Originais

Sinopse

Originais — os não conformistas que mudam o mundo — não são apenas ousados tomadores de risco que se lançam no desconhecido. Na verdade, todos podem causar um impacto e desafiar o status quo — no seu local de trabalho, nas suas comunidades ou no mundo mais amplo. A chave é aprender a reconhecer e desenvolver novas ideias; como persuadir os outros; e como gerenciar os riscos.

Você não precisa nascer criativo para ser um original; na verdade, é mais provável que você seja alguém que produz muitos projetos e ideias e tira um tempo para identificar a que vale a pena defender. Procrastinação, cautela e equilíbrio de riscos realmente ajudam a liberar a originalidade.

E uma vez que você tem uma grande ideia, existem passos que você pode seguir para garantir que apresente sua ideia às pessoas certas, no momento certo. Você pode liberar e sustentar a originalidade em casa e no trabalho, aprender as melhores maneiras de incentivar a originalidade em seus filhos e descobrir como criar uma cultura de originalidade em sua empresa.

Resumo

Os originais são aqueles que rejeitam a opção padrão, produzem muito trabalho e tiram um tempo para reconhecer a ideia original. Eles adotam uma abordagem equilibrada para o risco que os deixa livres para pensar fora da caixa. Eles estão abertos a novas ideias, provavelmente nutrindo isso com um envolvimento nas artes. Os originais tiram um tempo para construir seu status para que possam persuadir os outros; e eles não fogem de expor os pontos negativos de sua ideia desde o início. Em algumas situações, pode ser benéfico ser o pioneiro, o primeiro em um novo mercado ou território; mas muitas vezes, é melhor a longo prazo ser um colonizador, aprendendo com os erros dos outros para criar algo ainda melhor. A procrastinação pode liberar a ideia verdadeiramente original, e os inovadores experimentais melhoram com o tempo. Os originais aprendem a moderar seu radicalismo para construir coalizões de aliados. Quando crianças, os originais provavelmente nasceram mais tarde, com pais que usavam a razão para disciplinar. É possível construir uma cultura organizacional que incentive o pensamento original. E, quando a situação se complica, o pessimismo defensivo e a atuação profunda podem nos manter avançando.

Contrariando a corrente

Existem dois caminhos para o sucesso — conformidade e originalidade. Claro, nada é completamente original; estamos todos constantemente emprestando ideias e pensamentos, intencionalmente ou não. Os originais são pessoas que tomam a iniciativa de tornar suas visões uma realidade.

Rejeite a opção padrão

Por que alguns agentes de atendimento ao cliente permanecem em seus empregos por mais tempo do que outros? O economista Michael Housman tentou descobrir, analisando dados de mais de 30.000 funcionários que atendiam chamadas de atendimento ao cliente em uma variedade de indústrias.A surpreendente correlação que ele encontrou foi que os funcionários que usavam Firefox ou Chrome como navegador de internet permaneciam em seus empregos 15% mais tempo do que aqueles que usavam Explorer ou Safari. Uma investigação mais aprofundada revelou o motivo: o Explorer é o navegador padrão para usuários do Windows, e o Safari é o padrão para usuários do Mac. Funcionários que aceitam o navegador padrão tratam seus empregos da mesma maneira, aceitando as descrições de trabalho como fixas. Quando estão insatisfeitos no trabalho, eles pedem demissão. Mas, os funcionários que usam Firefox ou Chrome tomaram a iniciativa de baixar um navegador diferente. Eles tendem a ser mais engenhosos no trabalho, procurando maneiras de fazer as coisas melhor; e como resultado, eles permanecem no emprego por mais tempo.

A marca da originalidade é esta: não aceite a opção padrão. Explore se existe algo melhor. O ponto de partida para esta exploração é a curiosidade - por que o padrão existe? Todas as regras e sistemas em nosso mundo foram criados por pessoas. O que significa que as pessoas podem mudá-los.

Prodígios infantis e tomadores de risco

Tendemos a supor que as pessoas que mudam o mundo eram prodígios infantis desde cedo, ou tomadores de risco audaciosos que não tinham medo de perseguir seus sonhos. Ambas as suposições estão erradas.

Prodígios infantis raramente são aqueles que vão mudar o mundo. Eles não aprendem a ser originais e apenas uma fração deles se torna criadores adultos revolucionários. Eles são prejudicados pela motivação de realização - um impulso fenomenal para ter sucesso que acaba ofuscando a originalidade. Seu medo de falhar é tão grande que os impede de buscar novas ideias.

Nem a originalidade requer tomada de risco extrema. Estudos de empreendedores mostram que aqueles que foram mais cautelosos, mantendo seus empregos diários enquanto perseguiam sua nova ideia paralelamente, tinham 33% MENOS chances de falhar do que aqueles que deixavam seus empregos diários para se concentrar no novo empreendimento em tempo integral. Se você tem algumas dúvidas sobre o que está fazendo, é mais provável que construa um empreendimento comercial que durará. Phil Knight, fundador da Nike, começou a vender sapatos no porta-malas de seu carro em 1964, mas manteve seu emprego diário como contador até 1969.

A chave aqui é ter um portfólio de riscos equilibrado: ter uma sensação de segurança em um domínio nos dá a liberdade de ser original em outro. Quando cobrimos nossas bases, somos libertados da pressão para perseguir uma ideia mal concebida ou lançar um negócio não testado. Isso não significa sempre mirar no meio termo seguro - significa correr riscos extremos em uma arena e compensá-los com extrema cautela em outra. Quando Sara Blakely teve a ideia de meia-calça sem pés, ela investiu todas as suas economias e trabalhou noites e fins de semana para construir o protótipo; mas ela manteve seu emprego em tempo integral por dois anos enquanto trabalhava para fundar sua empresa - a Spanx eventualmente a tornou a bilionária self-made mais jovem do mundo.

Os originais mais bem-sucedidos não saltam de um penhasco sem olhar - eles caminham até a borda, verificam seus paraquedas três vezes e garantem que haja uma rede de segurança na parte inferior, apenas por precaução.

Reconhecendo ideias originais

A maior barreira para a originalidade não é a geração de ideias, mas a seleção de ideias. Nossas empresas, comunidades e países estão cheios de ideias inovadoras - o problema é a falta de pessoas que se destacam na escolha das ideias inovadoras certas. Então, quais são os obstáculos e as melhores práticas na seleção de ideias?

Repetir

Quando surgimos com uma nova ideia, estamos muito próximos dela para poder avaliá-la com precisão. Por um lado, tendemos a ser superconfiantes ao nos avaliar. Por outro lado, até mesmo os gênios têm dificuldade em reconhecer quando têm um sucesso em mãos.

Então, se os originais não conseguem julgar seu próprio trabalho, como eles maximizam as chances de criar uma obra-prima? Repetição! Ao produzir um volume maior de trabalho, o gênio criativo acaba com mais variação e uma maior chance de originalidade. Considere: Mozart compôs mais de 600 peças de música antes de morrer aos 35 anos; Beethoven produziu 650 ao longo de sua vida; e Bach mais de mil. Cada um desses músicos criou centenas de peças para gerar um punhado de obras-primas. Einstein teve 248 publicações, apenas um punhado das quais (sobre a relatividade geral e especial) transformou a física.

Para muitos de nós, nossas primeiras ideias são frequentemente as mais convencionais, as mais próximas da configuração padrão. É só depois de descartarmos as escolhas óbvias que temos a liberdade de pensar em possibilidades mais remotas.

A história de Seinfeld

O primeiro roteiro de Seinfeld quase foi rejeitado pelos executivos do estúdio. Era muito não convencional. Os grupos de foco não sabiam o que fazer com ele, focando no que ele não tinha: nenhum senso de comunidade como Cheers, nenhuma dinâmica familiar como The Cosby Show, nenhuma identificação como ALF. Gerentes e públicos de teste são péssimos juízes de ideias criativas. Eles se concentram em razões para rejeitar algo e se apegam à configuração padrão. Os melhores juízes são nossos colegas e colegas - pessoas sem nenhum investimento particular em nossas ideias que estão mais abertas para ver o potencial em algo incomum.

O único homem que fez Seinfeld acontecer, Rick Ludwin, nem mesmo trabalhava no departamento de comédia da NBC - o que pode ter sido sua maior vantagem. Ele tinha experiência na produção de segmentos para shows de variedades e comédias, então ele tinha muita experiência em humor, mas ele não estava preso à mentalidade padrão de show de comédia. Uma vez que o show foi aceito, ele apostou em escritores que tinham o mesmo status de insider-outsider. A maioria veio da TV noturna, então eles não tinham problema com ideias fora do comum.

Rick apoiou Seinfeld em particular porque ele assistiu Jerry Seinfeld e Larry David revisarem seu conceito e viu como eles trabalharam para acertar a execução.

Criatividade

Pesquisadores da Michigan State University descobriram que cientistas ganhadores do Prêmio Nobel têm um envolvimento muito maior com as artes do que cientistas comuns. Um cientista que toca um instrumento musical tem o dobro de chances de ganhar um Nobel em relação a outros cientistas; alguém que desenha ou pinta tem sete vezes mais chances de ganhar; um escritor criativo tem 12 vezes mais chances de ganhar; e um ator ou dançarino amador tem uma incrível 22 vezes mais chances de ganhar um Nobel do que outros cientistas.

Aqueles interessados nas artes - empreendedores, inventores, cientistas eminentes - têm maior curiosidade e aptidão. Eles têm um traço de personalidade chamado 'abertura', uma tendência a buscar novidades e variedades. Foi o traço que permitiu a Galileu reconhecer que os padrões de luz e sombra que ele podia ver na superfície da lua através de seu telescópio eram na verdade montanhas. Outros astrônomos que usavam os fracos telescópios naqueles dias não tinham o conhecimento de Galileu em pintura, particularmente seu treinamento em chiaroscuro, que se concentra em representações de luz e sombra.

Falando a verdade

Como podemos reduzir os riscos de falar abertamente e obter os potenciais benefícios de fazê-lo?

Desafiando a CIA

No início dos anos 1990, uma jovem analista da CIA voltou de uma missão de três anos na Europa com uma ideia radical: em vez de levar dias ou até semanas para produzir relatórios em papel, por que não publicar as descobertas instantaneamente e compartilhá-las pela internet classificada da comunidade de inteligência? A ideia inovadora de Carmen Medina foi rapidamente rejeitada, criticada por ser um risco à segurança. Menos de uma década após seu fracasso inicial, Medina foi fundamental para a criação da Intellipedia, uma Wikipedia interna que se tornou um recurso chave para as agências de inteligência. Como ela fez isso?

Depois de anos no exterior, Medina tem pouco status de volta aos EUA. Ela não havia conseguido provar a si mesma para seus colegas, então eles não deram crédito às suas ideias. Se você quer influenciar os outros, primeiro tem que ganhar o respeito deles. Medina estava tentando exercer poder - conseguir que uma nova ideia fosse aceita - sem ter o status para respaldá-la.

Frustrada por seu fracasso inicial, Medina assumiu uma posição de equipe e gradualmente trabalhou seu caminho para um cargo mais sênior na área de segurança. Quando ela apresentou sua ideia novamente, ela conseguiu fazê-lo a partir de uma posição de respeito que havia conquistado trabalhando dentro do sistema. Ela conseguiu se apresentar como sendo a favor de algo, como parte de sua missão de proteger a segurança, em vez de apenas contra as antigas maneiras de fazer as coisas.

Estamos mais confortáveis com coisas que nos são familiares - ideias, sons, rostos, marcas, etc. Medina percebeu isso; então, quando se tornou diretora adjunta de inteligência na CIA, ela fez com que os analistas se familiarizassem com a ideia de compartilhar informações online, iniciando um blog na intranet classificada. Gradualmente, ela adicionou apresentações e outros itens que fizeram os analistas de inteligência se acostumarem com a ideia de compartilhar informações abertamente.

Falar ou sair?

Quando uma situação não está funcionando para você, você tem quatro escolhas de como responder: sair, ou seja, remover-se da situação; voz, ou tentar ativamente mudar a situação; persistência, ou seja, continuar com isso; ou, negligência, que implica em permanecer, mas reduzindo seu esforço.

Se você se sente preso ao status quo, sem controle sobre a situação, pode optar pela negligência, porque não está realmente comprometido em tentar efetuar uma mudança; mas, se você acredita que vale a pena tentar fazer a diferença, optará pela persistência. Se você está convencido de que pode fazer a diferença, mas não está realmente comprometido com a organização, sairá. A única vez em que você pode e deve falar é quando acredita que suas ações importam e se preocupa profundamente em tentar fazer uma mudança.

Quando você escolhe falar, seu público e seu tempo são ambos críticos. É tentador ir para um público de apoio que você sabe que vai sorrir e acenar com a cabeça, mas um crítico pode te empurrar para fazer melhor. Medina acabou com um gerente que era duro, mas sua prioridade era fortalecer a CIA. Isso deu a ela o ímpeto para promover suas ideias sobre compartilhamento de informações.

Os níveis superiores de qualquer hierarquia são esperados para serem diferentes; os níveis inferiores tendem a sentir que não têm nada a perder se abraçarem a originalidade. O nível mais difícil de convencer da necessidade de mudança são os níveis de gerência média, onde há fortes incentivos para escolher a opção padrão testada e verdadeira em vez da nova ideia não testada. Medina aprendeu a expressar suas ideias para cima, para o topo, e para baixo, para as fileiras inferiores, em vez de se concentrar em apresentar suas ideias aos gerentes de nível médio.

E, claro, falar é mais difícil para mulheres e minorias. Uma mulher que fala pode ser rotulada como agressiva, não inovadora. Para mulheres e minorias - e especialmente para mulheres que são minorias - é particularmente importante ganhar status antes de exercer poder.

Quanto à saída, ela não muda o status na organização que você deixa, mas pode te empoderar pessoalmente para seguir em frente. Sair não era uma opção para Medina; ela acreditava apaixonadamente no propósito de sua organização e na importância de sua ideia. Para outros, no entanto, a saída pode ser o único caminho para a originalidade.

O efeito Sarick

Nomeado após a cientista social Leslie Sarick, esta é a abordagem de vender sua ideia enfatizando todas as coisas que estão erradas com ela. Isso parece contra-intuitivo: não deveríamos enfatizar os pontos fortes e minimizar as fraquezas? Na verdade, quando você está tentando persuadir pessoas que têm mais poder do que você, como gerentes e investidores, existem quatro boas razões para acentuar as falhas em suas ideias.

1. Desarmar o público – Em vez de dizer, "Você precisa fazer isso!" Medina teve maior sucesso em sua segunda tentativa de apresentar sua ideia dizendo, "Talvez eu esteja errado, mas talvez devêssemos tentar..."
2. Você parece inteligente – Ao apontar quais são os problemas, você mostra que não está excessivamente confiante em suas ideias; você é capaz de avaliar astutamente os pontos negativos, bem como os positivos.
3. Você parece confiável – Descrever os problemas faz com que você pareça honesto e modesto. Os investidores já são céticos; dizer-lhes antecipadamente quais podem ser os pontos negativos os torna mais inclinados a confiar em você quando você passa a descrever os pontos positivos.
4. Avaliação favorável – Quando você apresenta os problemas negativos de antemão, seu gerente ou investidor está menos inclinado a tentar pensar em suas próprias ideias sobre o que está errado.

Avançar rapidamente—ou esperar??

Quando é o melhor momento para tomar uma ação original? Presumimos que o madrugador pega a minhoca, mas pesquisas sugerem que a procrastinação pode ser sua ferramenta mais eficaz. A procrastinação pode ser o inimigo da produtividade, especialmente se alguém não está muito motivado para realizar algo; mas é certamente um recurso para a criatividade.

Leonardo da Vinci foi um clássico procrastinador criativo. Ele começou a Mona Lisa em 1503, mas não a terminou até 1519, trabalhando nela de vez em quando enquanto também realizava outros projetos. Essas outras distrações foram vitais para sua originalidade.

Eu tenho um sonho

Em agosto de 1963, o Reverendo Martin Luther King Jr. proferiu um dos discursos mais memoráveis da era moderna na Marcha por Empregos e Liberdade em Washington, D.C. Ele havia sido convidado para falar no evento meses antes—no entanto, ele não começou a escrever seu discurso até depois das 22:00 da noite anterior e trabalhou nele durante a noite. King vinha pensando em seu discurso por semanas, recebendo opiniões de conselheiros próximos sobre tom e conteúdo, mas esperou até as últimas horas antes de finalizar o que diria.

E, ao procrastinar no produto final, King também estava aberto à improvisação.A famosa seção "Eu tenho um sonho" na verdade não fazia parte do discurso escrito - ele improvisou tudo, diante de uma multidão ao vivo de 250.000 pessoas e com milhões mais assistindo na TV, depois que a cantora gospel Mahalia Jackson gritou, durante seu discurso, "Fale sobre o sonho, Martin!"

Se planejamos algo com muita antecedência, tendemos a nos ater à estrutura que criamos. E, uma vez que decidimos que algo está concluído, tendemos a parar de pensar nisso. Ao refletir sobre seu discurso sem finalizá-lo, King se manteve aberto para responder no momento, improvisando partes de seu discurso.

King também tinha uma riqueza de material para se basear: ele vinha apresentando variações deste discurso e seus temas por mais de um ano. No dia, ele tinha muitos trechos, ideias e fragmentos oratórios para usar.

Pioneiros e colonizadores

A cultura americana acredita fortemente nas vantagens de ser um pioneiro, aquele que é o primeiro a se mover para um novo território ou mercado. No entanto, os pioneiros muitas vezes acabam com uma menor chance de sobrevivência - eles tendem a ultrapassar e escalar muito rápido. Os colonizadores, por outro lado, esperam seu tempo até estarem prontos para introduzir algo novo. Eles se concentram em fornecer qualidade superior em vez de tentar descobrir o que oferecer em primeiro lugar.

Os tipos de pessoas que são movimentos tardios - colonizadores - também podem ser mais adequados para ter sucesso. Eles são mais avessos ao risco, esperando pela oportunidade certa e equilibrando seus portfólios de risco. Os pioneiros têm mais probabilidade de tomar decisões impulsivas.

Os colonizadores também são mais propensos a melhorar a tecnologia dos concorrentes e fazer algo melhor. Os pioneiros tendem a ficar presos em suas primeiras ofertas, enquanto os colonizadores podem observar as mudanças do mercado e se ajustar. Às vezes, ser o primeiro compensa - quando a tecnologia patenteada está envolvida ou existem fortes efeitos de rede. Mas em um mercado desconhecido ou incerto, geralmente há desvantagens em ser um pioneiro.

Existem paralelos aqui com a história de Carmen Medina na CIA. Quando ela expressou sua ideia pela primeira vez no início dos anos 1990, a agência não estava pronta. Mas depois de alguns anos, a comunicação eletrônica se tornou mais segura e mais familiar. Os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001 foram o impulso final necessário para convencer as pessoas de que os custos de não compartilhar informações eram altos demais para serem ignorados.

Juventude vs. idade

Para cada jovem gênio que atinge o auge cedo, há muitos mestres antigos que atingiram o auge mais tarde na vida. Orson Welles fez Cidadão Kane quando tinha apenas 25 anos; os filmes mais populares de Alfred Hitchcock vieram décadas em sua carreira (ele tinha 61 anos quando fez Psicose). A diferença de idade se resume a inovadores conceituais versus inovadores experimentais.

Os inovadores conceituais formulam uma grande ideia e se propõem a executar.Eles são velocistas que fazem seu melhor trabalho quando são jovens. No entanto, inovadores conceituais também podem se tornar menos originais uma vez que se acomodam em uma certa maneira de resolver problemas.

Inovadores experimentais resolvem problemas através de tentativa e erro, aprendendo à medida que avançam. Eles são maratonistas que fazem seu melhor trabalho quando são mais velhos. Inovadores experimentais acumulam conhecimento e habilidades, criando uma fonte mais sustentável de originalidade. Leonardo da Vinci estava em seus cinquenta e poucos anos quando começou a trabalhar na Mona Lisa. Enquanto Martin Luther King Jr. tinha apenas 34 anos quando fez seu discurso "Eu tenho um sonho", ele vinha falando publicamente sobre direitos civis por duas décadas, efetivamente ganhando a perspicácia e sabedoria de um 'velho mestre' no processo.

Criando coalizões

Os originais formam alianças para avançar seus objetivos e trabalham para superar as barreiras que impedem as coalizões de terem sucesso. A maioria dos esforços para mudar o status quo envolve uma minoria desafiando uma maioria. As coalizões são uma parte poderosa deste esforço; mas também são inerentemente instáveis e dependem das relações entre os membros individuais.

Stone, Anthony e Stanton

Lucy Stone foi uma líder precoce e influente no movimento pelos direitos das mulheres, organizando uma convenção em 1851 que pedia o direito de voto e propriedade para as mulheres. Seus discursos inspiraram Susan B. Anthony e Elizabeth Cady Stanton, e por anos as três colaboraram na causa do sufrágio feminino. No entanto, elas começaram a divergir sobre táticas e em 1866 Anthony e Stanton se aliaram a um racista conhecido, George Francis Train, que apoiava o sufrágio das mulheres brancas como uma maneira de conter a influência dos afro-americanos. Anthony e Stanton então se opuseram à Décima Quinta Emenda que propunha dar aos homens afro-americanos o direito de votar.

Stone era uma apoiadora da causa abolicionista e falou a favor de uma aliança contínua com ativistas negros. Isso levou Anthony e Stanton a se separarem de Stone em 1869, formando uma organização sufragista rival.

Finalmente, as duas principais alas do movimento sufragista se reuniram - mas apenas depois que as três mulheres dominantes se afastaram dos cargos de liderança. A lição aqui é que para construir coalizões através de linhas de conflito, você não envia os falcões para negociar, você envia as pombas.

Ambas as organizações também precisavam de novos aliados, que encontraram na forma da União Cristã de Temperança das Mulheres (WCTU), um grupo focado em conter o alcoolismo. A líder ascendente da WCTU, Frances Willard, tornou-se uma forte voz a favor do sufrágio feminino, apresentando o voto como uma maneira das mulheres protegerem suas famílias da "tirania da bebida". Ela usou muitas referências bíblicas em seus discursos, o que fez com que o público se sentisse confortável com a ideia radical de votos para mulheres.Ela era a radical temperada quintessencial, apresentando seus valores (o voto) como uma maneira de uma audiência buscar seus próprios valores (temperança).

Radicalizados temperados

Em 2011, a universitária Meredith Perry teve a ideia de carregar dispositivos sem fio usando ultrassom. Seus professores e vários engenheiros ultrassônicos disseram que isso não poderia ser feito. Este é o caso clássico de um original tentando superar o ceticismo dos principais stakeholders potenciais.

Eventualmente, Perry parou de contar aos especialistas o que ela estava tentando criar - um transdutor para enviar energia pelo ar - e, em vez disso, pediu etapas intermediárias. Ela convenceu especialistas em acústica a projetar um transmissor, outros a projetar um receptor, e um engenheiro eletricista a construir a eletrônica. Ela temperou o radicalismo de sua ideia obscurecendo seu recurso mais extremo.

O poder da familiaridade

No início dos anos 1990, um grupo de escritores da Disney estava tentando criar algo novo, um filme animado baseado em um conceito original (em vez de contos de fadas bem conhecidos como Cinderela ou Branca de Neve). Eles estavam lutando com a ideia de Bambi mas na África com leões - os executivos da Disney não entenderam a ideia até que a produtora Maureen Donley disse, "Isso é Hamlet!"

De repente, todos na sala entenderam de onde vinha o filme. O Rei Leão se tornou o filme de maior bilheteria de 1994, ganhando dois Oscars e um Globo de Ouro. Se os escritores tivessem começado com Hamlet, teriam terminado com uma imitação animada de Shakespeare. Em vez disso, eles começaram com um modelo novo e depois chegaram a um conceito familiar que deu a todos um único ponto de referência.

Cultivando originais

Por que alguns jogadores de beisebol roubam mais bases do que outros? Um estudo revelou um fato surpreendente: a ordem de nascimento é um grande fator determinante. Irmãos mais novos têm 10,6 vezes mais chances de tentar roubar base do que seus irmãos mais velhos. Isso se resume a uma propensão para correr riscos.

Primogênitos vs. nascidos posteriormente

No reino dos esportes, há diferenças marcantes entre os primogênitos e aqueles nascidos mais tarde na hierarquia familiar. Os nascidos posteriormente têm mais probabilidade de participar de esportes arriscados e de alto risco de lesão, como rugby, hóquei no gelo e ginástica; os primogênitos tendem a optar por opções mais seguras, como golfe, atletismo e remo. O mesmo padrão se mantém na ciência e na política. Os nascidos posteriormente estão mais prontos para abraçar ideias novas e radicais, mesmo mais tarde em suas próprias vidas.

Os especialistas há muito tempo apontam a vantagem de ser o primogênito - eles têm mais chances de ganhar prêmios Nobel, serem eleitos para o Congresso ou se tornarem CEO de uma grande corporação. Por outro lado, os nascidos posteriormente têm mais probabilidade de mudar de emprego mais cedo e com mais frequência e, portanto, subir mais rápido no ranking salarial.Centenas de estudos chegaram à mesma conclusão: os primogênitos tendem a ser mais dominantes, conscientes e ambiciosos; os nascidos posteriormente tendem a ser mais abertos a correr riscos e abraçar ideias originais.

Os nascidos posteriormente aprendem rapidamente a se destacar sendo diferentes; eles também tendem a enfrentar uma disciplina menos rigorosa de seus pais do que os primogênitos. Como resultado, eles estão mais propensos a correr riscos.

O papel da razão

Além da ordem de nascimento, também há uma diferença notável na maneira como as pessoas altamente criativas relatam ter sido disciplinadas quando crianças. Pais que enfatizam valores morais, em vez de regras absolutas, e que explicam o motivo de uma regra específica, estão realmente incentivando seus filhos a cumprir voluntariamente. Eles também tendem a incentivar seus filhos a considerar o impacto de suas ações nos outros.

Outra tática parental chave que incentiva crianças criativas é elogiar seu caráter: dizer, "você é uma pessoa muito prestativa", em vez de "isso foi uma coisa legal a fazer;" ou, "por favor, não seja um trapaceiro", em vez de "por favor, não trapaceie." As crianças internalizam esses comentários e os tornam parte de sua auto-identidade.

Culturas fortes

O que realmente causa pensamento de grupo, e o que podemos fazer para preveni-lo?

o problema com a Polaroid

Edwin Land, o fundador da Polaroid, era um original que é lembrado por inventar a câmera instantânea. Infelizmente, ele não incutiu esses atributos originais em sua empresa; a Polaroid foi pioneira na câmera digital, mas acabou falindo por causa disso. Land e seus gerentes seniores fizeram a suposição fatal de que os clientes sempre desejariam cópias físicas de suas fotos; em um caso clássico de pensamento de grupo, ninguém questionou essa suposição. Os fundadores de empresas tendem a seguir um dos três modelos ou projetos organizacionais:

1. Profissional – Eles contratam candidatos com habilidades específicas.
2. Estrela – Eles procuram potencial futuro em vez de habilidades atuais, contratando as pessoas mais brilhantes.
3. Compromisso – Eles focam no ajuste cultural antes de tudo, procurando pessoas que correspondam aos valores e normas da empresa. Empresas com projetos de compromisso trabalham para construir fortes laços emocionais entre os funcionários e a organização.

O sociólogo James Barron estudou empresas nos três tipos de projetos e descobriu que aquelas com um projeto de compromisso tinham a maior taxa de sucesso. As taxas de falha foram muito maiores para empresas com projeto estrela e maiores de todas para as profissionais.

Em seus primeiros dias, a Polaroid incorporou o projeto de compromisso, com valores centrais de intensidade, originalidade e qualidade, e contratando uma força de trabalho diversificada. Com o tempo, no entanto, as culturas de compromisso tornam-se demasiado insulares.Em um mercado mais competitivo, eles têm menos probabilidade de reconhecer a necessidade de mudança. Quando a revolução digital começou, a cultura dominante da Polaroid tornou-a excessivamente confiante em sua análise. A empresa não conseguiu reconhecer a necessidade de mudança.

Bridgewater Associates

Uma das culturas corporativas mais fortes é a da empresa de investimentos Bridgewater Associates. Sua filosofia é descrita em um conjunto de mais de 200 princípios escritos pelo fundador, Ray Dalio. Novos funcionários são contratados com base em quão bem eles se encaixam na forma de operar descrita nos princípios.

Apesar de fazer parte da volátil indústria de serviços financeiros, a Bridgewater prosperou; é constantemente elogiada por suas estratégias inovadoras. Seu segredo é promover a expressão de ideias originais. A empresa evita a estagnação do pensamento de grupo convidando opiniões divergentes. Todo funcionário é esperado para expressar preocupações e críticas diretamente uns aos outros; eles são avaliados se expressam suas opiniões. Eles até são esperados para desafiar os princípios centrais. Dalio quer pessoas que pensem de forma independente e assim enriqueçam a cultura. As decisões não são baseadas na antiguidade, como na Polaroid, mas na qualidade.

Isso não é o mesmo que designar um advogado do diabo, alguém cujo papel é expressar discordância sobre uma ideia. Os gerentes tendem a prestar apenas um serviço de lábios aos advogados do diabo designados - os dissidentes genuínos são muito mais valiosos. A Bridgewater faz questão de encontrar dissidentes e incentiva as pessoas a sentarem e discutirem seus desacordos. Dalio diz que a cacofonia resultante é a melhor maneira das pessoas aprenderem; a transparência evita o pensamento de grupo. Em vez de adotar a linha de gestão padrão de "não me traga problemas, traga-me soluções", a Bridgewater incentiva os funcionários a levantar problemas. Então, todos podem descobrir qual é a melhor solução.

A opinião de todos não é avaliada igualmente - a Bridgewater não é uma democracia. Em vez disso, cada funcionário tem uma pontuação de credibilidade em uma série de dimensões de valores, habilidades e capacidades. Quando você expressa uma opinião, ela é ponderada se você se estabeleceu como crível nessa dimensão.

O princípio número um de Dalio é: "você deve pensar por si mesmo". A cultura da Bridgewater ajuda a liberar a originalidade nos outros.

Como continuar

Ir contra a corrente envolve muita drama emocional. Como reconhecemos isso e fazemos isso funcionar para nós?

Pessimismo defensivo

Diante de desafios, as pessoas adotam uma de duas abordagens. Um otimista estratégico permanecerá calmo, antecipará o melhor e estabelecerá altas expectativas. Um pessimista defensivo se sentirá ansioso, esperará o pior e imaginará tudo que pode dar errado. Curiosamente, o pessimismo pode ajudar a gerenciar o medo e a ansiedade - ao imaginar o pior, o pessimista defensivo é motivado a evitá-lo.O medo se transforma em compromisso. A ansiedade atinge o pico antes do evento, deixando-os prontos para ter sucesso.

Um dos medos universais é falar em público - e o conselho usual para alguém prestes a falar no palco é: "tente relaxar e manter a calma". No entanto, o melhor conselho é fazer com que o orador reformule o medo como excitação. O medo é uma emoção intensa; em vez de tentar suprimi-lo, converta-o em outra emoção intensa.

Inspirando outros

Se você quer inspirar as pessoas a se arriscarem, precisa mostrar a elas que não estão sozinhas. Essa foi uma tática desenvolvida por Srdja Popovic, um dos cérebros por trás de Otpor!, o movimento juvenil de não violência de base que derrubou o ditador Slobodan Milosevic na Sérvia. Popovic percebeu que a verdadeira revolução não é uma explosão repentina, mas uma queima longa e controlada. O movimento se concentrou em acumular pequenas vitórias que as pessoas podiam olhar para trás e ter uma sensação de progresso, o que ajudou a construir seu compromisso.

Quando lançaram Otpor!, os jovens ativistas sabiam que precisavam terceirizar a inspiração, criando um símbolo - um punho cerrado preto - que eles pintaram por toda a capital, Belgrado. Ver o símbolo permitiu que aqueles que se opunham ao regime soubessem que não estavam sozinhos. Eles também usaram humor para atrair aliados e subverter inimigos, como enviar presentes de aniversário para Milosevic, como uma passagem só de ida para Haia para ser julgado por crimes de guerra. O humor é uma ótima maneira de dissipar o medo de se manifestar.

Quando as pessoas acham que um desafio é particularmente arriscado, elas não vão se motivar a agir se você destacar os benefícios da mudança. Nesse caso, a melhor maneira de motivá-los é desestabilizar o status quo e enfatizar todas as coisas ruins que acontecerão se eles não agirem. Lembra do discurso de Martin Luther King Jr.? Ele passou os primeiros 11 minutos enfatizando todas as coisas negativas sobre o status quo, antes de entregar a esperança de mudança. Ele expôs a urgência feroz do agora e depois se voltou para o que poderia ser. Seu público precisava ver o pesadelo de hoje antes que pudesse ser movido pelo sonho dele de amanhã.

Atuação profunda

A raiva pode nos ajudar a nos motivar, mas se levada ao extremo, pode nos tornar menos eficazes. Desabafar pode nos fazer sentir melhor a curto prazo, mas também alimenta a raiva e nos torna mais agressivos - com todos. Um tema central do movimento dos direitos civis era parar de desabafar e canalizar a raiva para refletir sobre as vítimas da injustiça. É uma maneira de permanecer quente e frio ao mesmo tempo - quente para alimentar a mudança e, ao mesmo tempo, frio para descobrir como moldar a ação.

Se você está sentindo uma emoção intensa como a raiva, pode colocar uma máscara e fingir que não está chateado, mas isso é atuação superficial. Muito mais eficaz é empregar a atuação profunda - mudar seus sentimentos internos para realmente se tornar o personagem que você quer ser.É o que os atores chamam de atuação método. Você precisa dissolver a divisão entre seu verdadeiro eu e o papel que está desempenhando. Martin Luther King Jr. fez isso chamando a atenção para as vítimas de violência e injustiça, canalizando a emoção em raiva pelos outros, em vez de contra o opressor. Estar com raiva pelos outros nos faz querer ajudar, buscar justiça, criar um sistema melhor em vez de apenas punir e destruir.

Os originais abraçam essa batalha árdua pela mudança, esforçando-se para tornar o mundo o que ele poderia ser.