От нуля до одного

Синопсис

Погрузитесь в новый способ мышления о бизнесе и амбициях, прочитав эту книгу. От нуля до одного заставит вас думать самостоятельно на такие темы, как технологии против глобализации, бизнес-монополии против конкурентных рынков, и какой на самом деле нужен вам настрой, чтобы изменить мир.

Узнайте у технологического суперзвезды Питера Тиля (PayPal, Palantir) и его протеже Блейка Мастерса, почему единственные действительно стоящие усилий возможности - это те, которые создают что-то по-настоящему уникальное - которые идут от "нуля до одного", а не от "одного до n." И узнайте семь вопросов, которые вы должны задать себе, чтобы выяснить, проходит ли то, над чем вы работаете, этот тест.

Топ-20 важных моментов

1. Создание действительно инновационной технологии требует перехода от "нуля до одного", а не от "одного до n." Это означает создание чего-то совершенно нового, а не постепенное добавление к уже существующему.
2. Один из способов перейти от "одного до n" - это глобализация, или предоставление новым рынкам доступа к уже созданному. Но поскольку ресурсы не бесконечны, глобализация должна сопровождаться новыми технологиями, чтобы сделать потребление товаров более эффективным и устойчивым, иначе возникнут глобальные проблемы.
3. Миру нужны стартапы как двигатель для представления и создания будущего.Хотя в последнее время появилась новая технология, все еще много аспектов повседневной жизни, которые требуют улучшения, при условии правильного видения и стратегии.
4. Крах доткомов 1990-х годов научил предпринимателей урокам о том, как строить бизнес, которые, если следовать им сегодня, препятствуют развитию реальных технологических инноваций и устойчивого роста. Эти "правила" следует игнорировать.
5. Монополии приносят пользу миру. Если бизнес достиг монополии, это указывает на то, что бизнес действительно перешел от "нуля до единицы," и создал для общества то, чего раньше не существовало, или улучшил существующую технологию до такой степени, что сделал старую технологию устаревшей.
6. Для создания такого рода изменений полезно быть "определенным оптимистом" – человеком, который верит, что "будущее будет лучше настоящего, если он планирует и работает над его улучшением." Такой мировоззрение позволяет видеть перспективы, иметь решимость и настойчивость для перехода от нуля до единицы.
7. Монополии также приносят пользу миру благодаря привилегиям, которые предоставляют крупные прибыли. "Поскольку [Google] не должен беспокоиться о конкуренции с кем-либо, у него есть больше возможностей заботиться о своих работниках, своих продуктах и своем влиянии на более широкий мир."
8. Монополии более повсеместны, чем нам заставляют верить, и формируют свои истории, чтобы избежать контроля и регулирования.Например, если Google в основном рассматривается как компания-поисковик, они владеют 68% этого рынка. В отличие от этого, если их описывают как игроков на глобальном рынке рекламы, они владеют только 3,4%.
9. Монополии являются плохими только тогда, когда бизнес находится в этом положении слишком долго без конкуренции. В идеале, новые монополии занимают свое место, "добавляя совершенно новые категории изобилия в мир." (Подумайте о том, как "мобильные вычисления" Apple заменили доминирование Microsoft на рынке ПК, которое в свою очередь заменило "монополию на оборудование" IBM 1960-х и 1970-х годов.)
10. Ключ к созданию монополии - это отказ от копирования бизнес-моделей других и мышление самостоятельно. Приоритет отдается четырем аспектам вашего бизнеса, а не гиперфокусу на рост: собственные технологии, сетевые эффекты, экономия масштаба и брендинг.
11. Вместо того чтобы сразу рисовать грандиозное видение глобального доминирования на рынке, лучший способ построить монополию - начать с малого. Захватите небольшой, конкретный рынок с возможностью легко распространяться на связанные рынки со временем.
12. Знайте, что венчурные капиталовые фирмы обычно зарабатывают деньги, находя один единственный стартап, который превзойдет все их другие инвестиции. Планка действительно так высока для вашего предложения.
13. Один единственный стартап, который превзойдет все остальные в портфеле фирмы венчурного капитала, решил ранее не решенную проблему или потребность в мире. Другими словами, они обнаружили и решили "секрет.
" Хорошая новость в том, что, несмотря на общепринятое мнение, остается много секретов, которые еще предстоит найти и решить.[/item]
14. Основание, которое вы создаете для вашего стартапа, несоразмерно важно для успеха вашей компании. Самые важные аспекты, которые нужно правильно оформить, связаны с персоналом - выбором соучредителя и совета директоров.
15. Предложение акций в качестве формы компенсации может быть хорошим способом отсеять тех, кто не обладает долгосрочной приверженностью и страстью к видению вашего предприятия.
16. Генеральный директор стартапа должен получать либо самую низкую зарплату в компании (и служить примером бережливости), либо самую высокую зарплату в компании (устанавливая максимальную компенсацию), хотя если она высока, она должна быть скромной. В противном случае он или она рискуют стать слишком комфортабельными.
17. Хотя фундаментальное новшество, которое предлагает ваш бизнес, имеет решающее значение, также необходимы тактики продаж и распределения. Умение продавать - ключевой фактор, отличающий успех от провала. "Вне зависимости от карьеры, способность к продажам отличает суперзвезд от аутсайдеров."
18. У людей нет ничего, чего стоило бы бояться от все большего присутствия технологий на рынке. Напротив, технологии создадут больше возможностей для людей делать то, в чем они уникально хороши, в то время как машина заполнит пробелы, выполняя то, что сложно для людей.
19. Поскольку для перехода от нуля к единице требуется отличительное видение, успешные основатели часто являются эксцентричными личностями, не боящимися преследовать, казалось бы, эксцентричное видение.Это объясняет, почему основатели так успешны и почему они могут стать козлами отпущения для корпоративного дисфункционала.
20. Вам не обязательно быть основателем блестящей компании, чтобы извлечь пользу из этих знаний. Как сотруднику, ищите эти качества в компаниях и лидерах, на которых вы работаете, чтобы убедиться, что у вас есть правильная поддержка для развития и продолжения исследования новых идей.

Резюме

От нуля до одного рассказывает о ценности истинной инновации, доступной массам через стартапы. Он описывает несколько принципов, которые должны быть дороги бизнесменам с острым умом, включая то, почему технологии превосходят глобализацию, почему мы должны поддерживать монополии вместо "здоровой конкуренции," почему успешные новаторы имеют мировоззрение "определенного оптимиста," и почему никто не должен бояться потерять работу из-за робота. От нуля до одного также дает уникальные бизнес-инсайты, такие как четыре самых важных вещи, на которые следует обратить внимание в отношении вашего продукта (подсказка: они не количественные) и семь вопросов, на которые каждый бизнес должен ответить сам для себя.

Менталитет и ценности

От нуля до одного основная тезис заключается в том, что общественное благо и денежная ценность создаются предприятиями, которые идут от "нуля до одного", а не от "одного до n." Переход от "одного до n" подразумевает, что вы только инкрементно улучшаете или выводите на новые рынки существующую технологию.Однако более ценными являются компании, которые могут определить незадоволенную потребность в мире и создать решение с помощью новых технологий для ее удовлетворения. Эти компании заслуживают каждого заработанного доллара. И нам не стоит бояться так называемых монополий. Они приносят реальную пользу потребителям и всегда могут быть вызваны на конкуренцию новыми компаниями, которые в свою очередь улучшают их.

Технологии против глобализации

В результате бума и краха доткомов 1990-х годов, мир стартапов был потрясен убеждением, что большие деньги будущего можно найти в глобализации, а не в новых технологиях. Это привело к четырем неписаным правилам в мире стартапов, правилам, которые теперь вводят в заблуждение предпринимателей уже много лет. Вот они:

1. Делайте постепенные улучшения - Не пытайтесь "изменить мир." Делайте шаг за шагом и не увлекайтесь "великим видением."
2. Оставайтесь стройными и гибкими - Избегайте формального планирования. Сосредоточьтесь на "итерации" вашей бизнес-модели и учитеся по ходу дела.
3. Улучшайте конкуренцию - Изобретение чего-то нового в лучшем случае рискованно. Играйте по-безопасному и стройте на технологии, которая уже доказала свою эффективность.
4. Сосредоточьтесь на продукте, а не на продажах - Правильный продукт должен говорить сам за себя, без необходимости тратиться на продажи и маркетинг.

"Эти уроки стали догмой в мире стартапов; те, кто игнорирует их, предположительно приглашают на себя заслуженное гибель, которую технологии пережили во время большого краха 2000 года."

Однако, От нуля до одного вызывает эти убеждения на сомнение, переписывая правила так, чтобы они более точно отражали, что требуется для создания чего-то, способного стать следующим крупным монополистом.

1. Лучше рискнуть смелостью, чем банальностью.
2. Плохой план лучше, чем отсутствие плана.
3. Конкурентные рынки уничтожают прибыль.
4. Продажи так же важны, как и продукт.

Первые четыре правила возникли как перегруженная реакция на крах доткомов. Для изменения мира через стартап требуются смелость, планирование, доминирование на рынке и тактика продаж. Те, кто придерживался первого набора правил, нацеливались на глобализацию как на будущее. Делая маленькие шаги, лучшее, на что они могли надеяться, это открытие новых, связанных рынков. Те, кто играет по второму набору правил, однако, имеют наилучшие шансы стать монополистом. Далее мы опровергнем, почему монополия не является плохим словом и почему конкуренция не должна восхваляться во всех ее формах.

Монополии против конкуренции

Концепция бизнес-монополии имеет негативную ассоциацию. В голову приходят мысли о больших, плохих корпоративных гигантах, которые держат рынок в жестких тисках. На самом деле, монополии в большей степени являются силами добра в обществе. Это, конечно, если монополия не возникает из-за искусственно ограниченных рынков. Монополии получают такие сильные прибыли и доминируют на рынке, потому что они нашли действительно ценный товар или услугу для потребителей, которую еще никто не разработал. В Америке концепция здоровой конкуренции в бизнесе почти что почитается.Но, когда мы отходим на шаг назад, чтобы обдумать эту идею, конкурентные рынки чаще всего являются областями, где каждое предложение продукта практически одинаково, и ни одно из них не слишком особенное. В капиталистическом обществе монополии никогда не являются постоянными. Вместо этого, здоровый рынок можно описать как такой, на котором существуют последовательные монополии, каждая из которых разрабатывает инновационные продукты настолько убедительные, что новая компания в конечном итоге делает старую устаревшей в каком-то отношении.

Рассмотрим мир информационных технологий. В 1960-х и 70-х годах IBM была ведущим игроком. Их оборудование было повсеместно. Перейдем к 80-м и 90-м. Microsoft входит в игру со своей операционной системой, проникая в корпоративный сектор и среди частных потребителей, тем самым подрывая долю рынка IBM. В последнее время Apple можно считать новым монополистом в этой области с появлением "мобильных вычислений." Они не просто пытались скопировать и улучшить то, что разработал Microsoft, но вместо этого Стив Джобс и его команда имели совершенно новое видение того, как люди и компьютеры будут взаимодействовать. Каждую из этих компаний можно считать монополией, поскольку они перевернули рынок и, следовательно, установили доминирование на рынке, каждая в свое время. Мы не сетуем на эти монополии, потому что они принесли нам то, чего раньше не было. И, как мы видим, нам нечего бояться как потребителям, поскольку каждая из них (за исключением Apple на данный момент) была заменена в свое время.

Интересно, что Microsoft также может быть использован как пример для иллюстрации того, что конкуренция может быть не такой уж и хорошей, как ее представляют. В 2000-х годах мы можем проследить битву между Microsoft и Google, поскольку Google расширялся в область приложений, а Microsoft - в интернет-продукты. Неудивительно, что это соперничество произошло незадолго до того, как Apple обогнал Google в начале 2010-х годов. Проблема заключалась в том, что обе компании, занятые конкурентной борьбой друг с другом, постепенно утрачивали свою способность к истинной инновации. Рассмотрите "Windows против Chrome OS," "Bing против Google Search," "Explorer против Chrome," "Office против Docs," и список продолжается. Можно было бы поспорить, что эта конкуренция была хорошей, но большинство согласятся, что то, что пришло затем - Apple - было еще лучше. Во всем этом суматохе конкуренции друг с другом, Microsoft и Google оба проиграли Apple.В следующий раз, когда кто-то предупреждает о монополиях и распространяет преимущества конкуренции, рассмотрите эти примеры.

Определенный оптимизм

Следующая важная вера называется "определенным оптимизмом." Люди, которые являются определенными оптимистами, верят, что у всех нас есть способность формировать будущее к лучшему. Они считают, что будущее будет лучше благодаря действиям человека, включая их собственные. Давайте сравним это с несколькими другими мировыми взглядами.

Хотя каждая страна состоит из бесчисленного количества типов личности и взглядов на жизнь, можно сделать некоторые обобщения. Сегодня Америка может быть охарактеризована как страна, полная неопределенных оптимистов. Не случайно некоторые из самых прибыльных сфер - это работы, которые не создают ничего конкретного. "Банкиры... перестраивают капитальные структуры уже существующих компаний." "Юристы... помогают другим людям организовывать свои дела." "Частные инвесторы и консультанты по управлению... выжимают дополнительную эффективность из старых [бизнесов]." Вступление в эти сферы обычно гарантирует комфортную зарплату, сложную работу, восходящую траекторию и внешнее восхищение и одобрение. Но это не требует от вас рисковать всем в погоне за выводом на рынок продукта, который, по вашему мнению, может изменить мир к лучшему и принести вам состояние.Те, кто обладает способностью это делать, скорее всего, будут определенными оптимистами, людьми, которые верят, что будущее в их руках.

Доказанные практики

Основав два невероятно успешных стартапа, PayPal и Palantir, и затем став наставником и постоянным участником мира стартапов, Питер Тиль узнал многое о том, что важно при создании и развитии компании. Помимо основных мировоззрений, которые он отстаивает (описаны выше), здесь зафиксированы несколько проверенных практик и уроков. Сначала мы рассмотрим четыре самых важных аспекта, которые следует учесть относительно вашего продукта. Возможно, вас удивит, что они никак не связаны с количественными целями или показателями роста.

Четыре самых важных аспекта основного продукта стартапа

1. Собственные технологии

Монополии во многих отношениях существуют, потому что у них есть какие-то собственные технологии. Это необходимый фактор для обеспечения защиты текущих и будущих прибылей. В противном случае, независимо от гениальности вашего продукта, вы скоро войдете в сферу конкуренции, а не монополии. И ваша собственная технология должна быть "как минимум в 10 раз лучше своего ближайшего аналога по какому-то важному параметру." Несколько примеров можно найти в Amazon и Apple. Уникальное преимущество Amazon заключалось в том, что он предлагал более чем в десять раз больше книг, чем любой другой книжный магазин.Преимущество этого продукта заключалось в его выборе. Таким образом, iPad от Apple можно считать лучше спроектированным, чем планшеты-конкуренты от Microsoft и Nokia, в десять раз.

2. Сетевые эффекты

Еще одним фактором, который может сделать всю разницу в превращении вашего бизнеса в монополию, является его способность использовать сетевые эффекты. Сетевой эффект происходит, когда взаимодействие с вашим продуктом требует участия и других людей. Например, PayPal позволил людям отправлять деньги электронно. Но деньги должны были иметь получателя. Этот человек в свою очередь мог позже стать отправителем денег через PayPal. Facebook - это классический пример. Чтобы один человек использовал Facebook, другие тоже должны его использовать. У людей есть стимул убедить своих друзей присоединиться, так как это улучшает их собственный опыт. Стартапы, которые используют сетевые эффекты, имеют врожденное преимущество.

3. Экономия масштаба

Хорошо спроектированные стартапы создаются таким образом, что затраты не масштабируются в соответствии с ростом. Например, для розничной торговли требуется дополнительная недвижимость, инвентарь и продавцы, чтобы зарабатывать деньги. В отличие от этого, экспоненциальный рост Twitter требует почти никаких дополнительных инвестиций, кроме основной инфраструктуры и корпоративной команды, которые уже существуют.Вот что подразумевается под экономикой масштаба - компаниями, где рост означает прежде всего большие прибыли, а не большие затраты и сложности.

4. Брендинг

Последний элемент, который следует учесть при оценке силы стартапа, - это бренд. По определению, это будет все ваше собственное и не подлежит копированию. Вопрос, который следует задать, - насколько он отличается и интегрирован в ваш продукт и корпоративную культуру. Здесь мы можем сравнить Apple и Yahoo. Бренд Apple незабываем по многим причинам, включая их бессрочный минималистский дизайн и удобство в использовании, интуитивно понятную природу их продуктов. За красотой стоят кишки, которые поддерживают это - превосходная технология и инжиниринг, маркетинг и продажи, и непоколебимое стремление к совершенству. Предостерегающий пример здесь исходит от Yahoo, которая пыталась быть "ориентированной на бренд", не развивая сначала сущность. Задачей генерального директора Мариссы Майер было изменить ситуацию в борющейся компании, но вместо создания новых, прибыльных продуктов, она начала с переработки логотипа компании и "приобретения горячих стартапов, таких как Tumblr." Отличительный бренд не является активом, если он не отражает то, что за ним стоит.

Семь вопросов, на которые должен ответить каждый стартап

В начале 2000-х много надежд было возложено на потенциал "зеленой" технологии или "чистой технологии," чтобы революционизировать использование и восполнение природных ресурсов.Медленно, но верно, однако, в течение следующего десятилетия или около того, импульс начал замедляться, а затем ползти, как бесчисленные стартапы в области чистых технологий складывались. Для некоторых это был провал чистых технологий. Казалось, что рынок непроницаем. Большой бизнес и большое правительство были обвинены в слишком большой силе, потребители тоже, укоренившиеся в своих привычках, были виновны. Кому-то казалось, что, возможно, технология преодоления этих проблем была слишком запутанной.

При дальнейшем рассмотрении, однако, кажется, что виноватыми были сами компании чистых технологий. В сумме, идеи, поделенные Тиль в Zero to One, можно собрать в семь вопросов, на которые каждый стартап должен ответить, прежде чем он может быть уверен в своем потенциале для будущих доходов и роста. По очереди, мы обозначим эти семь областей и подчеркнем, как иначе высокопотенциальная индустрия зеленых технологий была оттеснена в результате плохого бизнес-планирования и выполнения.

1. Инженерный вопрос

"Можете ли вы создать прорывную технологию вместо постепенных улучшений?"

Многие компании в области чистых технологий потерпели неудачу, потому что они были наивны в предположении, что потребители выберут их технологию, несмотря на то, что она не была существенно лучшей альтернативой тому, что существовало на данный момент. Потребителям не было дано достаточно убедительной причины для изменения своих привычек.Как упоминалось ранее, в любой отрасли новый участник может только надеяться на уменьшение доли рынка у существующих игроков, предлагая продукт, который как минимум в десять раз лучше того, что существует в настоящее время. Это не отличается в чистых технологиях.

Solyndra была стартапом в области чистых технологий, который создавал солнечные панели с использованием нового типа элемента - цилиндрической солнечной батареи. Проблема, однако, заключалась в том, что цилиндрический дизайн был неэффективным. Он был на самом деле худшим проводником солнечного света, чем плоские элементы. Вместо того, чтобы быть в десять раз лучше, Solyndra создала продукт, который был на самом деле хуже текущего состояния.

2. Вопрос о времени

"Сейчас подходящее время для запуска вашего конкретного бизнеса?"

Независимо от того, насколько гениальной может быть новая технология, если по какой-то причине время не подходит, бизнес может обречен на провал. В случае с чистыми технологиями, использование технологии для улучшения окружающей среды стало своего рода модой, и многие люди были убеждены, что почти любое вторжение в отрасль будет успешным из-за имеющегося за ним импульса.

SpectraWatt был еще одним стартапом в области чистых технологий, занимающимся силиконовыми солнечными элементами. Генеральный директор SpectraWatt был убежден, что отрасль находится на грани взлета и сравнил солнечную промышленность в настоящее время с "промышленностью микропроцессоров в конце 1970-х." В 1970-х годах технология микропроцессоров действительно начинала бурно развиваться.В течение следующего десятилетия технология станет экспоненциально более эффективной. Генеральный директор SpectraWatt обманывал себя, если верил, что солнечная энергия находится в той же области. В то время как первый микропроцессор в 1970 году был сопровожден экспоненциальными улучшениями в течение следующего десятилетия, первый кремниевый солнечный элемент был открыт Bell Labs в середине 1950-х годов, и с тех пор видел "медленные" и "линейные" улучшения эффективности. Не было никаких оснований полагать, что это ускорится в 2000-х годах. Время SpectraWatt было неудачным.

3. Вопрос о монополии

"Вы начинаете с большой доли малого рынка?"

Неудачу компаний в области чистых технологий также можно отнести к их отсутствию стратегического входа на малые, нишевые рынки. Поскольку рынок энергетики так велик, многие стартапы просто бросились на рынок. То, что они не предвидели, это то, что было бесчисленное количество других компаний, делающих то же самое из-за больших долларов на кону. И, в этом переполненном конкурентном рынке, никто в конечном итоге не выиграл, потому что у ни одной компании не было убедительного фактора, который отличал бы ее от других. Например, генеральный директор компании под названием MiaSolé, которая производила тонкопленочные солнечные элементы, "признал перед конгрессиональной панелью, что его компания была всего лишь одной из нескольких 'очень сильных' стартапов, работающих [в этой области]." Но, нерационально, он также утверждал, что "MiaSolé станет 'крупнейшим производителем тонкопленочных солнечных батарей в мире." Он не ясно учел других очень похожих конкурентов, которые стремились сделать то же самое. И, на самом деле, MiaSolé не должна была считать себя способной доминировать на рынке "тонкопленочных солнечных батарей." Такого рынка не существовало, потому что у потребителей не было таких глубоких знаний. MiaSolé конкурировала со всеми производителями солнечных батарей в мире, и конкуренция была жесткой

4. Вопрос о людях

"У вас правильная команда?"

Часть постмортема Тиля от неудачных компаний в области чистых технологий показывает, что вы должны "никогда не инвестировать в технического директора, который носит костюм." Поскольку пространство было настолько конкурентоспособным, оно требовало лидеров, которые были "реальными технологами." Если бы проблема, которую эти стартапы пытались решить, зависела только от продаж, маркетинга или операций, опытный и сезонный бизнес-исполнитель мог справиться. Вместо этого, "эти продавцы-исполнители были хороши в привлечении капитала и получении государственных субсидий, но они были менее успешны в создании продуктов, которые клиенты хотели купить."

5.Вопрос о распределении

"Есть ли у вас способ не только создать, но и доставить ваш продукт?"

Из-за сложной природы чистых технологий многие стартапы слишком увлеклись разработкой продукта и не уделили должного внимания тому, как их продукт достигнет клиентов. Поскольку многие пионеры в этой области были учеными, они были наивны в этих вопросах. "Они узнали тяжелым путем, что мир - это не лаборатория." Примером может служить стартап, который производил электромобили в Израиле, под названием Better Place. Путь их клиента был настолько запутанным, что мог потребовать собственного руководства. Потенциальные клиенты должны были "доказать, что живут достаточно близко к станции замены аккумуляторов Better Place и обещать следовать предсказуемым маршрутам," "подписаться на подписку на заправку," и обязаться регулярно менять аккумуляторы во время езды, чтобы автомобиль работал. Better Place ошибочно предположила, что клиентам не будут мешать эти препятствия, потому что технология автомобилей была настолько превосходной, не говоря уже о том, что она была полезной для окружающей среды. В конечном итоге Better Place подала заявление о банкротстве, в основном из-за того, что не смогла эффективно решить вопрос о распределении.

6.Вопрос о стойкости

"Будет ли ваша позиция на рынке обороняемой через 10 и 20 лет?"

Конкуренция с дешевыми производителями из Китая была припевом, который бесчисленное количество компаний в области чистых технологий пели, закрывая свои двери. Но было ли это валидным оправданием, или просто неудачей прогнозирования со стороны лидеров этих компаний? Любой серьезный игрок должен ожидать серьезной глобальной конкуренции, особенно на глобально прибыльном рынке, как чистые технологии. Это часть вопроса о стойкости - учли ли вы множество факторов, которые будут играть на долгосрочную перспективу на вашем желаемом рынке и адекватно спланировали защиту от них? В дополнение к конкуренции из Китая, стремящиеся игроки в индустрии чистых технологий не смогли адекватно предвидеть проблемы, такие как увеличение использования фракинга и сланцевого газа в США и снижение цен на газ. Все эти долгосрочные факторы помогли убедить потребителей продолжать свое текущее поведение.

7. Секретный вопрос

"Вы определили уникальную возможность, которую другие не видят?"

Предприниматели в области чистых технологий были единодушны в одном - существовала огромная общественная потребность в новых, зеленых, технологиях. Крупные фигуры американской политической жизни и поп-культуры также согласились, что это проблема, требующая решения.То, что они не учли, однако, это насколько сложной будет проблема для решения, учитывая, что все согласились, что ее нужно решать, но никто еще не придумал решение. Это то, что подразумевается под "секретом" - "уникальной возможностью, которую другие не видят." Лучшие бизнес-возможности возникают благодаря уникальному взгляду, который еще не широко признан - риску, который, если преуспеть, изменит мир для многих. Если другие еще этого не видят, это может означать, что вы сумасшедший. Или, с другой стороны, это может означать, что вы, возможно, нашли что-то великое.

Какова ваша стратегия от нуля до одного?

Даже если ваш набор целей не включает основание компании или создание нового продукта, От нуля до одного может помочь вам по-новому подумать о своей жизни и стремлениях. Подумайте, следовали ли вы наиболее доступному для вас карьерному пути, или уделяли ли вы время размышлениям о том, что вы можете предложить миру и как это осуществить. Каковы ваши предположения о будущем? Ожидаете ли вы, что ваши собственные действия могут способствовать улучшению общества, или вы фактически сдались силам, которые выходят за пределы вашего контроля?

На вашем рабочем месте подумайте, думают ли люди на власти стратегически о бизнесе, согласно четырем наиболее важным факторам стартапа Тиля и "семи вопросам для ответа." Если нет, начните изучать конкурентов или новые отрасли для изучения новых возможностей.Цель заключается в том, чтобы занять свое место в отрасли и компании, которые настроены на долгосрочную победу, и в окружении, которое поддерживает риск и постоянное профессиональное рост и развитие. Это гарантирует, что ваша жизненная работа внесет вклад от "нуля до одного," а не от "одного до n."