Originale

Zusammenfassung

Originale — die Nonkonformisten, die die Welt verändern — sind nicht nur mutige Risikoträger, die sich ins Unbekannte stürzen. Tatsächlich kann jeder einen Einfluss ausüben und den Status quo herausfordern — in seinem Arbeitsumfeld, seiner Gemeinschaft oder der weiteren Welt. Der Schlüssel liegt darin, zu lernen, wie man neue Ideen erkennt und entwickelt; wie man andere überzeugt; und wie man Risiken handhabt.

Man muss nicht als kreativ geboren werden, um ein Original zu sein; tatsächlich ist es wahrscheinlicher, dass man jemand ist, der viele Projekte und Ideen produziert und sich die Zeit nimmt, dasjenige zu erkennen, das es wert ist, gefördert zu werden. Aufschub, Vorsicht und Risikobalance helfen tatsächlich dabei, Originalität freizusetzen.

Und wenn Sie erst einmal eine großartige Idee haben, gibt es Schritte, die Sie befolgen können, um sicherzustellen, dass Sie Ihre Idee den richtigen Leuten zur richtigen Zeit präsentieren. Sie können Originalität zu Hause und bei der Arbeit entfesseln und aufrechterhalten, lernen, wie Sie Originalität bei Ihren Kindern fördern, und entdecken, wie Sie eine Kultur der Originalität in Ihrem Unternehmen schaffen.

Zusammenfassung

Originale sind diejenigen, die die Standardoption ablehnen, viel Arbeit produzieren und sich die Zeit nehmen, die originelle Idee zu erkennen. Sie gehen ein ausgewogenes Risiko ein, das sie frei macht, um außerhalb der Box zu denken. Sie sind offen für neue Ideen, wahrscheinlich fördern sie dies durch eine Beteiligung an den Künsten. Originale nehmen sich die Zeit, ihren Status aufzubauen, damit sie andere überzeugen können; und sie scheuen sich nicht davor, die Negativpunkte ihrer Idee von Anfang an darzulegen. In einigen Situationen kann es vorteilhaft sein, der Pionier zu sein, der Erste auf einem neuen Markt oder Territorium; aber oft ist es auf lange Sicht besser, ein Siedler zu sein, der aus den Fehlern anderer lernt, um etwas noch Besseres zu schaffen. Aufschub kann die wirklich originelle Idee freisetzen, und experimentelle Innovatoren werden mit der Zeit besser. Originale lernen, ihren Radikalismus zu mäßigen, um Koalitionen von Verbündeten aufzubauen. Als Kinder waren Originale wahrscheinlich später geboren, mit Eltern, die Vernunft zur Disziplinierung einsetzten. Es ist möglich, eine Organisationskultur aufzubauen, die originelles Denken fördert. Und wenn es hart auf hart kommt, können defensive Pessimismus und tiefes Handeln uns voranbringen.

Gegen den Strom schwimmen

Es gibt zwei Wege zum Erfolg — Konformität und Originalität. Natürlich ist nichts völlig originell; wir leihen uns ständig Ideen und Gedanken aus, ob absichtlich oder nicht. Originale sind Menschen, die die Initiative ergreifen, ihre Visionen Wirklichkeit werden zu lassen.

Die Standardoption ablehnen

Warum bleiben einige Kundendienstmitarbeiter länger in ihren Jobs als andere? Der Ökonom Michael Housman versuchte, dies herauszufinden, indem er Daten von über 30.000 Mitarbeitern untersuchte, die Kundendiensttelefonate in einer Reihe von Branchen abwickelten. Die überraschende Korrelation, die er fand, war, dass Mitarbeiter, die Firefox oder Chrome als Internetbrowser nutzten, 15% länger in ihren Jobs blieben als diejenigen, die Explorer oder Safari nutzten. Weitere Nachforschungen ergaben den Grund dafür: Explorer ist der Standardbrowser für Windows und Safari ist der Standard für Mac-Benutzer. Mitarbeiter, die den Standardbrowser akzeptieren, behandeln ihre Jobs auf die gleiche Weise und akzeptieren die Stellenbeschreibungen als festgelegt. Wenn sie unzufrieden bei der Arbeit sind, kündigen sie. Aber Mitarbeiter, die Firefox oder Chrome verwenden, haben die Initiative ergriffen, einen anderen Browser herunterzuladen. Sie neigen dazu, am Arbeitsplatz einfallsreicher zu sein, suchen nach Wegen, Dinge besser zu machen; und als Ergebnis bleiben sie länger im Job.

Das Kennzeichen der Originalität ist folgendes: Akzeptieren Sie nicht die Standardoption. Erkunden Sie, ob es etwas Besseres gibt. Der Ausgangspunkt für diese Erkundung ist die Neugier — warum existiert der Standard? Alle Regeln und Systeme in unserer Welt wurden von Menschen geschaffen. Das bedeutet, dass Menschen sie ändern können.

Kinderprodigien und Risikoträger

Wir neigen dazu anzunehmen, dass die Menschen, die die Welt verändern, entweder schon in jungen Jahren Kinderprodigien waren oder mutige Risikoträger, die keine Angst hatten, ihren Träumen nachzugehen. Beide Annahmen sind falsch.

Kinderprodigien sind selten diejenigen, die später die Welt verändern. Sie lernen nicht, originell zu sein, und nur ein Bruchteil von ihnen wird zu revolutionären erwachsenen Schöpfern. Sie werden durch Leistungsmotivation gehemmt — ein phänomenaler Antrieb zum Erfolg, der letztendlich die Originalität verdrängt. Ihre Angst vor dem Scheitern ist so groß, dass sie davon abgehalten werden, neue Ideen zu verfolgen.

Auch erfordert Originalität keine extremen Risiken. Studien über Unternehmer zeigen, dass diejenigen, die vorsichtiger waren und ihren neuen Gedanken nebenbei verfolgten, während sie ihren Tagesjob behielten, 33% WENIGER Wahrscheinlichkeit hatten, zu scheitern, als diejenigen, die ihren Tagesjob aufgaben, um sich voll und ganz auf das neue Unternehmen zu konzentrieren. Wenn Sie einige Zweifel an dem haben, was Sie tun, ist es wahrscheinlicher, dass Sie ein Geschäftsunternehmen aufbauen, das Bestand hat. Phil Knight, der Gründer von Nike, begann 1964 damit, Schuhe aus dem Kofferraum seines Autos zu verkaufen, behielt aber seinen Tagesjob als Buchhalter bis 1969 bei.

Der Schlüssel hier ist ein ausgewogenes Risikoportfolio: Ein Gefühl der Sicherheit in einem Bereich gibt uns die Freiheit, in einem anderen Bereich originell zu sein. Wenn wir unsere Grundlagen abdecken, sind wir frei vom Druck, eine halbgare Idee zu verfolgen oder ein ungetestetes Geschäft zu starten. Das bedeutet nicht immer, auf den sicheren Mittelweg zu zielen — es bedeutet, in einem Bereich extreme Risiken einzugehen und sie in einem anderen Bereich durch extreme Vorsicht auszugleichen. Als Sara Blakely die Idee für strumpflose Strumpfhosen hatte, investierte sie ihr gesamtes Erspartes und arbeitete abends und am Wochenende, um den Prototyp zu bauen; aber sie behielt ihren Vollzeit-Tagesjob für zwei Jahre bei, während sie daran arbeitete, ihr Unternehmen zu gründen — Spanx machte sie schließlich zur jüngsten Selfmade-Milliardärin der Welt.

Die erfolgreichsten Originale springen nicht ohne zu schauen von einer Klippe — sie schleichen sich an den Rand, überprüfen ihre Fallschirme dreifach und stellen sicher, dass am Boden ein Sicherheitsnetz ist, nur für den Fall.

Erkennen von originellen Ideen

Die größte Barriere für Originalität ist nicht die Ideengenerierung, sondern die Ideenauswahl. Unsere Unternehmen, Gemeinschaften und Länder sind voll von neuen Ideen — das Problem ist ein Mangel an Menschen, die darin ausgezeichnet sind, die richtigen neuen Ideen auszuwählen. Also, was sind die Hürden und Best Practices bei der Ideenauswahl?

Wiederholung

Wenn wir eine neue Idee entwickelt haben, sind wir ihr zu nahe, um sie genau bewerten zu können. Einerseits neigen wir dazu, übermäßig selbstsicher zu sein, wenn wir uns selbst bewerten. Andererseits haben selbst Genies Schwierigkeiten zu erkennen, wann sie einen Hit in den Händen haben.

Also, wenn Originale ihr eigenes Werk nicht beurteilen können, wie maximieren sie dann die Chancen, ein Meisterwerk zu schaffen? Wiederholung! Durch die Produktion eines größeren Volumens an Arbeit endet das kreative Genie mit mehr Variation und einer höheren Chance auf Originalität. Betrachten Sie: Mozart komponierte mehr als 600 Musikstücke, bevor er im Alter von 35 Jahren starb; Beethoven produzierte 650 in seinem Leben; und Bach über tausend. Jeder dieser Musiker schuf Hunderte von Stücken, um eine Handvoll Meisterwerke zu generieren. Einstein hatte 248 Veröffentlichungen, von denen nur eine Handvoll (über die allgemeine und spezielle Relativitätstheorie) die Physik revolutionierten.

Für viele von uns sind unsere ersten Ideen oft die konventionellsten, die dem Standard am nächsten sind. Erst wenn wir die offensichtlichen Möglichkeiten ausgeschlossen haben, haben wir die Freiheit, über entferntere Möglichkeiten nachzudenken.

Die Geschichte von Seinfeld

Das erste Seinfeld-Skript wurde fast von den Studio-Executives abgelehnt. Es war zu unkonventionell. Fokusgruppen wussten nicht, was sie davon halten sollten, sie konzentrierten sich auf das, was es nicht hatte: keinen Gemeinschaftssinn wie Cheers, keine Familienbeziehungen wie The Cosby Show, keine Identifikationsmöglichkeit wie ALF.Manager und Testpublikum sind schlechte Beurteiler von kreativen Ideen. Sie konzentrieren sich auf Gründe, etwas abzulehnen und halten sich eng an die Standardeinstellung. Die besten Beurteiler sind unsere Kollegen und Kolleginnen - Menschen, die keine besondere Investition in unsere Ideen haben und offener dafür sind, das Potenzial in etwas Ungewöhnlichem zu sehen.

Der Mann, der Seinfeld möglich machte, Rick Ludwin, arbeitete nicht einmal in der Comedy-Abteilung von NBC - was vielleicht sein größter Vorteil war. Er hatte Erfahrung in der Produktion von Segmenten für Varieté-Shows und Komödien, also hatte er viel Expertise in Humor, aber er war nicht in die Denkweise der Comedy-Show eingesperrt. Sobald die Show akzeptiert wurde, setzte er auf Autoren, die den gleichen Insider-Außenseiter-Status hatten. Die meisten kamen aus dem Late-Night-TV, also hatten sie kein Problem mit ausgefallenen Ideen.

Rick unterstützte Seinfeld insbesondere, weil er beobachtete, wie Jerry Seinfeld und Larry David ihr Konzept überarbeiteten und sah, wie sie daran arbeiteten, die Ausführung richtig zu machen.

Kreativität

Forscher der Michigan State University fanden heraus, dass Nobelpreisträger in den Naturwissenschaften viel stärker mit den Künsten beschäftigt sind als gewöhnliche Wissenschaftler. Ein Wissenschaftler, der ein Musikinstrument spielt, hat doppelt so hohe Chancen, einen Nobelpreis zu gewinnen wie andere Wissenschaftler; jemand, der zeichnet oder malt, hat siebenmal so hohe Chancen zu gewinnen; ein kreativer Schriftsteller ist 12 Mal wahrscheinlicher zu gewinnen; und ein Amateur-Schauspieler oder Tänzer hat erstaunliche 22 Mal höhere Chancen, einen Nobelpreis zu gewinnen als andere Wissenschaftler.

Diejenigen, die sich für die Künste interessieren - Unternehmer, Erfinder, herausragende Wissenschaftler - haben eine größere Neugier und Begabung. Sie haben eine Persönlichkeitseigenschaft namens 'Offenheit', eine Tendenz, Neuheit und Vielfalt zu suchen. Es ist die Eigenschaft, die es Galileo ermöglichte zu erkennen, dass die Muster von Licht und Dunkelheit, die er auf der Oberfläche des Mondes durch sein Teleskop sehen konnte, tatsächlich Berge waren. Andere Astronomen, die in jenen Tagen die schwachen Teleskope benutzten, fehlte Galileos Hintergrund in der Malerei, insbesondere seine Ausbildung in Chiaroscuro, die sich auf Darstellungen von Licht und Schatten konzentriert.

Die Wahrheit sprechen

Wie können wir die Risiken des Sprechens reduzieren und die potenziellen Vorteile davon erzielen?

Die CIA herausfordern

In den frühen 1990er Jahren kam eine junge CIA-Analystin von einer dreijährigen Aufgabe in Europa zurück mit einer radikalen Idee: Anstatt Tage oder sogar Wochen zu brauchen, um Papierberichte zu erstellen, warum nicht die Ergebnisse sofort veröffentlichen und sie über das klassifizierte Internet der Geheimdienstgemeinschaft teilen? Carmen Medinas bahnbrechende Idee wurde schnell abgeschossen, als Sicherheitsrisiko verurteilt. Weniger als ein Jahrzehnt nach ihrem anfänglichen Scheitern war Medina zentral für die Schaffung von Intellipedia, einer internen Wikipedia, die zu einer Schlüsselressource für Geheimdienste geworden ist. Wie hat sie das gemacht?

Nach Jahren im Ausland hatte Medina in den USA wenig Status. Sie hatte sich ihren Kollegen nicht beweisen können, daher gaben sie ihren Ideen keine Glaubwürdigkeit. Wenn Sie andere beeinflussen wollen, müssen Sie zuerst ihren Respekt verdienen. Medina versuchte, Macht auszuüben - eine neue Idee akzeptiert zu bekommen - ohne den Status zu haben, um sie zu unterstützen.

Frustrated by her initial failure, Medina moved into a staff position and gradually worked her way into a more senior role in the area of security. When she presented her idea again, she was able to do so from a position of respect that she had earned by working within the system. She was able to present herself as being for something, as part of her mission to protect security, rather than just against the old ways of doing things.

We are more comfortable with things that we are familiar with—ideas, sounds, faces, brands, etc. Medina realized this; so, when she became the deputy director of intelligence at the CIA she got analysts familiar with the idea of sharing information online by starting a blog on the classified intranet. Gradually, she added presentations and other items that got intelligence analysts used to the idea of sharing information openly.

Speak up or leave?

When a situation isn't working out for you, you have four choices in how to respond: exit, meaning remove yourself from the situation; voice, or actively try to change the situation; persistence, meaning stick with it; or, neglect, which entails staying put but reducing your effort.

If you feel like you're stuck with the status quo, with no control over the situation, you may opt for neglect, because you're not really committed to trying to effect change; but, if you believe it is worth trying to make a difference, you'll opt for persistence. If you are convinced you can make a difference, but you're not really committed to the organization, you'll leave. The only time when you can and should speak up is when you believe your actions matter and you care deeply about trying to make a change.

When you do choose to speak up, your audience and your timing are both critical. It's tempting to go for a supportive audience that you know will smile and nod, but a critical one can push you to do better. Medina ended up with a manager who was tough, but his priority was strengthening the CIA. This gave her the impetus to promote her ideas on information sharing.

The top levels of any hierarchy are expected to be different; the bottom levels tend to feel they have nothing to lose if they embrace originality. The hardest level to convince of the need for change are the middle-management levels, where there are strong incentives to choose the tried-and-true default option over the untested new idea. Medina learned to voice her ideas upward, to the top, and downward, to the lower ranks, rather than focus on pitching her ideas to middle managers.

And, of course, speaking out is harder for women and minorities. A woman who speaks up can be labelled as aggressive, not innovative. For women and minorities—and especially for women who are minorities—it is particularly important to earn status before exercising power.

As for exiting, it doesn't change the status at the organization you leave, but it may empower you personally to move forward. Exit was not an option for Medina; she believed passionately in the purpose of her organization and in the importance of her idea. For others, however, exit may be the only path to originality.

The Sarick effect

Named after social scientist Leslie Sarick, this is the approach of selling your idea by emphasizing all the things that are wrong with it. This sounds counter-intuitive: shouldn't you emphasize the strengths and minimize the weaknesses? In fact, when you are trying to persuade people who have more power than you, like managers and investors, there are four good reasons to accentuate the flaws in your ideas.

1. Disarm the audience – Instead of saying, "You need to do this!" Medina had greater success in her second attempt to pitch her idea by saying, "Maybe I'm wrong, but perhaps we should try..."
2. You look smart – By pointing out what you know the problems are, you show that you are not overly-confident in your ideas; you are able to shrewdly judge the negatives as well as the positives.
3. You look trustworthy – Describing the problems makes you come across as honest and modest. Investors are already skeptical; telling them up front what the negatives might be makes them more inclined to trust you when you go on to describe the positives.
4. Favorable assessment – When you lay out the negative issues up front, your manager or investor is less inclined to try to think up their own ideas about what is wrong.

Vorpreschen - oder warten??

Wann ist der beste Zeitpunkt, um originelle Maßnahmen zu ergreifen? Wir gehen davon aus, dass der frühe Vogel den Wurm fängt, aber die Forschung deutet darauf hin, dass Prokrastination Ihr effektivstes Werkzeug sein könnte. Prokrastination mag der Feind der Produktivität sein, insbesondere wenn jemand nicht besonders motiviert ist, etwas zu erledigen; aber sie ist sicherlich eine Ressource für Kreativität.

Leonardo da Vinci war ein klassischer kreativer Prokrastinator. Er begann die Mona Lisa im Jahr 1503, beendete sie aber erst 1519, indem er immer wieder daran arbeitete und gleichzeitig andere Projekte durchführte. Diese anderen Ablenkungen waren für seine Originalität von entscheidender Bedeutung.

Ich habe einen Traum

Im August 1963 hielt Reverend Martin Luther King, Jr. eine der denkwürdigsten Reden der modernen Ära beim Marsch für Jobs und Freiheit in Washington, D.C. Er war Monate zuvor gebeten worden, bei der Veranstaltung zu sprechen - doch er begann erst nach 22:00 Uhr am Vorabend mit dem Schreiben seiner Rede und arbeitete die ganze Nacht daran. King hatte wochenlang über seine Rede nachgedacht, Ratschläge von engen Beratern über Ton und Inhalt eingeholt, aber bis zu den letzten Stunden gewartet, bevor er festlegte, was er sagen würde.

Und indem er die endgültige Fassung hinauszögerte, blieb King auch offen für Improvisationen. Der berühmte Abschnitt "Ich habe einen Traum" war tatsächlich nicht Teil der geschriebenen Rede - er improvisierte das Ganze vor einer Live-Menge von 250.000 Menschen und mit Millionen weiteren Zuschauern im Fernsehen, nachdem die Gospelsängerin Mahalia Jackson während seiner Rede ausrief: "Erzähl ihnen von dem Traum, Martin!"

Wenn wir etwas zu weit im Voraus planen, neigen wir dazu, uns an die Struktur zu halten, die wir geschaffen haben. Und sobald wir entscheiden, dass eine Sache abgeschlossen ist, neigen wir dazu, aufzuhören, darüber nachzudenken. Indem er über seine Rede nachdachte, ohne sie zu finalisieren, ließ King sich offen für spontane Reaktionen und improvisierte Teile seiner Rede.

King hatte auch eine Fülle von Material, auf das er zurückgreifen konnte: Er hatte über ein Jahr lang Variationen dieser Rede und ihrer Themen gehalten. Am Tag der Rede hatte er viele Passagen, Ideen und rhetorische Fragmente zur Verfügung.

Pioniere und Siedler

Die amerikanische Kultur glaubt stark an die Vorteile, ein Erster zu sein, ein Pionier, der als erster in ein neues Gebiet oder einen neuen Markt vordringt. Pioniere haben jedoch oft eine geringere Überlebenschance - sie neigen dazu, zu überschreiten und zu schnell zu skalieren. Siedler hingegen warten ab, bis sie bereit sind, etwas Neues einzuführen. Sie konzentrieren sich auf die Bereitstellung überlegener Qualität, anstatt zu versuchen herauszufinden, was sie überhaupt anbieten sollen.

Die Art von Menschen, die spät kommen - Siedler - sind möglicherweise auch besser geeignet, um Erfolg zu haben. Sie sind risikoaverser, warten auf die richtige Gelegenheit und balancieren ihre Risikoportfolios. Pioniere neigen eher zu impulsiven Entscheidungen.

Siedler sind auch eher in der Lage, die Technologie der Konkurrenz zu verbessern und etwas Besseres zu schaffen. Pioniere neigen dazu, in ihren frühen Angeboten stecken zu bleiben, während Siedler Marktveränderungen beobachten und sich anpassen können. Manchmal zahlt es sich aus, der Erste zu sein - wenn patentierte Technologie beteiligt ist oder starke Netzwerkeffekte bestehen. Aber auf einem unbekannten oder unsicheren Markt gibt es in der Regel Nachteile, ein Pionier zu sein.

Es gibt Parallelen zu Carmen Medinas Geschichte bei der CIA. Als sie ihre Idee Anfang der 1990er Jahre zum ersten Mal äußerte, war die Agentur noch nicht bereit. Aber nach ein paar Jahren war die elektronische Kommunikation sicherer und vertrauter geworden. Die Terroranschläge vom 11. September 2001 waren der letzte Anstoß, der die Menschen davon überzeugte, dass die Kosten für das Scheitern der Informationsweitergabe zu hoch waren, um sie zu ignorieren.

Jugend vs. Alter

Für jedes junge Genie, das früh seinen Höhepunkt erreicht, gibt es viele alte Meister, die später im Leben ihren Höhepunkt erreichten. Orson Welles drehte Citizen Kane, als er erst 25 war; die beliebtesten Filme von Alfred Hitchcock kamen Jahrzehnte in seine Karriere (er war 61, als er Psycho drehte). Der Altersunterschied kommt auf konzeptionelle Innovatoren gegenüber experimentellen Innovatoren an.

Konzeptionelle Innovatoren formulieren eine große Idee und setzen sie um. Sie sind Sprinter, die ihre beste Arbeit leisten, wenn sie jung sind. Aber konzeptionelle Innovatoren können auch weniger originell werden, sobald sie sich auf eine bestimmte Art der Problemlösung festgelegt haben.

Experimentelle Innovatoren lösen Probleme durch Versuch und Irrtum, sie lernen, während sie voranschreiten. Sie sind Marathonläufer, die ihre beste Arbeit leisten, wenn sie älter sind. Experimentelle Innovatoren sammeln Wissen und Fähigkeiten und schaffen so eine nachhaltigere Quelle der Originalität. Leonardo da Vinci war Anfang fünfzig, als er mit der Arbeit an der Mona Lisa begann. Obwohl Martin Luther King, Jr. erst 34 war, als er seine "I have a dream"-Rede hielt, hatte er seit zwei Jahrzehnten öffentlich über Bürgerrechte gesprochen und dabei effektiv die Einsicht und Weisheit eines 'alten Meisters' gewonnen.

Koalitionen bilden

Originale bilden Allianzen, um ihre Ziele voranzutreiben, und arbeiten daran, die Hindernisse zu überwinden, die Koalitionen am Erfolg hindern. Die meisten Bemühungen, den Status quo zu ändern, beinhalten eine Minderheit, die eine Mehrheit herausfordert. Koalitionen sind ein mächtiger Teil dieser Bemühung; aber sie sind auch von Natur aus instabil und hängen von den Beziehungen zwischen den einzelnen Mitgliedern ab.

Stone, Anthony und Stanton

Lucy Stone war eine frühe und einflussreiche Führerin in der Frauenrechtsbewegung und organisierte 1851 eine Konvention, die Frauen das Recht auf Abstimmung und Eigentum forderte. Ihre Reden inspirierten Susan B. Anthony und Elizabeth Cady Stanton, und jahrelang arbeiteten die drei gemeinsam für das Frauenwahlrecht. Sie begannen jedoch, sich in Bezug auf die Taktik zu unterscheiden, und 1866 schlossen sich Anthony und Stanton mit einem bekannten Rassisten, George Francis Train, zusammen, der das Wahlrecht für weiße Frauen unterstützte, um den Einfluss der Afroamerikaner einzudämmen. Anthony und Stanton lehnten dann den Fünfzehnten Zusatzartikel ab, der vorschlug, afroamerikanischen Männern das Wahlrecht zu geben.

Stone war eine Unterstützerin der abolitionistischen Sache und sprach sich für eine fortgesetzte Allianz mit schwarzen Aktivisten aus. Dies veranlasste Anthony und Stanton, sich 1869 von Stone zu trennen und eine rivalisierende Wahlrechtsorganisation zu gründen.

Letztendlich vereinigten sich die beiden großen Flügel der Wahlrechtsbewegung wieder - aber erst, nachdem die drei dominanten Frauen sich aus den Führungspositionen zurückgezogen hatten. Die Lehre daraus ist, dass man zur Bildung von Koalitionen über Konfliktlinien hinweg nicht die Falken zum Verhandeln schickt, sondern die Tauben.

Beide Organisationen brauchten auch neue Verbündete, die sie in der Woman's Christian Temperance Union (WCTU), einer Gruppe, die sich auf die Bekämpfung des Alkoholismus konzentrierte, fanden. Die aufstrebende WCTU-Führerin Frances Willard wurde zu einer starken Stimme für das Frauenwahlrecht und stellte die Abstimmung als Möglichkeit für Frauen dar, ihre Familien vor "der Tyrannei des Trinkens" zu schützen. Sie verwendete viele biblische Referenzen in ihren Reden, was das Publikum mit der radikalen Idee der Stimmrechte für Frauen vertraut machte. Sie war die quintessentielle gemäßigte Radikale, die ihre Werte (die Abstimmung) als Möglichkeit für ein Publikum darstellte, ihre eigenen Werte (Mäßigung) zu verfolgen.

Gemäßigte Radikale

Im Jahr 2011 kam die College-Seniorin Meredith Perry auf die Idee, Geräte mit Ultraschall drahtlos aufzuladen. Ihre Professoren und verschiedene Ultraschallingenieure sagten alle, dass es nicht möglich sei. Dies ist der klassische Fall eines Originals, das versucht, die Skepsis potenzieller Schlüsselakteure zu überwinden.

Schließlich hörte Perry auf, den Experten zu erzählen, was sie zu schaffen versuchte - einen Wandler, um Strom durch die Luft zu senden - und fragte stattdessen nach Zwischenschritten.Sie überzeugte Akustikexperten, einen Sender zu entwerfen, andere, einen Empfänger zu entwerfen, und einen Elektroingenieur, die Elektronik zu bauen. Sie milderte den Radikalismus ihrer Idee, indem sie ihr extremstes Merkmal verschleierte.

Die Macht der Vertrautheit

In den frühen 1990er Jahren versuchte eine Gruppe von Autoren bei Disney, etwas Neues zu schaffen, einen animierten Film auf der Grundlage eines originellen Konzepts (anstatt bekannten Märchen wie Cinderella oder Schneewittchen). Sie kämpften mit der Idee von Bambi, aber in Afrika mit Löwen - Disney-Manager verstanden die Idee erst, als Produzentin Maureen Donley sagte: "Das ist Hamlet!"

Plötzlich verstand jeder im Raum, woher der Film kam. Der König der Löwen wurde zum umsatzstärksten Film des Jahres 1994 und gewann zwei Oscars und einen Golden Globe. Hätten die Autoren mit Hamlet begonnen, hätten sie eine animierte Shakespeare-Kopie produziert. Stattdessen begannen sie mit einer neuen Vorlage und kamen dann auf ein vertrautes Konzept, das allen einen einzigen Bezugspunkt gab.

Originale fördern

Warum stehlen einige Baseballspieler mehr Basen als andere? Eine Studie ergab eine überraschende Tatsache: Die Geburtsreihenfolge ist ein großer bestimmender Faktor. Jüngere Brüder versuchen 10,6-mal häufiger, eine Basis zu stehlen als ihre älteren Geschwister. Es kommt auf die Risikobereitschaft an.

Erstgeborene vs. Nachgeborene

Im Bereich des Sports gibt es deutliche Unterschiede zwischen Erstgeborenen und denen, die später in der familiären Hierarchie geboren wurden. Nachgeborene nehmen eher an risikoreichen, verletzungsintensiven Sportarten wie Rugby, Eishockey und Gymnastik teil; Erstgeborene tendieren zu sichereren Optionen wie Golf, Leichtathletik und Rudern. Das gleiche Muster zeigt sich in Wissenschaft und Politik. Nachgeborene sind bereiter, radikale neue Ideen zu akzeptieren, sogar später in ihrem eigenen Leben.

Experten haben lange den Vorteil des Erstgeborenen gepriesen - sie haben eine größere Chance, Nobelpreise zu gewinnen, in den Kongress gewählt zu werden oder CEO eines großen Unternehmens zu werden. Andererseits wechseln Nachgeborene eher und häufiger den Job und steigen so schneller in den Gehaltsranglisten auf. Hunderte von Studien sind zu dem gleichen Schluss gekommen: Erstgeborene neigen dazu, dominanter, gewissenhafter und ehrgeiziger zu sein; Nachgeborene neigen dazu, offener für Risiken und originelle Ideen zu sein.

Nachgeborene lernen schnell, sich durch Anderssein hervorzutun; sie neigen auch dazu, weniger strenge Disziplin von ihren Eltern zu erfahren als Erstgeborene. Als Ergebnis sind sie eher bereit, Risiken einzugehen.

Die Rolle der Vernunft

Abgesehen von der Geburtsreihenfolge gibt es auch einen bemerkenswerten Unterschied in der Art und Weise, wie hochkreative Menschen berichten, als Kind diszipliniert worden zu sein. Eltern, die moralische Werte betonen, anstatt absolute Regeln, und die den Grund für eine bestimmte Regel erklären, ermutigen ihre Kinder tatsächlich zur freiwilligen Einhaltung. Sie neigen auch dazu, ihre Kinder dazu zu ermutigen, die Auswirkungen ihres Handelns auf andere zu bedenken.

Eine weitere wichtige Erziehungstaktik, die kreative Kinder fördert, ist es, ihren Charakter zu loben: zu sagen, "du bist eine sehr hilfsbereite Person", anstatt "das war eine nette Geste"; oder, "bitte sei kein Betrüger", anstatt "bitte betrüge nicht". Kinder verinnerlichen diese Kommentare und machen sie zu einem Teil ihrer Selbstidentität.

Starke Kulturen

Was verursacht wirklich Gruppendenken, und was können wir dagegen tun?

Das Problem mit Polaroid

Edwin Land, der Gründer von Polaroid, war ein Original, das für die Erfindung der Sofortbildkamera in Erinnerung bleibt. Leider hat er diese originellen Attribute nicht in sein Unternehmen eingebracht; Polaroid war Vorreiter bei der Digitalfotografie, ging aber letztendlich daran zugrunde. Land und seine leitenden Manager machten die tödliche Annahme, dass Kunden immer Hardcopies ihrer Bilder haben wollen; in einem klassischen Fall von Gruppendenken wurde diese Annahme nicht in Frage gestellt. Firmengründer neigen dazu, einem von drei organisatorischen Modellen oder Blaupausen zu folgen:

1. Professionell - Sie stellen Kandidaten mit spezifischen Fähigkeiten ein.
2. Star - Sie suchen nach zukünftigem Potenzial statt nach aktuellen Fähigkeiten und stellen die hellsten Köpfe ein.
3. Verpflichtung - Sie konzentrieren sich vor allem auf die kulturelle Passung und suchen nach Menschen, die den Werten und Normen des Unternehmens entsprechen. Unternehmen mit Verpflichtungs-Blaupausen arbeiten daran, starke emotionale Bindungen zwischen den Mitarbeitern und zur Organisation aufzubauen.

Der Soziologe James Barron untersuchte Firmen über die drei Blaupausentypen hinweg und stellte fest, dass diejenigen mit einer Verpflichtungs-Blaupause die höchste Erfolgsrate hatten. Die Ausfallraten waren viel höher für Star-Blaupausen-Firmen und am höchsten für professionelle.

In seinen Anfangstagen verkörperte Polaroid die Verpflichtungs-Blaupause, mit den Kernwerten Intensität, Originalität und Qualität und der Einstellung einer vielfältigen Belegschaft. Im Laufe der Zeit werden Verpflichtungskulturen jedoch zu sehr insulär. In einem wettbewerbsintensiveren Markt erkennen sie weniger die Notwendigkeit zur Veränderung. Als die digitale Revolution begann, hatte die dominante Kultur von Polaroid das Unternehmen zu selbstsicher in seiner Analyse gemacht. Das Unternehmen war nicht in der Lage, die Notwendigkeit zur Veränderung zu erkennen.

Bridgewater Associates

Eine der stärksten Unternehmenskulturen gibt es bei der Investmentfirma Bridgewater Associates. Ihre Philosophie ist in einem Satz von über 200 Prinzipien festgelegt, die vom Gründer, Ray Dalio, verfasst wurden. Neue Mitarbeiter werden eingestellt, basierend darauf, wie gut sie mit der in den Prinzipien beschriebenen Arbeitsweise übereinstimmen.

Obwohl es Teil der volatilen Finanzdienstleistungsbranche ist, hat Bridgewater Erfolg; es wird durchgehend für seine innovativen Strategien gelobt. Sein Geheimnis ist die Förderung des Ausdrucks origineller Ideen. Das Unternehmen vermeidet die Stagnation des Gruppendenkens, indem es abweichende Meinungen einlädt. Jeder Mitarbeiter wird erwartet, Bedenken und Kritik direkt aneinander zu äußern; sie werden bewertet, ob sie sich äußern. Sie werden sogar erwartet, die Kernprinzipien in Frage zu stellen. Dalio will Menschen, die unabhängig denken und so die Kultur bereichern. Entscheidungen basieren nicht auf Seniorität, wie bei Polaroid, sondern auf Qualität.

Dies ist nicht dasselbe wie die Zuweisung eines Teufelsanwalts, dessen Rolle es ist, Widerspruch gegen eine Idee zu äußern. Manager neigen dazu, nur Lippenbekenntnisse zu abgeordneten Teufelsanwälten abzulegen - echte Dissidenten sind viel wertvoller. Bridgewater bemüht sich, Dissidenten zu finden und ermutigt die Menschen, sich hinzusetzen und ihre Meinungsverschiedenheiten auszutragen. Dalio sagt, dass das daraus resultierende Durcheinander die beste Möglichkeit für Menschen ist zu lernen; die Transparenz vermeidet Gruppendenken. Anstatt die Standard-Management-Linie "bringen Sie mir keine Probleme, bringen Sie mir Lösungen" zu vertreten, ermutigt Bridgewater die Mitarbeiter, Probleme aufzuwerfen. Dann kann jeder herausfinden, was die beste Lösung ist.

Nicht jede Meinung wird gleich bewertet - Bridgewater ist keine Demokratie. Stattdessen hat jeder Mitarbeiter eine Glaubwürdigkeitsbewertung auf einer Reihe von Dimensionen von Werten, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Wenn Sie eine Meinung äußern, wird sie danach gewichtet, ob Sie sich auf dieser Dimension als glaubwürdig erwiesen haben.

Dalios wichtigstes Prinzip ist: "Sie müssen selbst denken." Die Kultur von Bridgewater hilft, die Originalität in anderen zu entfesseln.

Wie man weitermacht

Gegen den Strom zu schwimmen, beinhaltet viel emotionales Drama. Wie erkennen wir das und machen es uns zunutze?

Defensiver Pessimismus

Angesichts von Herausforderungen gehen die Menschen einen von zwei Wegen ein.Ein strategischer Optimist bleibt ruhig, erwartet das Beste und setzt hohe Erwartungen. Ein defensiver Pessimist wird ängstlich sein, das Schlimmste erwarten und sich alles vorstellen, was schief gehen könnte. Interessanterweise kann Pessimismus dazu beitragen, Angst und Sorge zu bewältigen - indem man sich das Schlimmste vorstellt, wird der defensive Pessimist motiviert, es zu vermeiden. Die Angst verwandelt sich in Engagement. Die Sorge erreicht ihren Höhepunkt vor dem Ereignis und lässt sie bereit für den Erfolg sein.

Eine der universellen Ängste ist das öffentliche Sprechen - und der übliche Rat an jemanden, der kurz davor steht, auf der Bühne zu sprechen, lautet: "Versuche, dich zu entspannen und ruhig zu bleiben." Der beste Rat ist jedoch, den Sprecher dazu zu bringen, die Angst als Aufregung umzuinterpretieren. Angst ist eine intensive Emotion; anstatt zu versuchen, sie zu unterdrücken, verwandeln Sie sie in eine andere intensive Emotion.

Andere inspirieren

Wenn Sie Menschen dazu inspirieren wollen, ein Risiko einzugehen, müssen Sie ihnen zeigen, dass sie nicht alleine sind. Dies war eine Taktik, die von Srdja Popovic entwickelt wurde, einem der Masterminds hinter Otpor!, der basisdemokratischen Jugendbewegung, die den Diktator Slobodan Milosevic in Serbien stürzte. Popovic erkannte, dass eine wahre Revolution kein plötzlicher Ausbruch, sondern ein langer, kontrollierter Brand ist. Die Bewegung konzentrierte sich auf das Sammeln kleiner Siege, auf die die Menschen zurückblicken und ein Gefühl des Fortschritts bekommen konnten, was dazu beitrug, ihr Engagement zu stärken.

Als sie Otpor! starteten, wussten die jungen Aktivisten, dass sie die Inspiration outsourcen mussten, indem sie ein Symbol schufen - eine schwarze geballte Faust - das sie über die Hauptstadt Belgrad sprühten. Das Sehen des Symbols ließ diejenigen, die das Regime ablehnten, wissen, dass sie nicht alleine waren. Sie nutzten auch Humor, um Verbündete anzuziehen und Feinde zu untergraben, indem sie Milosevic Geburtstagsgeschenke wie ein One-Way-Ticket nach Den Haag schickten, um wegen Kriegsverbrechen vor Gericht gestellt zu werden. Humor ist eine großartige Möglichkeit, die Angst vor dem Sprechen zu entkräften.

Wenn Menschen denken, dass eine Herausforderung besonders riskant ist, werden sie nicht motiviert sein zu handeln, wenn Sie die Vorteile der Veränderung hervorheben. In diesem Fall ist der beste Weg, sie zu motivieren, den Status quo zu destabilisieren und all die schlechten Dinge zu betonen, die passieren werden, wenn sie nicht handeln. Erinnern Sie sich an Martin Luther Kings Rede? Er verbrachte die ersten 11 Minuten damit, all die negativen Dinge über den Status quo zu betonen, bevor er die Hoffnung auf Veränderung aussprach. Er legte die dringende Notwendigkeit von jetzt dar und wandte sich dann dem, was sein könnte. Sein Publikum musste den Albtraum von heute sehen, bevor es von seinem Traum von morgen bewegt werden konnte.

Tiefes Handeln

Wut kann uns helfen, uns zu motivieren, aber wenn sie zu weit getrieben wird, kann sie uns weniger effektiv machen. Das Auslassen könnte uns kurzfristig besser fühlen lassen, aber es schürt auch die Wut und macht uns aggressiver - gegenüber allen. Ein zentrales Thema der Bürgerrechtsbewegung war es, das Auslassen zu stoppen und die Wut in die Reflexion über die Opfer der Ungerechtigkeit zu lenken. Es ist eine Möglichkeit, gleichzeitig heiß und kalt zu bleiben - heiß, um die Veränderung anzutreiben, und gleichzeitig kühl, um herauszufinden, wie man die Aktion gestaltet.

Wenn Sie eine intensive Emotion wie Wut verspüren, können Sie eine Maske aufsetzen und so tun, als ob Sie nicht verärgert wären, aber das ist Oberflächenhandeln. Viel effektiver ist es, tiefes Handeln einzusetzen - Ihre inneren Gefühle zu ändern, um tatsächlich die Figur zu werden, die Sie sein wollen. Das ist es, was Schauspieler Method Acting nennen. Sie müssen die Kluft zwischen Ihrem wahren Selbst und der Rolle, die Sie spielen, auflösen. Martin Luther King Jr. tat dies, indem er die Aufmerksamkeit auf die Opfer von Gewalt und Ungerechtigkeit lenkte und die Emotion in Wut für andere kanalisierte, anstatt gegen den Unterdrücker. Wütend für andere zu sein, macht uns helfen wollen, Gerechtigkeit zu suchen, ein besseres System zu schaffen, anstatt nur zu bestrafen und zu zerstören.

Originale nehmen diesen steilen Kampf um Veränderung an und streben danach, die Welt zu dem zu machen, was sie sein könnte.