اصلی ها

چکیده

اصلی ها - غیرمطیعانی که دنیا را تغییر می‌دهند - فقط جسورانی نیستند که به ناشناخته پر می‌زنند. در واقع، همه می‌توانند تأثیر گذار باشند و وضع موجود را در محل کار، جوامع خود یا جهان بزرگتر چالش برانگیز کنند. کلید یادگیری این است که چگونه ایده‌های جدید را شناسایی و توسعه دهیم؛ چگونه دیگران را متقاعد کنیم؛ و چگونه خطرات را مدیریت کنیم.

شما نیازی به اینکه از بدو تولد خلاق باشید تا یک اصلی باشید؛ در واقع، احتمالاً شما کسی هستید که پروژه‌ها و ایده‌های زیادی تولید می‌کند و وقت می‌گذارد تا ایده‌ای را که ارزش حمایت را دارد، شناسایی کند. تعویق، احتیاط و تعادل خطرات در واقع به رها کردن اصالت کمک می‌کند.

و هنگامی که شما یک ایده عالی دارید، مراحلی وجود دارد که می‌توانید آن را دنبال کنید تا مطمئن شوید که ایده خود را به افراد درست، در زمان درست معرفی می‌کنید. شما می‌توانید اصالت را در خانه و محل کار رها و حفظ کنید، بهترین راه‌ها برای تشویق اصالت در فرزندان خود را یاد بگیرید و چگونگی ایجاد فرهنگ اصالت در شرکت خود را کشف کنید.

خلاصه

اصلی‌ها کسانی هستند که گزینه پیش‌فرض را رد می‌کنند، کار زیادی تولید می‌کنند و وقت می‌گذارند تا ایده اصلی را شناسایی کنند. آنها رویکرد متعادلی به خطر دارند که آنها را آزاد می‌کند تا خارج از جعبه فکر کنند. آنها به ایده‌های جدید باز هستند، احتمالاً این را با مشارکت در هنرها تربیت می‌کنند.اصلی ها وقت می گذارند تا مقام خود را بسازند تا بتوانند دیگران را متقاعد کنند؛ و از بیان منفی های ایده خود در ابتدا کاستی نمی کنند. در برخی اوقات، ممکن است به نفع باشد که پیشگام باشید، اولین نفر در یک بازار یا قلمرو جدید؛ اما اغلب، در بلند مدت بهتر است که مهاجر باشید، از اشتباهات دیگران یاد بگیرید تا چیزی حتی بهتر ایجاد کنید. تعویق انداختن می تواند ایده واقعا اصلی را رها کند، و نوآوران تجربی با زمان بهتر می شوند. اصلی ها یاد می گیرند تا رادیکالیسم خود را تعدیل کنند تا ائتلاف هایی از متحدین بسازند. در کودکی، اصلی ها احتمالا بعد از تولد بودند، با والدینی که از عقل برای تربیت استفاده می کردند. امکان دارد فرهنگ سازمانی را بسازیم که تفکر اصلی را تشویق کند. و، وقتی کار سخت می شود، بی امیدی دفاعی و عمل عمیق می تواند ما را به جلو حرکت دهد.

برخلاف جریان رفتن

دو مسیر برای دستیابی وجود دارد - انطباق و اصالت. البته، هیچ چیز کاملا اصلی نیست؛ ما همه دائما در حال قرض گرفتن ایده ها و افکار هستیم، آگاهانه یا ناخودآگاه. اصلی ها افرادی هستند که پیشقدمی می کنند تا واقعیت خود را تبدیل به واقعیت کنند.

گزینه پیش فرض را رد کنید

چرا برخی از کارمندان خدمات مشتری در شغل خود بیشتر از دیگران باقی می مانند؟ اقتصاددان مایکل هاوسمن سعی کرد تا با نگاه کردن به داده ها از بیش از 30،000 کارمند که تماس های تلفنی خدمات مشتری را در طیف وسیعی از صنایع انجام می دادند، پیدا کند.یک همبستگی غافلگیرکننده که او پیدا کرد این بود که کارمندانی که از Firefox یا Chrome به عنوان مرورگر اینترنت خود استفاده می کردند، 15٪ بیشتر از کسانی که از Explorer یا Safari استفاده می کردند در شغل خود باقی ماندند. بررسی های بیشتر دلیل این موضوع را آشکار ساخت: Explorer مرورگر پیش فرض برای Windows و Safari مرورگر پیش فرض برای کاربران Mac است. کارمندانی که مرورگر پیش فرض را قبول می کنند، به همین ترتیب شغل خود را قبول می کنند، توصیفات شغلی را ثابت می پندارند. وقتی در محل کار ناراحت هستند، استعفا می دهند. اما، کارمندانی که از Firefox یا Chrome استفاده می کنند، برای دانلود یک مرورگر متفاوت اقدام کرده اند. آنها معمولاً در محل کار منابع بیشتری را جستجو می کنند، به دنبال راه های بهتری برای انجام کار هستند؛ و در نتیجه، طولانی تر در شغل باقی می مانند.

نشانه اصلی اصالت این است: گزینه پیش فرض را قبول نکنید. بررسی کنید که آیا چیز بهتری وجود دارد. نقطه شروع برای این بررسی کنجکاوی است - چرا گزینه پیش فرض وجود دارد؟ تمام قوانین و سیستم های موجود در جهان ما توسط انسان ها ایجاد شده اند. که این به معنی این است که انسان ها می توانند آنها را تغییر دهند.

نوجوانان نابغه و ریسک پذیران

ما معمولاً فرض می کنیم که افرادی که دنیا را تغییر می دهند یا از سن کودکی نابغه بوده اند، یا ریسک پذیران شجاعی بوده اند که از دنبال کردن رویاهای خود نمی ترسیدند. هر دو فرضیه اشتباه است.

نابغه های کودکی نادراً کسانی هستند که به تغییر دنیا ادامه می دهند. آنها یاد نمی گیرند که چگونه اصلی باشند و فقط یک قسمت کوچک از آنها به عنوان خالقان بزرگسالان انقلابی ادامه می دهند.آنها توسط انگیزه دستاورد محدود می شوند - یک رانش فوق العاده برای موفقیت که در نهایت خلاقیت را محدود می کند. ترس آنها از شکست بسیار زیاد است که از دنبال کردن ایده های جدید جلوگیری می کند.

خلاقیت نیازی به ریسک پذیری بسیار زیاد ندارد. مطالعات درباره کارآفرینان نشان می دهد که کسانی که محتاط تر بودند، در حالی که در کار روزانه خود مشغول بودند و ایده جدید خود را در کنار آن دنبال می کردند، 33٪ احتمال کمتری برای شکست داشتند تا کسانی که کار روزانه خود را ترک کردند تا تمام وقت بر روی پروژه جدید خود تمرکز کنند. اگر شکی در مورد آنچه در حال انجام آن هستید داشته باشید، احتمالاً یک کسب و کار ماندگار تر خواهید ساخت. فیل نایت، بنیانگذار نایکی، از سال 1964 شروع به فروش کفش از صندوق عقب ماشین خود کرد اما تا سال 1969 کار حسابداری خود را حفظ کرد.

کلید اینجا داشتن یک پورتفوی ریسک متعادل است: داشتن حس امنیت در یک حوزه به ما آزادی برای اصالت در حوزه دیگر را می دهد. وقتی ما پایه های خود را پوشش می دهیم، از فشار دنبال کردن یک ایده نیمه پخته یا راه اندازی یک کسب و کار آزمایشی آزاد می شویم. این به معنی همیشه هدف گرفتن از زمینه ایمن نیست - این به معنی اخذ ریسک های بسیار زیاد در یک عرصه و مقابله با آنها با احتیاط بسیار زیاد در یک عرصه دیگر است. وقتی سارا بلیکلی با ایده پاپوش بدون پا مواجه شد، تمام پس انداز خود را سرمایه گذاری کرد و شب ها و آخر هفته ها برای ساخت نمونه اولیه کار کرد؛ اما او دو سال کامل کار روزانه خود را حفظ کرد در حالی که در حال تاسیس شرکت خود بود - اسپنکس در نهایت او را کوچکترین میلیاردر خودساخته جهان کرد.

موفق ترین افراد اصلی به سرعت از یک صخره پر نمی کنند بدون اینکه نگاهی به پایین بیندازند - آنها به حاشیه نزدیک می شوند، سه بار چتر نجات خود را بررسی می کنند و مطمئن می شوند که در پایین یک شبکه ایمنی وجود دارد، فقط در صورت احتیاج.

شناخت ایده های اصلی

بزرگترین مانع در راه اصالت، تولید ایده نیست، انتخاب ایده است [italic]. شرکت های ما، جوامع ما و کشورهای ما پر از ایده های جدید هستند - مشکل کمبود افرادی است که در انتخاب ایده های جدید درست توانایی دارند. پس، موانع و بهترین روش ها در انتخاب ایده چیست؟

تکرار

وقتی ما با یک ایده جدید مواجه می شویم، خیلی نزدیک به آن هستیم تا بتوانیم آن را به درستی ارزیابی کنیم. از یک طرف، ما معمولاً زمانی که خودمان را ارزیابی می کنیم، بیش از حد اعتماد به نفس داریم. از طرف دیگر، حتی نابغه ها هم مشکل دارند تا بتوانند بفهمند که زمانی که یک موفقیت در دست دارند.

پس، اگر افراد اصلی نتوانند کار خود را قضاوت کنند، چگونه احتمالات ایجاد یک شاهکار را به حداکثر می رسانند؟ تکرار! با تولید حجم بیشتری از کار، نابغه خلاق با بیشتر متغیر و احتمال بیشتری از اصالت مواجه می شود. در نظر بگیرید: موتزارت بیش از 600 قطعه موسیقی را قبل از مرگ در سن 35 سالگی ساخت؛ بتهوون 650 قطعه را در طول عمر خود تولید کرد؛ و باخ بیش از هزار. هر یک از این موسیقی دانان صدها قطعه را برای تولید تعداد کمی از شاهکارها ایجاد کردند.اینشتین 248 مقاله منتشر کرد، تنها یک مجموعه کوچک از آنها (در مورد نسبیت عمومی و خاص) فیزیک را تغییر داد.

برای بسیاری از ما، ایده های اولیه ما اغلب معمولی ترین ها، نزدیک ترین به تنظیمات پیش فرض هستند. فقط پس از اینکه گزینه های آشکار را حذف کردیم، آزادی فکر کردن در مورد احتمالات دورتر را داریم.

داستان سریال Seinfeld

اولین فیلمنامه Seinfeld تقریبا توسط مدیران استودیو رد شد. خیلی غیرمعمول بود. گروه های متمرکز نمی دانستند چه کاری از دستشان برمی آید، متمرکز بر آنچه که نداشت: هیچ احساسی از اجتماع مانند Cheers، هیچ دینامیک خانوادگی مانند The Cosby Show، هیچ قابلیت ارتباطی مانند ALF. مدیران و مخاطبان آزمایشی قضات بدی از ایده های خلاقانه هستند. آنها متمرکز بر دلایل رد کردن چیزی هستند و نزدیک به تنظیمات پیش فرض می مانند. بهترین قضات همکاران و همکاران ما هستند - افرادی که سرمایه گذاری خاصی در ایده های ما ندارند و بیشتر باز برای دیدن پتانسیل در چیزی غیرمعمول هستند.

مردی که Seinfeld را اتفاق افتاد، ریک لودوین، حتی در بخش کمدی NBC کار نمی کرد - که ممکن است بزرگترین مزیت او باشد. او سابقه ای در تولید بخش هایی برای نمایش های متنوع و کمدی ها داشت، بنابراین تجربه زیادی در طنز داشت، اما به ذهنیت پیش فرض نمایش کمدی قفل نشده بود. پس از پذیرفته شدن نمایش، او روی نویسندگانی شرط بست که همان وضعیت درونی-بیرونی را داشتند.بیشتر آنها از تلویزیون دیروز شب آمدند، بنابراین مشکلی با ایده های غیرمعمول نداشتند.

ریک به خصوص ساینفیلد را پشتیبانی کرد زیرا او نگاهی به جری ساینفیلد و لری دیوید و تجدید نظر آنها در مفهوم خود انداخت و دید که چگونه برای درست کردن اجرا تلاش می کنند.

خلاقیت

پژوهشگران دانشگاه ایالتی میشیگان کشف کردند که دانشمندان برنده جایزه نوبل با هنر بسیار بیشتری درگیر هستند نسبت به دانشمندان عادی. یک دانشمند که یک ساز موسیقی می نوازد، دو برابر احتمال برنده شدن نوبل نسبت به دانشمندان دیگر دارد؛ کسی که می کشد یا می نقاشد، هفت برابر احتمال برنده شدن دارد؛ یک نویسنده خلاق 12 برابر بیشتر احتمال دارد برنده شود؛ و یک بازیگر یا رقاص آماتور 22 برابر بیشتر احتمال دارد نوبل را ببرد نسبت به دانشمندان دیگر.

کسانی که به هنر علاقه مند هستند - کارآفرینان، مخترعان، دانشمندان برجسته - کنجکاوی و استعداد بیشتری دارند. آنها یک ویژگی شخصیتی به نام 'باز بودن' دارند، یک گرایش برای جستجوی تازگی و تنوع. این ویژگی است که گالیله را قادر ساخت تا بفهمد که الگوهای روشن و تاریکی که او می توانست روی سطح ماه از طریق تلسکوپ خود ببیند، در واقع کوه ها هستند. سایر ستاره شناسان که در آن روزها از تلسکوپ های ضعیف استفاده می کردند، زمینه گالیله در نقاشی، به خصوص آموزش او در چیاروسکورو را که بر تجسم نور و سایه تمرکز دارد، نداشتند.

گفتن حقیقت

چگونه می توانیم خطرات بیان نظر را کاهش دهیم و از مزایای احتمالی آن بهره ببریم؟

چالش با سازمان CIA

در اوایل دهه 1990، یک تحلیلگر جوان CIA پس از سه سال خدمت در اروپا با یک ایده رادیکال برگشت: به جای اینکه چندین روز یا حتی هفته برای تولید گزارشات کاغذی صرف کنیم، چرا یافته ها را فورا منتشر و آنها را در اینترنت طبقه بندی شده جامعه اطلاعاتی به اشتراک نگذاریم؟ ایده نوآورانه کارمن مدینا سریعا رد شد و به دلیل ایجاد ریسک امنیتی مورد انتقاد قرار گرفت. کمتر از یک دهه پس از شکست اولیه او، مدینا در ایجاد اینتلیپدیا، یک ویکیپدیا داخلی که به یک منبع کلیدی برای آژانس های اطلاعاتی تبدیل شده است، نقش مرکزی داشت. او چگونه این کار را انجام داد؟

پس از سال ها خدمت در خارج از کشور، مدینا در ایالات متحده چندان اعتباری نداشت. او نتوانسته بود خود را به همکارانش ثابت کند، بنابراین آنها به ایده های او اعتباری نمی دادند. اگر می خواهید بر دیگران تأثیر بگذارید، ابتدا باید احترام آنها را کسب کنید. مدینا سعی داشت قدرت را به کار ببندد - یعنی پذیرش یک ایده جدید - بدون اینکه وضعیت لازم برای حمایت از آن را داشته باشد.

مدینا که از شکست اولیه خود ناامید شده بود، به یک موقعیت کارکنان منتقل شد و به تدریج به نقش بالاتری در زمینه امنیت رسید. وقتی او دوباره ایده خود را ارائه داد، توانست این کار را از موقعیتی انجام دهد که با کار کردن در سیستم، احترام آن را به دست آورده بود.او توانست خود را به عنوان یک فردی که برای چیزی است، به عنوان بخشی از ماموریت خود برای حفاظت از امنیت، ارائه دهد، بجای اینکه فقط علیه روش‌های قدیمی کار کردن باشد.

ما با چیزهایی که با آنها آشنا هستیم، راحت‌تر هستیم - ایده‌ها، صداها، چهره‌ها، برندها و غیره. مدینا این را درک کرد؛ بنابراین، وقتی معاون مدیر اطلاعات در سازمان CIA شد، او با شروع یک وبلاگ در اینترنت محرمانه، تحلیلگران را با ایده اشتراک اطلاعات آنلاین آشنا کرد. به تدریج، او ارائه‌ها و سایر مواردی را اضافه کرد که باعث شد تحلیلگران اطلاعات با ایده اشتراک اطلاعات به صورت آزاد آشنا شوند.

بیان نظر یا ترک کردن؟

وقتی یک وضعیت برای شما کار نمی‌کند، چهار گزینه در پاسخ دارید: خروج، یعنی خود را از وضعیت برداشتن؛ صدا، یا تلاش فعال برای تغییر وضعیت؛ پایداری، یعنی ادامه دادن به آن؛ یا، نادیده گرفتن، که شامل ماندن ولی کاهش تلاش شما است.

اگر احساس می‌کنید که با وضعیت فعلی گیر کرده‌اید، بدون هیچ کنترلی بر وضعیت، ممکن است برای نادیده گرفتن انتخاب کنید، زیرا واقعاً به تلاش برای ایجاد تغییر متعهد نیستید؛ اما، اگر اعتقاد دارید که ارزش تلاش برای ایجاد تفاوت را دارد، برای پایداری انتخاب خواهید کرد. اگر متقاعد هستید که می‌توانید تفاوتی ایجاد کنید، اما واقعاً به سازمان متعهد نیستید، خواهید رفت. تنها زمانی که می‌توانید و باید صدا بزنید، زمانی است که اعتقاد دارید که اقدامات شما مهم هستند و شما عمیقاً در تلاش برای ایجاد تغییر می‌کوشید.

وقتی تصمیم می‌گیرید صحبت کنید، هم مخاطب شما و هم زمان بندی شما حیاتی است. وسوسه کننده است که به دنبال مخاطبی حمایتی بروید که می‌دانید لبخند می‌زند و سر می‌نود، اما یک مخاطب انتقادی می‌تواند شما را به سمت بهتر شدن هل دهد. مدینا با یک مدیر سختگیر اما با اولویت تقویت سازمان سیا آی ای روبرو شد. این او را ترغیب کرد تا ایده‌های خود را در مورد به اشتراک گذاری اطلاعات ترویج کند.

انتظار می‌رود سطوح بالای هر سلسله مراتب متفاوت باشند؛ سطوح پایین معمولاً احساس می‌کنند اگر اصالت را بپذیرند، چیزی از دست نمی‌دهند. سخت‌ترین سطح برای قناعت کردن نیاز به تغییر، سطوح مدیریت میانی هستند، جایی که انگیزه‌های قوی برای انتخاب گزینه پیش فرض آزمایش شده نسبت به ایده جدید آزمایش نشده وجود دارد. مدینا یاد گرفت ایده‌های خود را به بالا، به سمت بالا، و به پایین، به سمت رتبه‌های پایین، بیان کند، به جای تمرکز بر روی ارائه ایده‌های خود به مدیران میانی.

و البته، برای زنان و اقلیت‌ها صحبت کردن سخت‌تر است. یک زنی که صحبت می‌کند می‌تواند برچسب تندخو، نه نوآور بخورد. برای زنان و اقلیت‌ها - و به خصوص برای زنانی که اقلیت هستند - بسیار مهم است که قبل از اعمال قدرت، مقام بدست آورند.

در مورد خروج، این وضعیت را در سازمانی که ترک می‌کنید تغییر نمی‌دهد، اما ممکن است شما را شخصاً برای حرکت به جلو قدرتمند کند. خروج برای مدینا گزینه‌ای نبود؛ او به شدت در هدف سازمان خود و در اهمیت ایده خود اعتقاد داشت.برای دیگران، با این حال، خروج ممکن است تنها راهی به سوی اصالت باشد.

اثر ساریک

نامگذاری شده بر اساس عالم اجتماعی لسلی ساریک، این روش فروش ایده شما با تاکید بر همه چیزهایی که با آن اشتباه است. این به نظر می‌رسد مخالف هوشمندی است: آیا نباید نقاط قوت را تاکید کنید و ضعف‌ها را به حداقل برسانید؟ در واقع، وقتی سعی دارید افرادی را که قدرت بیشتری از شما دارند، مانند مدیران و سرمایه‌گذاران، متقاعد کنید، چهار دلیل خوب برای تاکید بر نقاط ضعف ایده‌های شما وجود دارد.

1. مخاطب را بی‌دفاع کنید - به جای اینکه بگویید، "شما باید این کار را انجام دهید!" مدینا در تلاش دوم خود برای ارائه ایده خود موفقیت بیشتری داشت با گفتن، "شاید من اشتباه کنم، اما شاید باید امتحان کنیم..."
2. شما هوشمند به نظر می‌رسید - با اشاره به مشکلاتی که می‌دانید وجود دارد، نشان می‌دهید که در ایده‌های خود بیش از حد اعتماد به نفس ندارید؛ شما قادر به داوری زیرکانه منفی‌ها همچون مثبت‌ها هستید.
3. شما قابل اعتماد به نظر می‌رسید - توصیف مشکلات باعث می‌شود شما به نظر صادق و فروتن برسید. سرمایه‌گذاران از قبل بی‌اعتماد هستند؛ به آنها از پیش گفتن که منفی‌ها چه می‌توانند باشند، آنها را بیشتر تمایل به اعتماد به شما می‌دهد وقتی شما به توصیف مثبت‌ها می‌پردازید.
4. ارزیابی مطلوب - وقتی شما مسائل منفی را از پیش مطرح می‌کنید، مدیر یا سرمایه‌گذار شما کمتر تمایل دارد تا خودشان در مورد آنچه اشتباه است فکر کنند.

عجله کنید یا صبر کنید؟

بهترین زمان برای اقدام اصلی کی است؟ ما فرض می کنیم که پرنده ای که زودتر بیدار می شود، کرم را می گیرد، اما تحقیقات نشان می دهد که به تعویق انداختن ممکن است ابزار موثرتری باشد. به تعویق انداختن ممکن است دشمن بهره وری باشد، به خصوص اگر کسی انگیزه ی خاصی برای انجام کاری نداشته باشد؛ اما قطعا منبعی برای خلاقیت است.

لئوناردو داوینچی یک معتاد خلاق به تعویق انداختن بود. او در سال 1503 به نقاشی مونالیزا پرداخت، اما تا سال 1519 آن را تمام نکرد و در حالی که پروژه های دیگری را انجام می داد، به آن می پرداخت. این حواس پرتی ها برای اصالت او حیاتی بودند.

من یک رویا دارم

در ماه آگوست سال 1963 کشیش مارتین لوتر کینگ، جونیور یکی از سخنرانی های بیاد ماندنی دوران مدرن را در مارچ برای کار و آزادی در واشنگتن، دی.سی. ارائه داد. او ماه ها قبل دعوت شده بود تا در این رویداد سخنرانی کند - اما تا بعد از ساعت 10:00 شب قبل شروع به نوشتن سخنرانی خود نکرد و تمام شب روی آن کار کرد. کینگ هفته ها درباره سخنرانی خود فکر می کرد، نظرات نزدیکانش را درباره لحن و محتوا می گرفت، اما تا ساعات آخر صبر کرد تا آنچه می خواست بگوید را نهایی کند.

و با تعویق انداختن محصول نهایی، کینگ همچنین به ا improvise بود.بخش معروف "من یک رویا دارم" در واقع بخشی از سخنرانی نوشته شده نبود - او تمام این بخش را در مقابل جمعیت زنده 250،000 نفر و با میلیون ها نفر دیگر که در تلویزیون تماشا می کردند، پس از اینکه خواننده گسپل ماهالیا جکسون در طول سخنرانی او فریاد زد، "از رویا بگو، مارتین!" اجرا کرد.

اگر ما چیزی را خیلی دور در آینده برنامه ریزی کنیم، معمولاً به ساختاری که ایجاد کرده ایم پایبند می شویم. و، هنگامی که تصمیم می گیریم که یک چیز تکمیل شده است، معمولاً متوقف می شویم درباره آن فکر کنیم. با تامل در سخنرانی خود بدون اینکه آن را نهایی کند، کینگ خود را باز برای پاسخ در لحظه، اجرای قسمت هایی از سخنرانی خود گذاشت.

کینگ همچنین دارای مواد زیادی برای استفاده بود: او بیش از یک سال بود که نسخه های مختلفی از این سخنرانی و موضوعات آن را ارائه می داد. در روز مقرر، او دارای بسیاری از مقاطع، ایده ها و قطعات سخنرانی برای استفاده بود.

پیشگامان و مستوطنان

فرهنگ آمریکایی به شدت به مزایای بودن یک حرکت اولیه، یک پیشگام که اولین نفری است که به یک قلمرو یا بازار جدید حرکت می کند، اعتقاد دارد. با این حال، پیشگامان اغلب با یک شانس کمتر بقا مواجه می شوند - آنها معمولاً گام بیش از حد می گذارند و بیش از حد سریع می روند. مستوطنان، از طرف دیگر، وقت خود را صرف می کنند تا آماده معرفی چیزی جدید شوند. آنها تمرکز خود را بر ارائه کیفیت برتر قرار می دهند به جای اینکه سعی کنند دریابند چه چیزی را در ابتدا ارائه دهند.

انواع افرادی که حرکت کنندگان دیر هستند - مستوطنان - همچنین ممکن است بهتر مناسب برای موفقیت باشند.آنها از ریسک بیشتری اجتناب می کنند، منتظر فرصت مناسب هستند و پورتفویوی از ریسک ها را تعادل بخشی می کنند. پیشگامان احتمالا تصمیمات بی‌درنگ می‌گیرند.

مستوطنان همچنین احتمالا بر فناوری رقبا بهبود می بخشند و چیزی بهتر می سازند. پیشگامان معمولا در پیشنهادات اولیه خود گیر می افتند در حالی که مستوطنان می توانند تغییرات بازار را مشاهده کنند و تنظیم کنند. گاهی اوقات، اول بودن مزیت دارد - زمانی که فناوری اختراعی درگیر است یا اثرات شبکه قوی وجود دارد. اما در یک بازار ناشناخته یا نامعلوم، معمولاً برای بودن یک پیشگام معایبی وجود دارد.

در اینجا نیز موازی با داستان کارمن مدینا در سازمان CIA وجود دارد. وقتی او برای اولین بار ایده خود را در اوایل دهه 1990 ابراز کرد، این سازمان آماده نبود. اما پس از چند سال، ارتباط الکترونیکی امن تر و آشناتر شد. حملات تروریستی 11 سپتامبر 2001 همان هله نهایی برای متقاعد کردن مردم بود که هزینه های عدم اشتراک گذاری اطلاعات بیش از حد برای نادیده گرفتن است.

جوانی در مقابل سن

برای هر نابغه جوانی که زود به اوج خود می رسد، تعداد زیادی از استادان پیر وجود دارند که در اواخر عمر به اوج خود رسیده اند. اورسون ولز وقتی تنها 25 سال داشت Citizen Kane را ساخت؛ فیلم های محبوب تر الفرد هیچکاک دهه ها پس از شروع کاری او آمد (او 61 سال داشت وقتی Psycho را ساخت). تفاوت سنی به نوآوران مفهومی در مقابل نوآوران تجربی برمی گردد.

نوآوران مفهومی یک ایده بزرگ را تدوین می کنند و برای اجرای آن می کوشند.آنها دونده هایی هستند که بهترین کار خود را در جوانی انجام می دهند. اما، نوآوران مفهومی همچنین می توانند کمتر اصلی باشند هنگامی که در یک روش خاص حل مسائل گرفتار می شوند.

نوآوران تجربی مسائل را از طریق آزمون و خطا حل می کنند، در حین کار یاد می گیرند. آنها ماراتونی هایی هستند که بهترین کار خود را در سن بالا انجام می دهند. نوآوران تجربی دانش و مهارت ها را انباشته می کنند، منبع پایدارتری از اصالت ایجاد می کنند. لئوناردو داوینچی در اوایل پنجاه سالگی خود بود که کار بر روی مونالیزا را آغاز کرد. در حالی که مارتین لوتر کینگ، جونیور تنها 34 سال داشت وقتی سخنرانی "من یک رویا دارم" را ارائه داد، او دو دهه درباره حقوق مدنی عمومی سخن گفته بود، به طور موثری بینش و حکمت یک 'استاد قدیمی' را در فرآیند کسب کرد.

ایجاد ائتلاف ها

اصلی ها برای پیشبرد اهداف خود ائتلاف هایی تشکیل می دهند و برای غلبه بر موانعی که مانع موفقیت ائتلاف ها می شوند، کار می کنند. بیشتر تلاش ها برای تغییر وضع موجود شامل اقلیتی است که با اکثریت چالش می کند. ائتلاف ها بخش قدرتمندی از این تلاش هستند؛ اما آنها به طور ذاتی ناپایدار هستند و بستگی به روابط بین اعضای فردی دارند.

استون، آنتونی، و استنتون

لوسی استون رهبر اولیه و مؤثری در جنبش حقوق زنان بود، کنوانسیونی را در سال 1851 برگزار کرد که خواستار حق رای و مالکیت زنان بود. سخنرانی های او سوزان ب را الهام بخشید.آنتونی و الیزابت کدی استنتون، سال‌ها در خصوص حق رأی زنان با هم همکاری کردند. اما آن‌ها در مورد روش‌ها شروع به اختلاف کردند و در سال 1866 آنتونی و استنتون با یک نژادپرست شناخته شده، جورج فرانسیس ترین، که حمایت از حق رأی زنان سفید به عنوان راهی برای کاهش تأثیر افریقایی-آمریکایی‌ها کرد، همکاری کردند. آنتونی و استنتون سپس از تصویب پیشنهاد داده شده برای دادن حق رأی به مردان آفریقایی-آمریکایی با نام قانون پانزدهم مخالفت کردند.

استون حامی دلیل آزادیخواه بود و به نفع ادامه اتحاد با فعالان سیاه پوست سخن گفت. این باعث شد آنتونی و استنتون در سال 1869 با استون اختلاف کنند و یک سازمان حق رأی رقیب تشکیل دهند.

در نهایت، دو بال غالب حرکت حق رأی دوباره با هم ادغام شدند - اما فقط پس از اینکه سه زن برجسته از مقامات رهبری کنار رفتند. درسی که از اینجا گرفته می‌شود این است که برای ساخت ائتلاف‌ها در خطوط تعارض، شما بازرگانان را نمی‌فرستید، کبوترها را می‌فرستید.

هر دو سازمان نیز به متحدان جدیدی نیاز داشتند، که آن‌ها را به صورت اتحادیه مسیحی زنان معتدل (WCTU)، گروهی که بر روی کاهش الکلیسم تمرکز داشت، پیدا کردند. رهبر در حال ظهور WCTU، فرانسیس ویلارد، یک صدای قوی در حمایت از حق رأی زنان شد، رأی را به عنوان راهی برای حفاظت زنان از "استبداد نوشیدن" تبیین کرد. او در سخنرانی‌های خود از مراجعات بسیاری به کتاب مقدس استفاده کرد، که باعث راحتی مخاطبین با ایده رادیکال رأی برای زنان شد.او نمونه ای از رادیکال های معتدل بود، ارزش های خود (رای دادن) را به عنوان راهی برای تحقق ارزش های خودشان (اعتدال) به مخاطبان ارائه می داد.

رادیکال های معتدل

در سال 2011 دانشجوی سال آخر دانشگاه مردیث پری با ایده شارژ بی سیم دستگاه ها با استفاده از اولتراسوند مواجه شد. استادان و مهندسان اولتراسونیک مختلف همگی گفتند که این کار غیرممکن است. این مورد نمونه کلاسیکی از یک اصلی است که سعی می کند تا بر شک بالقوه سهامداران کلیدی غلبه کند.

در نهایت پری دیگر به کارشناسان نمی گفت که چه چیزی سعی دارد بسازد - یک مبدل برای ارسال قدرت از طریق هوا - و به جای آن درخواست مراحل میانی کرد. او با محو کردن ویژگی افراطی ترین ایده خود، رادیکالیسم آن را معتدل کرد.

قدرت آشنایی

در اوایل دهه 1990 گروهی از نویسندگان در دیزنی سعی داشتند چیزی جدید ایجاد کنند، یک فیلم انیمیشن بر اساس یک مفهوم اصلی (به جای داستان های خرافی شناخته شده مانند سیندرلا یا سفید برفی). آنها با ایده بامبی اما در آفریقا با شیرها مشکل داشتند - مدیران دیزنی تا زمانی که تهیه کننده مورین دانلی گفت، "این هملت است!" ایده را درک نمی کردند.

ناگهان همه در اتاق فهمیدند که فیلم از کجا می آید.شیر شاه تبدیل به برترین فیلم درآمدزا در سال 1994 شد و دو جایزه اسکار و یک گلدن گلوب را برنده شد. اگر نویسندگان با هملت شروع کرده بودند، با یک کپی انیمیشن شکسپیر مواجه می شدند. در عوض، آنها با یک الگوی نوین شروع کردند و سپس با یک مفهوم آشنا به بیرون آمدند که به همه یک نقطه مرجع مشترک می داد.

پرورش افراد اصیل

چرا بعضی از بازیکنان بیسبال بیشتر از دیگران پایه می دزدند؟ یک مطالعه حقیقت غیرمنتظره ای را آشکار کرد: ترتیب تولد یک عامل تعیین کننده بزرگ است. برادران کوچکتر 10.6 برابر بیشتر از برادران بزرگتر خود تلاش می کنند تا پایه را بدزدند. این به گرایش به ریسک گرفتن برمی گردد.

نخست زادگان در مقابل بعد از آنها متولد شدند

در حوزه ورزش، تفاوت های قابل توجهی بین نخست زادگان و کسانی که بعداً در سلسله خانواده متولد شده اند وجود دارد. افرادی که بعداً متولد شده اند، بیشتر مایل هستند در ورزش های پرخطر و با آسیب بالا مانند راگبی، هاکی روی یخ و ژیمناستیک شرکت کنند؛ نخست زادگان معمولاً گزینه های ایمن تری مانند گلف، دو و مجموعه را انتخاب می کنند. همین الگو در علم و سیاست نیز حاکم است. افرادی که بعداً متولد شده اند، آماده تر هستند تا ایده های جدید رادیکال را بپذیرند، حتی در دوران بعدی زندگی خود.

کارشناسان از مدت ها پیش مزیت های بودن نخست زاده را تبلیغ کرده اند - آنها احتمال بیشتری برای برنده شدن در جایزه نوبل، انتخاب شدن برای کنگره یا تبدیل شدن به مدیر عامل یک شرکت بزرگ دارند.از طرف دیگر، افرادی که در خانواده بعد از برادر یا خواهر بزرگتری به دنیا می‌آیند، احتمال بیشتری دارند که زودتر و بیشتر شغل تغییر دهند و بنابراین سریع‌تر در رتبه‌بندی حقوق و دستمزد بالا بروند. صدها مطالعه به همین نتیجه رسیده‌اند: فرزندان نخستین معمولاً سلطه‌گرانه‌تر، وظیفه‌شناس‌تر و بلندپروازتر هستند؛ افرادی که بعد از برادر یا خواهر بزرگتری به دنیا می‌آیند، بیشتر مایل به اخذ ریسک و پذیرش ایده‌های اصلی هستند.

افرادی که بعد از برادر یا خواهر بزرگتری به دنیا می‌آیند، سریعاً یاد می‌گیرند که با تفاوت بودن برجسته شوند؛ آنها همچنین معمولاً با محدودیت‌های کمتری از سوی والدین نسبت به فرزندان نخستین مواجه هستند. در نتیجه، آنها بیشتر مایل به اخذ ریسک هستند.

نقش عقل

به غیر از ترتیب تولد، تفاوت قابل توجهی در روشی که افراد بسیار خلاق گزارش می‌کنند که در دوران کودکی تنبیه شده‌اند، وجود دارد. والدینی که بر ارزش‌های اخلاقی تأکید دارند، به جای قوانین مطلق، و دلیل یک قانون خاص را توضیح می‌دهند، در واقع فرزندان خود را تشویق به رعایت داوطلبانه قوانین می‌کنند. آنها همچنین معمولاً فرزندان خود را تشویق می‌کنند تا تأثیر اقدامات خود را بر دیگران در نظر بگیرند.

تاکتیک دیگری در مورد پرورش فرزندان خلاق این است که والدین باید شخصیت آنها را ستایش کنند: به جای اینکه بگویند "کار خوبی انجام دادی"، بگویند "تو یک فرد بسیار مفید هستی"؛ یا به جای اینکه بگویند "لطفا تقلب نکن"، بگویند "لطفا تقلبکار نباش". کودکان این نظرات را درونی می‌کنند و آنها را بخشی از هویت خود می‌کنند.

فرهنگ های قوی

چه چیز واقعا باعث ایجاد فکر گروهی می شود و چه کاری می توانیم برای جلوگیری از آن انجام دهیم؟

مشکل با پولاروید

ادوین لند، بنیانگذار پولاروید، یک نوآور بود که به خاطر اختراع دوربین فوری به یاد می آید. متأسفانه، او این ویژگی های اصلی را در شرکت خود تثبیت نکرد؛ پولاروید دوربین دیجیتال را پیشگامی کرد، اما در نهایت به دلیل آن ورشکست شد. لند و مدیران ارشد او فرضیه مرگباری را که مشتریان همیشه می خواهند نسخه های سخت از تصاویر خود داشته باشند، پذیرفتند؛ در یک مورد کلاسیک از فکر گروهی، هیچ کس این فرضیه را زیر سوال نبرد. بنیانگذاران شرکت معمولاً یکی از سه مدل یا طرح سازمانی را دنبال می کنند:

1. حرفه ای - آنها کاندیداهایی با مهارت های خاص استخدام می کنند.
2. ستاره - آنها به دنبال پتانسیل آینده بیشتر از مهارت های فعلی هستند، با استخدام روشن ترین افراد.
3. تعهد - آنها قبل از همه چیز بر روی سازگاری فرهنگی تمرکز می کنند، به دنبال افرادی که با ارزش ها و نرم افزارهای شرکت مطابقت دارند. شرکت هایی با طرح های تعهد کار می کنند تا پیوندهای عاطفی قوی را بین کارمندان و به سازمان بسازند.

جیمز بارون، جامعه شناس، شرکت هایی را در سه نوع طرح مطالعه کرد و متوجه شد که کسانی که یک طرح تعهد داشتند، بیشترین نرخ موفقیت را داشتند. نرخ شکست برای شرکت های طرح ستاره بسیار بیشتر بود و برای حرفه ای ها بیشتر از همه بود.

در روزهای اولیه خود، پولاروید نمادی از طرح تعهد بود، با ارزش های اصلی شدت، اصالت و کیفیت، و استخدام نیروی کار متنوع. با گذشت زمان، با افزایش رقابت در بازار، فرهنگ تعهدی میل به خودکفایی بیش از حد پیدا کرد. پولاروید در آغاز انقلاب دیجیتال، به دلیل فرهنگ غالب خود، بیش از حد مطمئن به تحلیل خود بود. شرکت قادر به شناخت نیاز به تغییر نبود.

Bridgewater Associates

یکی از قوی ترین فرهنگ های شرکتی متعلق به شرکت سرمایه گذاری Bridgewater Associates است. فلسفه آن در مجموعه ای از بیش از 200 اصل توسط بنیانگذار، Ray Dalio، توضیح داده شده است. کارکنان جدید بر اساس چقدر با روش عملکرد توصیف شده در اصول سازگار هستند، استخدام می شوند.

برخلاف وجود در صنعت خدمات مالی ناپایدار، Bridgewater موفق شده است؛ به طور مداوم برای استراتژی های نوآورانه خود ستایش می شود. راز آن در ترویج بیان ایده های اصلی است. شرکت از رکود فکر گروهی با دعوت از نظرات مخالف جلوگیری می کند. انتظار می رود هر کارمند نگرانی ها و انتقادات خود را مستقیما به یکدیگر بیان کند؛ آنها بر اساس اینکه آیا اظهار نظر می کنند یا خیر ارزیابی می شوند. حتی انتظار می رود که اصول اصلی را چالش کنند. Dalio می خواهد افرادی که به صورت مستقل فکر می کنند و به این ترتیب فرهنگ را غنی می کنند. تصمیمات بر اساس ارشدیت، مانند پولاروید، بلکه بر اساس کیفیت است.

این موضوع متفاوت است با اختصاص دادن نقش وکیل شیطان، کسی که نقش او این است که از یک ایده انتقاد کند. مدیران معمولاً فقط به وکیل شیطان اختصاص داده شده خدمت لبی می کنند - افرادی که واقعاً مخالفت می کنند بسیار ارزشمندتر هستند. بریج واتر تلاش می کند تا مخالفان را پیدا کند و مردم را تشویق می کند تا نشسته و اختلافات خود را بررسی کنند. دالیو می گوید که سر و صدای ناشی از این موضوع بهترین راه برای یادگیری مردم است؛ شفافیت از فکر گروهی جلوگیری می کند. به جای اینکه خط مدیریت استاندارد "مشکلات را به من نیاورید، راه حل ها را به من بیاورید" را بیان کند، بریج واتر تشویق می کند که کارمندان مشکلات را مطرح کنند. سپس، همه می توانند بفهمند که بهترین راه حل چیست.

نظر همه افراد برابر ارزیابی نمی شود - بریج واتر دموکراسی نیست. به جای آن، هر کارمند دارای امتیاز قابل اعتمادی است در محدوده ای از ارزش ها، مهارت ها و توانایی ها. وقتی نظری را بیان می کنید، آن بر اساس اینکه آیا خود را در آن بعد قابل اعتماد اثبات کرده اید یا نه، وزن می شود.

اصل اول دالیو این است که "باید برای خودت فکر کنی". فرهنگ بریج واتر کمک می کند تا در دیگران خلاقیت را رها کند.

چگونه ادامه دهیم

برخلاف جریان، شامل زیادی درام حسی است. چگونه می توانیم آن را شناسایی کنیم و برای خودمان کار کنیم؟

خرابکاری دفاعی

مواجه با چالش ها، مردم یکی از دو رویکرد را انتخاب می کنند. یک خوشبین استراتژیک آرام می ماند، بهترین را پیش بینی می کند و انتظارات بالایی دارد.یک خردمند دفاعی احساس اضطراب می کند، بدترین حالت را انتظار می رود و تصور می کند همه چیز ممکن است اشتباه برود. جالب است که بدبینی می تواند به مدیریت ترس و اضطراب کمک کند - با تصور بدترین، خردمند دفاعی متحرک می شود تا از آن جلوگیری کند. ترس به تعهد تبدیل می شود. اضطراب قبل از رویداد به اوج می رسد، آنها را آماده موفقیت می کند.

یکی از ترس های جهانی سخنرانی عمومی است - و معمولاً مشورت به کسی که قرار است روی صحنه صحبت کند این است که "سعی کنید آرام باشید و آرام بمانید." بهترین مشورت، بازنگری ترس به عنوان هیجان است. ترس یک احساس شدید است؛ به جای سعی برای سرکوب آن، آن را به یک احساس دیگر شدید تبدیل کنید.

الهام بخشیدن به دیگران

اگر می خواهید مردم را برای رفتن به یک شاخه الهام بخشید، باید به آنها نشان دهید که آنها تنها نیستند. این یک تاکتیک بود که توسط سرجا پوپوویچ، یکی از مغزهای اصلی پشت Otpor!، حرکت جوانان غیرخشونت آمیز که دیکتاتور سلوبدان میلوشویچ را در صربستان سرنگون کرد، توسعه یافت. پوپوویچ درک کرد که انقلاب واقعی یک انفجار ناگهانی نیست بلکه یک سوزاندن طولانی و کنترل شده است. حرکت بر روی انباشتن پیروزی های کوچک متمرکز بود که مردم می توانستند به آنها نگاه کنند و احساس پیشرفت کنند، که به ساخت تعهد آنها کمک کرد.

وقتی Otpor! را راه اندازی کردند، فعالان جوان می دانستند که باید الهام بخشی را مستقر کنند، یک نماد ایجاد کردند - یک مشت سیاه محکم - که آن را در سراسر پایتخت، بلگراد، اسپری کردند.دیدن این نماد به کسانی که با رژیم مخالفت می کردند اجازه می داد بدانند که تنها نیستند. آنها همچنین از شوخی برای جذب متحدان و زیر پا گذاشتن دشمنان استفاده کردند، مانند ارسال هدایای تولد به میلوشویچ مانند بلیط یک طرفه به هاگ برای محاکمه برای جنایت های جنگی. شوخی راه عالی برای کاهش ترس از بیان نظر است.

وقتی مردم فکر می کنند یک چالش خاص خطرناک است، آنها متحرک نخواهند شد اگر شما به نفع تغییر تأکید کنید. در این مورد، بهترین راه برای تحریک آنها این است که وضعیت فعلی را ناپایدار کنید و تمام چیزهای بدی را که اگر عمل نکنند اتفاق خواهد افتاد، تأکید کنید. یاد مارتین لوتر کینگ، جونیور، سخنرانی او را می آورید؟ او 11 دقیقه اول را صرف بیان همه چیزهای منفی درباره وضعیت فعلی کرد، قبل از اینکه امید برای تغییر را ارائه دهد. او به شدت فوریت حال را بیان کرد سپس به آنچه می تواند باشد پرداخت. مخاطبان او نیاز داشتند تا کابوس امروز را ببینند قبل از اینکه توسط رویای فردا او حرکت کنند.

عمل عمیق

خشم می تواند به ما کمک کند تا متحرک شویم اما اگر بیش از حد برداشته شود می تواند ما را کمتر موثر کند. بیان خشم ممکن است ما را در نزدیک ترمین بهتر حس کند، اما همچنین خشم را تحریک می کند و ما را نسبت به همه افراد بیشتر تهاجمی می کند. یک موضوع مرکزی حرکت حقوق مدنی این بود که دست از بیان خشم برداریم و خشم را به تأمل در قربانیان بی عدالتی هدایت کنیم. این راهی است برای همزمان داغ و سرد بودن - داغ برای سوخت و ساز تغییر، و در عین حال سرد برای فهمیدن چگونگی شکل دادن به عمل.

اگر شما در حال تجربه یک احساس شدید مثل خشم هستید، می توانید یک ماسک بزنید و تظاهر کنید که ناراحت نیستید، اما این رفتار سطحی است. بسیار موثرتر از این است که از عملکرد عمیق استفاده کنید - تغییر احساسات درونی خود را برای واقعا تبدیل شدن به شخصیتی که می خواهید باشید. این چیزی است که بازیگران آن را بازیگری روش می نامند. شما باید تقسیم بندی بین خود واقعی خود و نقشی که بازی می کنید را حل کنید. مارتین لوتر کینگ، جونیور این کار را با توجه به قربانیان خشونت و بی عدالتی انجام داد، احساسات را به خشم برای دیگران تغییر داد، به جای علیه ظالم. خشم برای دیگران ما را می خواهد کمک کنیم، عدالت را جویا شویم، یک سیستم بهتر ایجاد کنیم به جای تنها مجازات و نابودی.

اصلی ها این نبرد سخت برای تغییر را در آغوش می گیرند، در تلاش برای تبدیل کردن دنیا به آنچه می تواند باشد.