - il problema è la mancanza di persone che eccellono nel scegliere le giuste idee nuove. Quindi, quali sono gli ostacoli e le migliori pratiche nella selezione delle idee?

Ripetere

Quando abbiamo elaborato una nuova idea, siamo troppo vicini ad essa per poterla valutare accuratamente. Da un lato, tendiamo ad essere troppo sicuri di noi stessi quando ci valutiamo. D'altra parte, anche i geni hanno difficoltà a riconoscere quando hanno un successo tra le mani.

Quindi, se gli originali non possono giudicare il proprio lavoro, come fanno a massimizzare le possibilità di creare un capolavoro? Ripetizione! Producento un volume maggiore di lavoro, il genio creativo finisce per avere più variazioni e una maggiore possibilità di originalità. Considerate: Mozart ha composto più di 600 pezzi di musica prima di morire all'età di 35 anni; Beethoven ne ha prodotti 650 nel corso della sua vita; e Bach oltre mille. Ognuno di questi musicisti ha creato centinaia di pezzi per generare una manciata di capolavori.Einstein ha avuto 248 pubblicazioni, solo una manciata delle quali (sulla relatività generale e speciale) ha trasformato la fisica.

Per molti di noi, le nostre prime idee sono spesso le più convenzionali, le più vicine all'impostazione predefinita. È solo dopo aver escluso le scelte ovvie che abbiamo la libertà di pensare a possibilità più remote.

La storia di Seinfeld

La prima sceneggiatura di Seinfeld è stata quasi respinta dai dirigenti dello studio. Era troppo non convenzionale. I gruppi di discussione non sapevano cosa farne, concentrandosi su ciò che non aveva: nessun senso di comunità come Cheers, nessuna dinamica familiare come The Cosby Show, nessuna riconoscibilità come ALF. I manager e il pubblico dei test sono pessimi giudici delle idee creative. Si concentrano su motivi per respingere qualcosa e rimangono vicini all'impostazione predefinita. I migliori giudici sono i nostri pari e colleghi, persone senza un particolare investimento nelle nostre idee che sono più aperte a vedere il potenziale in qualcosa di insolito.

L'unico uomo che ha reso possibile Seinfeld, Rick Ludwin, non lavorava nemmeno nel dipartimento di commedia della NBC, il che potrebbe essere stato il suo più grande vantaggio. Aveva un background nella produzione di segmenti per spettacoli di varietà e commedie, quindi aveva molta competenza nell'umorismo, ma non era bloccato nella mentalità predefinita dello show comico. Una volta che lo show è stato accettato, ha scommesso su scrittori che avevano lo stesso status di insider-outsider.La maggior parte proveniva dalla TV notturna, quindi non avevano problemi con idee fuori dal comune.

Rick ha sostenuto in particolare Seinfeld perché ha visto Jerry Seinfeld e Larry David rivedere il loro concetto e ha visto come hanno lavorato per ottenere la giusta esecuzione.

Creatività

I ricercatori della Michigan State University hanno scoperto che gli scienziati vincitori del premio Nobel hanno un coinvolgimento molto più alto con le arti rispetto agli scienziati ordinari. Uno scienziato che suona uno strumento musicale ha il doppio delle possibilità di vincere un Nobel rispetto ad altri scienziati; chi disegna o dipinge ha sette volte più possibilità di vincere; uno scrittore creativo ha 12 volte più possibilità di vincere; e un attore o ballerino dilettante ha una sorprendente probabilità 22 volte maggiore di vincere un Nobel rispetto ad altri scienziati.

Coloro che sono interessati alle arti - imprenditori, inventori, eminenti scienziati - hanno una maggiore curiosità e attitudine. Hanno un tratto di personalità chiamato 'apertura,' una tendenza a cercare novità e varietà. È il tratto che ha permesso a Galileo di riconoscere che i modelli di luce e ombra che poteva vedere sulla superficie della luna attraverso il suo telescopio erano in realtà montagne. Altri astronomi che usavano i deboli telescopi in quei giorni non avevano il background di Galileo nella pittura, in particolare la sua formazione in chiaroscuro, che si concentra su rappresentazioni di luce e ombra.

Dire la verità

Come possiamo ridurre i rischi di esprimere le nostre opinioni, e ottenere i potenziali benefici di farlo?

Sfidare la CIA

Nei primi anni '90, un giovane analista della CIA tornò da un incarico triennale in Europa con un'idea radicale: invece di impiegare giorni o addirittura settimane per produrre rapporti cartacei, perché non pubblicare immediatamente le scoperte e condividerle attraverso l'internet classificato della comunità di intelligence? L'idea rivoluzionaria di Carmen Medina fu rapidamente respinta, criticata per essere un rischio per la sicurezza. Meno di un decennio dopo il suo iniziale fallimento, Medina fu centrale nella creazione di Intellipedia, una Wikipedia interna che è diventata una risorsa chiave per le agenzie di intelligence. Come ha fatto?

Dopo anni all'estero, Medina aveva poco status negli Stati Uniti. Non era stata in grado di dimostrare il suo valore ai colleghi, quindi non davano alcun credito alle sue idee. Se vuoi influenzare gli altri, devi prima guadagnare il loro rispetto. Medina stava cercando di esercitare il potere - ottenere l'accettazione di una nuova idea - senza avere lo status per sostenerlo.

Frustrata dal suo fallimento iniziale, Medina si trasferì in una posizione di staff e gradualmente si fece strada in un ruolo più senior nell'area della sicurezza. Quando presentò di nuovo la sua idea, fu in grado di farlo da una posizione di rispetto che aveva guadagnato lavorando all'interno del sistema.Lei è stata in grado di presentarsi come una persona che sostiene qualcosa, come parte della sua missione per proteggere la sicurezza, piuttosto che essere semplicemente contro i vecchi modi di fare le cose.

Siamo più a nostro agio con le cose che conosciamo: idee, suoni, volti, marchi, ecc. Medina se ne è resa conto; quindi, quando è diventata la vice direttrice dell'intelligence alla CIA, ha familiarizzato gli analisti con l'idea di condividere informazioni online avviando un blog sull'intranet classificata. Gradualmente, ha aggiunto presentazioni e altri elementi che hanno abituato gli analisti dell'intelligence all'idea di condividere apertamente le informazioni.

Parlare o andarsene?

Quando una situazione non funziona a tuo favore, hai quattro scelte su come rispondere: uscire, cioè rimuovere te stesso dalla situazione; esprimere la tua voce, o cercare attivamente di cambiare la situazione; persistere, cioè continuare a insistere; o, trascurare, che comporta rimanere sul posto ma ridurre il tuo impegno.

Se ti senti bloccato con lo status quo, senza controllo sulla situazione, potresti optare per la trascuratezza, perché non sei veramente impegnato a cercare di effettuare un cambiamento; ma, se credi che valga la pena cercare di fare la differenza, opterai per la persistenza. Se sei convinto di poter fare la differenza, ma non sei veramente impegnato nell'organizzazione, te ne andrai. L'unico momento in cui puoi e dovresti parlare è quando credi che le tue azioni contano e ti preoccupi profondamente di cercare di apportare un cambiamento.

Quando decidi di esprimerti, il tuo pubblico e il tuo tempismo sono entrambi critici. È tentante rivolgersi a un pubblico di supporto che sai che sorriderà e annuirà, ma un pubblico critico può spingerti a fare meglio. Medina si è ritrovata con un manager che era duro, ma la sua priorità era rafforzare la CIA. Questo le ha dato l'impulso per promuovere le sue idee sulla condivisione delle informazioni.

I livelli più alti di qualsiasi gerarchia sono attesi per essere diversi; i livelli inferiori tendono a sentire che non hanno nulla da perdere se abbracciano l'originalità. Il livello più difficile da convincere della necessità di cambiamento sono i livelli di middle management, dove ci sono forti incentivi a scegliere l'opzione predefinita collaudata rispetto alla nuova idea non testata. Medina ha imparato a esprimere le sue idee verso l'alto, verso la cima, e verso il basso, verso i ranghi inferiori, piuttosto che concentrarsi sul presentare le sue idee ai middle manager.

E, naturalmente, parlare è più difficile per le donne e le minoranze. Una donna che si esprime può essere etichettata come aggressiva, non innovativa. Per le donne e le minoranze - e in particolare per le donne che sono minoranze - è particolarmente importante guadagnare status prima di esercitare il potere.

Per quanto riguarda l'uscita, non cambia lo status nell'organizzazione che lasci, ma può potenziarti personalmente per andare avanti. L'uscita non era un'opzione per Medina; credeva appassionatamente nello scopo della sua organizzazione e nell'importanza della sua idea.Per alcuni, tuttavia, l'uscita potrebbe essere l'unico percorso verso l'originalità.

L'effetto Sarick

Nominato in onore del sociologo Leslie Sarick, questo è l'approccio di vendere la tua idea enfatizzando tutte le cose che non vanno. Questo sembra controintuitivo: non dovresti enfatizzare i punti di forza e minimizzare i punti deboli? In realtà, quando stai cercando di persuadere persone che hanno più potere di te, come manager e investitori, ci sono quattro buoni motivi per accentuare i difetti nelle tue idee.

  1. Disarmare il pubblico – Invece di dire, "Devi fare questo!" Medina ha avuto più successo nel suo secondo tentativo di proporre la sua idea dicendo, "Forse mi sbaglio, ma forse dovremmo provare..."
  2. Appari intelligente – Indicando quali sai che sono i problemi, dimostri di non essere eccessivamente fiducioso nelle tue idee; sei in grado di giudicare saggiamente i negativi così come i positivi.
  3. Appari affidabile – Descrivere i problemi ti fa sembrare onesto e modesto. Gli investitori sono già scettici; dir loro in anticipo quali potrebbero essere i negativi li rende più inclini a fidarsi di te quando passi a descrivere i positivi.
  4. Valutazione favorevole – Quando esponi i problemi negativi in anticipo, il tuo manager o investitore è meno incline a cercare di pensare alle proprie idee su cosa non va.

Precipitarsi avanti - o aspettare??

Quando è il momento migliore per agire in modo originale? Presumiamo che il primo arrivato sia il primo servito, ma la ricerca suggerisce che la procrastinazione potrebbe essere il tuo strumento più efficace. La procrastinazione può essere il nemico della produttività, in particolare se qualcuno non è molto motivato a fare qualcosa; ma è certamente una risorsa per la creatività.

Leonardo da Vinci era un classico procrastinatore creativo. Ha iniziato la Mona Lisa nel 1503, ma non l'ha finita fino al 1519, lavorandoci a intermittenza mentre si dedicava anche ad altri progetti. Queste altre distrazioni erano vitali per la sua originalità.

Ho un sogno

Nell'agosto 1963 il reverendo Martin Luther King, Jr. pronunciò uno dei discorsi più memorabili dell'era moderna alla Marcia per il Lavoro e la Libertà a Washington, D.C. Era stato invitato a parlare all'evento mesi prima, ma non iniziò a scrivere il suo discorso fino dopo le 22:00 della sera prima e ci lavorò per tutta la notte. King aveva pensato al suo discorso per settimane, ricevendo suggerimenti dai suoi consiglieri più stretti su tono e contenuto, ma aspettò fino alle ultime ore prima di finalizzare ciò che avrebbe detto.

E, procrastinando sul prodotto finale, King era anche aperto all'improvvisazione.La famosa sezione "Ho un sogno" non faceva effettivamente parte del discorso scritto: l'ha improvvisata tutta, di fronte a una folla dal vivo di 250.000 persone e con milioni di altre che guardavano in TV, dopo che la cantante gospel Mahalia Jackson ha gridato, durante il suo discorso, "Racconta 'em del sogno, Martin!"

Se pianifichiamo qualcosa troppo in anticipo, tendiamo a attenerci alla struttura che abbiamo creato. E, una volta che decidiamo che una cosa è completata, tendiamo a smettere di pensarci. Riflettendo sul suo discorso senza finalizzarlo, King si è lasciato aperto alla possibilità di rispondere sul momento, improvvisando parti del suo discorso.

King aveva anche una ricchezza di materiale da cui attingere: aveva pronunciato variazioni su questo discorso e sui suoi temi per oltre un anno. Il giorno del discorso, aveva a disposizione molte passaggi, idee e frammenti oratori da cui attingere.

Pionieri e coloni

La cultura americana crede fortemente nei vantaggi di essere un primo motore, un pioniere che è il primo a muoversi in un nuovo territorio o mercato. Tuttavia, i pionieri spesso finiscono con una minore possibilità di sopravvivenza: tendono a superare i limiti e a crescere troppo velocemente. I coloni, d'altra parte, aspettano il loro tempo fino a quando non sono pronti per introdurre qualcosa di nuovo. Si concentrano sulla fornitura di una qualità superiore piuttosto che cercare di capire cosa offrire in primo luogo.

I tipi di persone che sono i tardivi—i coloni—potrebbero anche essere meglio predisposti per avere successo.Sono più avversi al rischio, aspettando l'opportunità giusta e bilanciando i loro portafogli di rischio. I pionieri sono più propensi a prendere decisioni impulsive.

Anche i coloni sono più propensi a migliorare la tecnologia dei concorrenti e a creare qualcosa di migliore. I pionieri tendono a rimanere bloccati nelle loro prime offerte, mentre i coloni possono osservare i cambiamenti del mercato e adattarsi. A volte, essere i primi paga - quando è coinvolta la tecnologia brevettata o ci sono forti effetti di rete. Ma in un mercato sconosciuto o incerto, ci sono di solito svantaggi nell'essere un pioniere.

Ci sono paralleli qui con la storia di Carmen Medina alla CIA. Quando ha espresso per la prima volta la sua idea nei primi anni '90, l'agenzia non era pronta. Ma dopo alcuni anni, la comunicazione elettronica era diventata più sicura e più familiare. Gli attacchi terroristici dell'11 settembre 2001 sono stati la spinta finale necessaria per convincere le persone che i costi del mancato scambio di informazioni erano troppo alti per essere ignorati.

Giovinezza vs. età

Per ogni giovane genio che raggiunge il picco presto, ci sono molti vecchi maestri che hanno raggiunto il picco più tardi nella vita. Orson Welles ha realizzato Quarto Potere quando aveva solo 25 anni; i film più popolari di Alfred Hitchcock sono arrivati decenni dopo l'inizio della sua carriera (aveva 61 anni quando ha realizzato Psycho). La differenza di età si riduce a innovatori concettuali contro innovatori sperimentali.

Gli innovatori concettuali formulano una grande idea e si mettono all'opera.Sono sprinter che danno il meglio di sé quando sono giovani. Tuttavia, gli innovatori concettuali possono anche diventare meno originali una volta che si radicano in un certo modo di risolvere i problemi.

Gli innovatori sperimentali risolvono i problemi attraverso tentativi ed errori, imparando man mano che procedono. Sono maratoneti che danno il meglio di sé quando sono più anziani. Gli innovatori sperimentali accumulano conoscenze e competenze, creando una fonte di originalità più sostenibile. Leonardo da Vinci aveva poco più di cinquant'anni quando iniziò a lavorare alla Mona Lisa. Mentre Martin Luther King, Jr. aveva solo 34 anni quando pronunciò il suo discorso "Ho un sogno", aveva parlato pubblicamente dei diritti civili per due decenni, acquisendo efficacemente l'acume e la saggezza di un 'vecchio maestro' nel processo.

Creazione di coalizioni

Gli Originali formano alleanze per avanzare i loro obiettivi e lavorano per superare gli ostacoli che impediscono alle coalizioni di avere successo. La maggior parte degli sforzi per cambiare lo status quo coinvolge una minoranza che sfida una maggioranza. Le coalizioni sono una parte potente di questo sforzo; ma sono anche intrinsecamente instabili e dipendono dalle relazioni tra i singoli membri.

Stone, Anthony e Stanton

Lucy Stone è stata una leader precoce e influente nel movimento per i diritti delle donne, organizzando una convention nel 1851 che chiedeva alle donne di avere il diritto di votare e possedere proprietà. I suoi discorsi hanno ispirato Susan B.Anthony e Elizabeth Cady Stanton, e per anni i tre hanno collaborato alla causa del suffragio femminile. Tuttavia, avevano iniziato a differire sulle tattiche e nel 1866 Anthony e Stanton si allearono con un noto razzista, George Francis Train, che sosteneva il suffragio delle donne bianche come modo per limitare l'influenza degli afroamericani. Anthony e Stanton si opposero quindi al Quindicesimo Emendamento che proponeva di dare agli uomini afroamericani il diritto di voto.

Stone era un sostenitore della causa abolizionista e parlava a favore di un'alleanza continua con gli attivisti neri. Questo spinse Anthony e Stanton a rompere con Stone nel 1869, formando un'organizzazione suffragista rivale.

In definitiva, le due principali correnti del movimento per il suffragio si riunirono, ma solo dopo che le tre donne dominanti si erano ritirate dalle posizioni di leadership. La lezione qui è che per costruire coalizioni attraverso le linee di conflitto non si inviano i falchi a negoziare, si inviano le colombe.

Entrambe le organizzazioni avevano anche bisogno di nuovi alleati, che trovarono sotto forma della Woman's Christian Temperance Union (WCTU), un gruppo focalizzato sulla lotta all'alcolismo. La crescente leader della WCTU, Frances Willard, divenne una forte voce a favore del suffragio femminile, presentando il voto come un modo per le donne di proteggere le loro famiglie dalla "tirannia del bere." Ha usato molte referenze bibliche nei suoi discorsi, il che ha reso il pubblico a suo agio con l'idea radicale del voto per le donne.Era l'archetipo del radicale temperato, presentando i suoi valori (il voto) come un modo per un pubblico di perseguire i propri valori (temperanza).

Radicale temperato

Nel 2011 la studentessa universitaria Meredith Perry ha avuto l'idea di caricare i dispositivi senza fili utilizzando gli ultrasuoni. I suoi professori e vari ingegneri ultrasonici hanno tutti detto che non poteva essere fatto. Questo è il caso classico di un originale che cerca di superare lo scetticismo dei potenziali stakeholder chiave.

Alla fine Perry ha smesso di dire agli esperti cosa stava cercando di creare - un trasduttore per inviare energia attraverso l'aria - e invece ha chiesto passaggi intermedi. Ha convinto gli esperti di acustica a progettare un trasmettitore, altri a progettare un ricevitore, e un ingegnere elettrico a costruire l'elettronica. Ha temperato il radicalismo della sua idea oscurando la sua caratteristica più estrema.

Il potere della familiarità

Nei primi anni '90 un gruppo di scrittori della Disney cercava di creare qualcosa di nuovo, un film d'animazione basato su un concetto originale (piuttosto che su fiabe ben note come Cenerentola o Biancaneve). Stavano lottando con l'idea di Bambi ma in Africa con i leoni - i dirigenti della Disney non capivano l'idea fino a quando la produttrice Maureen Donley ha detto, "Questo è Amleto!"

All'improvviso tutti nella stanza capirono da dove veniva il film.Il Re Leone è diventato il film con il maggiore incasso del 1994, vincendo due Oscar e un Golden Globe. Se gli sceneggiatori avessero iniziato con Amleto, avrebbero finito con un banale cartone animato shakespeariano. Invece, hanno iniziato con un modello di romanzo, poi hanno elaborato un concetto familiare che ha fornito a tutti un unico punto di riferimento.

Nutrire gli originali

Perché alcuni giocatori di baseball rubano più basi di altri? Uno studio ha rivelato un fatto sorprendente: l'ordine di nascita è un grande fattore determinante. I fratelli più giovani hanno 10,6 volte più probabilità di tentare di rubare la base rispetto ai loro fratelli maggiori. Si riduce tutto a una propensione a correre rischi.

Primogeniti vs. nati successivamente

Nel campo dello sport ci sono notevoli differenze tra i primogeniti e coloro che nascono successivamente nella gerarchia familiare. I nati successivamente sono più propensi a partecipare a sport rischiosi e ad alto rischio di infortuni come il rugby, l'hockey su ghiaccio e la ginnastica; i primogeniti tendono a optare per opzioni più sicure come il golf, l'atletica e il canottaggio. Lo stesso schema si riscontra in scienza e politica. I nati successivamente sono più pronti ad abbracciare idee radicalmente nuove, anche più avanti nella loro vita.

Gli esperti hanno a lungo elogiato il vantaggio di essere il primogenito: sono più propensi a vincere i premi Nobel, a essere eletti al Congresso o a diventare CEO di una grande azienda.D'altra parte, i nati successivamente sono più propensi a cambiare lavoro prima e più spesso e quindi a salire più velocemente nelle classifiche salariali. Centinaia di studi sono giunti alla stessa conclusione: i primogeniti tendono ad essere più dominanti, coscienziosi e ambiziosi; i nati successivamente tendono ad essere più aperti a prendere rischi e ad abbracciare idee originali.

I nati successivamente imparano rapidamente a distinguersi essendo diversi; tendono anche a subire una disciplina meno rigida dai loro genitori rispetto ai primogeniti. Di conseguenza, sono più propensi a prendere rischi.

Il ruolo della ragione

A parte l'ordine di nascita, c'è anche una differenza notevole nel modo in cui le persone altamente creative riferiscono di essere state disciplinate da bambini. I genitori che enfatizzano i valori morali, piuttosto che le regole assolute, e che spiegano il motivo di una particolare regola, stanno in realtà incoraggiando i loro figli a conformarsi volontariamente. Tendono anche a incoraggiare i loro figli a considerare l'impatto delle loro azioni sugli altri.

Un'altra tattica educativa chiave che incoraggia i bambini creativi è lodare il loro carattere: dire, "sei una persona molto disponibile," piuttosto che "quello è stato un bel gesto;" o, "per favore non essere un baro," piuttosto che "per favore non barare." I bambini interiorizzano questi commenti e li rendono parte della loro auto-identità.

Culture fortiQual è la vera causa del pensiero di gruppo e cosa possiamo fare per prevenirlo?Edwin Land, il fondatore di Polaroid, era un originale che è ricordato per aver inventato la fotocamera istantanea. Sfortunatamente, non ha instillato questi attributi originali nella sua azienda; Polaroid ha introdotto la fotocamera digitale, ma alla fine è fallita a causa di essa. Land e i suoi dirigenti senior hanno fatto l'assunto fatale che i clienti avrebbero sempre voluto copie fisiche delle loro foto; in un classico caso di pensiero di gruppo, nessuno ha messo in discussione questo assunto. I fondatori di aziende tendono a seguire uno dei tre modelli o progetti organizzativi:

Nei suoi primi giorni, Polaroid incarnava il modello di impegno, con valori fondamentali di intensità, originalità e qualità, e l'assunzione di una forza lavoro diversificata. Tuttavia, nel tempo, le culture dell'impegno diventano troppo insulari. In un mercato più competitivo, sono meno propensi a riconoscere la necessità di cambiamento. Quando iniziò la rivoluzione digitale, la cultura dominante di Polaroid aveva reso l'azienda eccessivamente sicura nella sua analisi. L'azienda non è stata in grado di riconoscere la necessità di cambiare.

Bridgewater Associates

Una delle culture aziendali più forti è quella della società di investimento Bridgewater Associates. La sua filosofia è delineata in un insieme di oltre 200 principi scritti dal fondatore, Ray Dalio. I nuovi dipendenti vengono assunti in base a quanto bene si adattano al modo di operare descritto nei principi.

Nonostante faccia parte dell'instabile settore dei servizi finanziari, Bridgewater ha prosperato; è costantemente lodata per le sue strategie innovative. Il suo segreto è promuovere l'espressione di idee originali. L'azienda evita la stagnazione del pensiero di gruppo invitando opinioni divergenti. Ogni dipendente è atteso a esprimere preoccupazioni e critiche direttamente l'uno all'altro; vengono valutati sulla base del fatto che parlino o meno. Sono addirittura attesi a sfidare i principi fondamentali. Dalio vuole persone che pensano in modo indipendente e quindi arricchiscono la cultura. Le decisioni non si basano sulla anzianità, come a Polaroid, ma sulla qualità.

Questo non è lo stesso che assegnare un avvocato del diavolo, qualcuno il cui ruolo è quello di esprimere dissenso su un'idea. I manager tendono a prestare solo un servizio labiale agli avvocati del diavolo assegnati: i dissidenti autentici sono molto più preziosi. Bridgewater fa di tutto per trovare dissidenti e incoraggia le persone a sedersi e a discutere i loro disaccordi. Dalio dice che la cacofonia risultante è il modo migliore per le persone di imparare; la trasparenza evita il pensiero di gruppo. Piuttosto che sostenere la linea di gestione standard di "non portarmi problemi, portami soluzioni," Bridgewater incoraggia i dipendenti a sollevare problemi. Poi, tutti possono capire qual è la soluzione migliore.

Non tutte le opinioni sono valutate allo stesso modo: Bridgewater non è una democrazia. Invece, ogni dipendente ha un punteggio di credibilità su una serie di dimensioni di valori, competenze e abilità. Quando esprimi un'opinione, è ponderata in base a se ti sei affermato come credibile in quella dimensione.

Il principio numero uno di Dalio è: "devi pensare con la tua testa." La cultura di Bridgewater aiuta a liberare l'originalità negli altri.

Come continuare

Andare controcorrente comporta molta drammaticità emotiva. Come riconosciamo questo e lo facciamo funzionare per noi?

Pessimismo difensivo

Di fronte alle sfide, le persone adottano uno dei due approcci. Un ottimista strategico rimarrà calmo, anticiperà il meglio e avrà alte aspettative.Un pessimista difensivo si sentirà ansioso, si aspetterà il peggio e immaginerà tutto ciò che potrebbe andare storto. Interessantemente, il pessimismo può aiutare a gestire la paura e l'ansia: immaginando il peggio, il pessimista difensivo è motivato ad evitarlo. La paura si trasforma in impegno. L'ansia raggiunge il picco prima dell'evento, lasciandoli pronti a avere successo.

Una delle paure universali è parlare in pubblico, e il consiglio usuale a qualcuno che sta per parlare sul palco è, "prova a rilassarti e a rimanere calmo." Il miglior consiglio, tuttavia, è far sì che l'oratore riformuli la paura come eccitazione. La paura è un'emozione intensa; piuttosto che cercare di sopprimerla, convertila in un'altra emozione intensa.

Ispirare gli altri

Se vuoi ispirare le persone a rischiare, devi mostrare loro che non sono sole. Questa è stata una tattica sviluppata da Srdja Popovic, uno dei cervelli dietro Otpor!, il movimento giovanile di nonviolenza di base che ha rovesciato il dittatore Slobodan Milosevic in Serbia. Popovic si rese conto che la vera rivoluzione non è un'esplosione improvvisa, ma una combustione lunga e controllata. Il movimento si è concentrato sull'accumulo di piccole vittorie su cui le persone potevano guardare indietro e avere un senso di progresso, che ha contribuito a costruire il loro impegno.

Quando hanno lanciato Otpor!, i giovani attivisti sapevano che dovevano esternalizzare l'ispirazione, creando un simbolo, un pugno chiuso nero, che hanno dipinto a spray in tutta la capitale, Belgrado.Vedere il simbolo ha permesso a coloro che si opponevano al regime di sapere che non erano soli. Hanno anche usato l'umorismo per attrarre alleati e sovvertire nemici, come inviare a Milosevic regali di compleanno come un biglietto di sola andata per l'Aia per essere processato per crimini di guerra. L'umorismo è un ottimo modo per dissolvere la paura di parlare.

Quando le persone pensano che una sfida sia particolarmente rischiosa, non saranno motivate ad agire se evidenzi le vantaggi del cambiamento. In questo caso, il modo migliore per motivarli è destabilizzare lo status quo e sottolineare tutte le cose negative che accadranno se non agiscono. Ricordate il discorso di Martin Luther King, Jr.? Ha trascorso i primi 11 minuti sottolineando tutte le cose negative dello status quo, prima di offrire la speranza per il cambiamento. Ha esposto l'urgente necessità di ora e poi si è rivolto a ciò che potrebbe essere. Il suo pubblico aveva bisogno di vedere l'incubo di oggi prima di poter essere commosso dal suo sogno di domani.

Recitazione profonda

La rabbia può aiutarci a motivarci ma se spinta troppo in là può renderci meno efficaci. Sfogarsi potrebbe farci sentire meglio nel breve termine, ma alimenta anche la rabbia e ci rende più aggressivi - verso tutti. Un tema centrale del movimento per i diritti civili era smettere di sfogarsi e canalizzare la rabbia nel riflettere sulle vittime dell'ingiustizia. È un modo per rimanere sia caldi che freddi - caldi per alimentare il cambiamento, e contemporaneamente freddi per capire come plasmare l'azione.

Se provi un'emozione intensa come la rabbia, puoi indossare una maschera e fingere di non essere turbato, ma questo è un agire superficiale. Molto più efficace è utilizzare l'agire profondo, cambiando i tuoi sentimenti interni per diventare effettivamente il personaggio che vuoi essere. È quello che gli attori chiamano metodo di recitazione. Devi dissolvere la divisione tra il tuo vero sé e il ruolo che stai interpretando. Martin Luther King, Jr. ha fatto questo richiamando l'attenzione sulle vittime di violenza e ingiustizia, canalizzando l'emozione in rabbia per gli altri, piuttosto che contro l'oppressore. Essere arrabbiati per gli altri ci fa desiderare di aiutare, di cercare giustizia, di creare un sistema migliore piuttosto che semplicemente punire e distruggere.

Gli Originali accolgono questa battaglia in salita per il cambiamento, sforzandosi di rendere il mondo quello che potrebbe essere.

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