De Cero a Uno

Sinopsis

Adéntrate en una nueva forma de pensar sobre los negocios y la ambición leyendo este resumen de libro. De Cero a Uno te desafiará a pensar por ti mismo en temas como tecnología versus globalización, monopolios empresariales versus mercados competitivos, y la mentalidad que realmente necesitas para marcar la diferencia en el mundo.

Aprende del superestrella de la tecnología Peter Thiel (PayPal, Palantir) y su protegido Blake Masters por qué las únicas oportunidades realmente valiosas son aquellas que crean algo verdaderamente único, que van de "cero a uno" en lugar de "uno a n". Y, aprende las siete preguntas que deberías hacerte para averiguar si lo que estás trabajando pasa esa prueba.

Los 20 mejores insights

1. Crear tecnología verdaderamente innovadora requiere progresar de "cero a uno" en lugar de "uno a n". Esto significa crear algo completamente nuevo en lugar de agregar incrementalmente a lo que ya existe.
2. Una forma de pasar de "uno a n" es la globalización, o permitir que nuevos mercados accedan a algo que ya ha sido creado. Pero, dado que los recursos no son infinitos, la globalización necesita ser acompañada por nuevas tecnologías para hacer el consumo de bienes más eficiente y sostenible, o de lo contrario resultarán males globales.
3. El mundo necesita startups como motor para imaginar y crear el futuro. Aunque ha habido nueva tecnología últimamente, todavía hay muchos aspectos de la vida cotidiana que están pidiendo mejora, dada la visión y estrategia correctas.
4. El colapso de las dot-com de los años 90 enseñó a los emprendedores lecciones sobre cómo construir un negocio que, cuando se siguen hoy, obstaculizan el desarrollo de verdaderas innovaciones tecnológicas y crecimiento sostenible. Estas "reglas" deberían ser ignoradas.
5. Los monopolios generan bien para el mundo. Si un negocio ha logrado un monopolio, indica que el negocio ha ido realmente de "cero a uno", y ha creado algo para la sociedad que no existía antes o ha mejorado una tecnología existente hasta tal grado que ha hecho obsoleta la tecnología antigua.
6. Para crear este tipo de cambio es útil ser un "optimista definitivo" – alguien que cree que "el futuro será mejor que el presente si planea y trabaja para mejorarlo". Este tipo de visión del mundo permite la visión, el coraje y la persistencia para pasar de cero a uno.
7. Los monopolios también generan bien para el mundo debido al privilegio que otorgan las grandes ganancias. "Dado que [Google] no tiene que preocuparse por competir con nadie, tiene más libertad para preocuparse por sus trabajadores, sus productos y su impacto en el mundo en general."
8. Los monopolios son más ubicuos de lo que se nos hace creer y moldean sus historias para evitar el escrutinio y la regulación. Por ejemplo, si Google se ve principalmente como una empresa de motores de búsqueda, poseen el 68% de ese mercado. En contraste, si se describen como jugando en el mercado global de publicidad, solo poseen el 3.4%.
9. Los monopolios solo son malos cuando un negocio permanece en esa posición sin desafíos durante demasiado tiempo. Idealmente, nuevos monopolios toman el relevo, "añadiendo categorías completamente nuevas de abundancia al mundo." (Piensa en cómo "la computación móvil" de Apple reemplazó el dominio de Microsoft en el mercado de PC, que a su vez suplantó el "monopolio de hardware" de IBM de los años 60 y 70.)
10. La clave para crear un monopolio es resistir copiar los modelos de negocio de otros y en su lugar pensar por ti mismo. Prioriza cuatro aspectos de tu negocio sobre un enfoque hiperactivo en el crecimiento: tecnología propietaria, efectos de red, economías de escala y branding.
11. En lugar de pintar inicialmente una visión grandiosa de dominio del mercado global, la mejor manera de construir un monopolio es comenzar pequeño. Captura un mercado pequeño y específico con los tentáculos para ramificarse fácilmente a mercados relacionados con el tiempo.
12. Sabe que las firmas de capital de riesgo generalmente ganan su dinero encontrando la única startup que superará todas sus otras inversiones. La barra realmente es tan alta para tu propuesta.
13. La única startup que superará a todas las demás en la cartera de una firma de VC ha resuelto un problema o necesidad previamente no abordado en el mundo. En otras palabras, han descubierto y resuelto un "secreto". La buena noticia es que, a pesar del conocimiento común, todavía hay muchos secretos por descubrir y resolver.
14. La base que estableces para tu startup es desproporcionadamente importante para el éxito de tu empresa. Los aspectos más cruciales para acertar están relacionados con el personal: seleccionar a tu cofundador y junta.
15. Ofrecer acciones como forma de compensación puede ser una buena manera de descartar a aquellos que carecen de compromiso a largo plazo y pasión por la visión de tu empresa.
16. El CEO de una startup debe recibir el salario más bajo de la empresa (y dar un ejemplo de frugalidad) o el salario más alto de la empresa (estableciendo una compensación máxima), aunque si es alto debería ser modesto. Si no, corre el riesgo de sentirse demasiado cómodo.
17. Si bien la innovación fundamental que ofrece tu negocio es crucial, las tácticas de ventas y distribución también son necesarias. La habilidad de ventas es un diferenciador clave entre el éxito y el fracaso. "Cualquiera que sea la carrera, la habilidad de ventas distingue a las superestrellas de los también corredores."
18. Los humanos no tienen nada que temer de la creciente presencia de la tecnología en el mercado. En cambio, la tecnología creará más oportunidades para que los humanos hagan lo que son únicamente buenos, mientras que la máquina llena los vacíos haciendo lo que es difícil para los humanos.
19. Debido a que requiere una visión distintiva para pasar de cero a uno, los fundadores exitosos son a menudo individuos excéntricos que no temen perseguir una visión aparentemente excéntrica. Esto explica tanto por qué los fundadores tienen tanto éxito como por qué pueden convertirse en chivos expiatorios para la disfunción corporativa.
20. No tienes que ser el fundador de una empresa brillante para beneficiarte de este conocimiento. Como empleado, busca estas cualidades en las empresas y líderes para los que trabajas para asegurarte de tener el apoyo adecuado para desarrollarte y seguir explorando nuevas ideas.

Resumen

De Cero a Uno trata sobre el valor de la verdadera innovación accesible para las masas a través de las startups. Describe varios principios que las personas de negocios de mente aguda deben tener en cuenta, incluyendo por qué la tecnología supera a la globalización, por qué deberíamos estar apoyando a los monopolios en lugar de a la "competencia saludable", por qué los innovadores exitosos tienen la visión del mundo de un "optimista definitivo", y por qué nadie debería temer perder su trabajo a un robot. De Cero a Uno también ofrece insights de negocios únicos, como las cuatro cosas más importantes a las que debes prestar atención sobre tu producto (pista: no son cuantitativas) y las siete preguntas que cada negocio debe responder por sí mismo.

Mentalidades y valores

La tesis subyacente de De Cero a Uno es que el bien social y el valor monetario son creados por empresas que van de "cero a uno" en lugar de "uno a n". Ir de "uno a n" implica que solo mejoras incrementalmente o llevas a nuevos mercados una tecnología existente. Sin embargo, son más valiosas las empresas que pueden identificar una necesidad no satisfecha en el mundo y crear una solución a través de nueva tecnología para abordarla. Estas compañías son dignas de cada dólar que ganan. Y, no debemos temer a esos llamados monopolios. Proporcionan un valor real a los consumidores y siempre pueden ser desafiados por nuevas empresas que a su vez los mejoran.

Tecnología vs. globalización

Como resultado del auge y la caída de las dot-com de los años 90, el mundo de las startups se vio impactado al creer que los grandes beneficios del futuro se podrían encontrar en la globalización, no en la nueva tecnología. Esto llevó a cuatro reglas no escritas en el mundo de las startups, reglas que han desorientado a los emprendedores durante años. Aquí están:

1. Haz avances incrementales – No intentes "cambiar el mundo". Da un paso a la vez y no te dejes llevar demasiado por una "gran visión".
2. Mantente ágil y flexible – Evita la planificación formal. Enfócate en "iterar" en tu modelo de negocio y aprende sobre la marcha.
3. Mejora la competencia – Inventar algo nuevo es arriesgado en el mejor de los casos. Juega a lo seguro y construye a partir de una tecnología que ya ha demostrado su valía.
4. Enfócate en el producto, no en las ventas – El producto adecuado debería hablar por sí mismo, no se necesita gasto inútil en ventas y marketing.

"Estas lecciones se han convertido en dogma en el mundo de las startups; se presume que aquellos que las ignorarían invitan al merecido destino visitado por la tecnología en el gran colapso de 2000."

Sin embargo, De Cero a Uno desafía estas creencias reescribiendo las reglas para reflejar más exactamente lo que se necesita para crear realmente algo capaz de convertirse en el próximo gran monopolio.

1. Es mejor arriesgarse a la audacia que a la trivialidad.
2. Un mal plan es mejor que ningún plan.
3. Los mercados competitivos destruyen las ganancias.
4. Las ventas importan tanto como el producto.

Las primeras cuatro reglas surgieron como una reacción exagerada al colapso de las dot-com. Se requiere audacia, planificación, dominio del mercado y tácticas de ventas para cambiar el mundo a través de una startup. Aquellos que defendieron el primer conjunto de reglas estaban apuntando a la globalización como el futuro. Al dar pequeños pasos, lo mejor que podían esperar era abrir nuevos mercados relacionados. Aquellos que juegan según el segundo conjunto de reglas, sin embargo, tienen la mejor oportunidad de convertirse en un monopolio. A continuación, desacreditaremos por qué monopolio no es una mala palabra y por qué la competencia no debería ser venerada en todas sus formas.

Monopolios vs.competencia

El concepto de un monopolio empresarial tiene una asociación negativa adjunta. Se piensa en gigantes corporativos grandes y malos con un control absoluto del mercado. En realidad, los monopolios son en gran medida fuerzas positivas en la sociedad. Eso es, por supuesto, a menos que un monopolio surja debido a mercados artificialmente restringidos. Los monopolios disfrutan de beneficios tan fuertes y dominio del mercado porque han descubierto un producto o servicio realmente valioso para los consumidores, uno que nadie más ha desarrollado aún. En América, el concepto de competencia saludable en los negocios es casi venerado. Pero, cuando uno se detiene a reflexionar sobre la idea, los mercados competitivos son más a menudo áreas donde cada oferta de producto es casi la misma, ninguna de las cuales es demasiado especial. En una sociedad capitalista, los monopolios nunca son permanentes. En cambio, un mercado saludable podría describirse como uno en el que existen monopolios seriales, cada uno de los cuales desarrolla productos innovadores tan convincentes que la nueva empresa termina haciendo obsoleta a la antigua en algún aspecto.

El concepto de un monopolio empresarial tiene una asociación negativa adjunta. Se piensa en gigantes corporativos grandes y malos con un control absoluto del mercado. En realidad, los monopolios son en gran medida fuerzas positivas en la sociedad. Eso es, por supuesto, a menos que un monopolio surja debido a mercados artificialmente restringidos. Los monopolios disfrutan de beneficios tan fuertes y dominio del mercado porque han descubierto un producto o servicio realmente valioso para los consumidores, uno que nadie más ha desarrollado aún. En América, el concepto de competencia saludable en los negocios es casi venerado. Pero, cuando uno se detiene a reflexionar sobre la idea, los mercados competitivos son más a menudo áreas donde cada oferta de producto es casi la misma, ninguna de las cuales es demasiado especial. En una sociedad capitalista, los monopolios nunca son permanentes. En cambio, un mercado saludable podría describirse como uno en el que existen monopolios seriales, cada uno de los cuales desarrolla productos innovadores tan convincentes que la nueva empresa termina haciendo obsoleta a la antigua en algún aspecto.

Consideremos el mundo de la tecnología de la información. En los años 60 y 70, IBM era el jugador líder. Su hardware era omnipresente. Avancemos hasta los años 80 y 90. Microsoft entra en escena con su sistema operativo, infiltrándose en empresas y consumidores privados por igual y erosionando la cuota de mercado de IBM. Últimamente, Apple podría considerarse el nuevo monopolio en este espacio con la llegada de la "computación móvil". No intentaron simplemente copiar lo que Microsoft desarrolló y mejorarlo, sino que Steve Jobs y su equipo tenían una visión completamente nueva de cómo los humanos y las computadoras interactuarían. Cada una de estas empresas podría considerarse un monopolio debido a haber volteado el mercado y, por lo tanto, haber establecido el dominio del mercado, cada una en su propio tiempo. No lamentamos estos monopolios porque nos trajeron algo que nadie tenía antes. Y, como podemos ver, no tenemos nada que temer como consumidores ya que cada uno de ellos (excluyendo a Apple hasta ahora) fue reemplazado a su debido tiempo.

Consideremos el mundo de la tecnología de la información. En los años 60 y 70, IBM era el jugador líder. Su hardware era omnipresente. Avancemos hasta los años 80 y 90. Microsoft entra en escena con su sistema operativo, infiltrándose en empresas y consumidores privados por igual y erosionando la cuota de mercado de IBM. Últimamente, Apple podría considerarse el nuevo monopolio en este espacio con la llegada de la "computación móvil". No intentaron simplemente copiar lo que Microsoft desarrolló y mejorarlo, sino que Steve Jobs y su equipo tenían una visión completamente nueva de cómo los humanos y las computadoras interactuarían. Cada una de estas empresas podría considerarse un monopolio debido a haber volteado el mercado y, por lo tanto, haber establecido el dominio del mercado, cada una en su propio tiempo. No lamentamos estos monopolios porque nos trajeron algo que nadie tenía antes. Y, como podemos ver, no tenemos nada que temer como consumidores ya que cada uno de ellos (excluyendo a Apple hasta ahora) fue reemplazado a su debido tiempo.

Curiosamente, Microsoft también puede usarse como un ejemplo de caso para ilustrar cómo la competencia puede no ser todo lo que se dice que es. En la década de 2000, podemos rastrear una batalla entre Microsoft y Google, ya que Google se expandió al espacio de las aplicaciones y Microsoft a los productos de internet. No es sorprendente que esta rivalidad tuviera lugar justo antes de que Apple superara a Google a principios de la década de 2010. El problema era que ambas empresas, comprometidas en la persecución competitiva de la otra empresa, disminuyeron lentamente su capacidad para innovar verdaderamente. Considera "Windows vs. Chrome OS," "Bing vs. Google Search," "Explorer vs. Chrome," "Office vs. Docs," y la lista continúa. Uno podría argumentar que esta competencia fue buena, pero la mayoría estaría de acuerdo en que lo que vino después – Apple – fue incluso mejor. En toda la distracción de competir uno contra el otro, Microsoft y Google habían perdido ante Apple. La próxima vez que alguien advierta contra los monopolios y exponga los beneficios de la competencia, considere estos ejemplos.

Curiosamente, Microsoft también puede usarse como un ejemplo de caso para ilustrar cómo la competencia puede no ser todo lo que se dice que es. En la década de 2000, podemos rastrear una batalla entre Microsoft y Google, ya que Google se expandió al espacio de las aplicaciones y Microsoft a los productos de internet. No es sorprendente que esta rivalidad tuviera lugar justo antes de que Apple superara a Google a principios de la década de 2010. El problema era que ambas empresas, comprometidas en la persecución competitiva de la otra empresa, disminuyeron lentamente su capacidad para innovar verdaderamente. Considera "Windows vs. Chrome OS," "Bing vs. Google Search," "Explorer vs. Chrome," "Office vs. Docs," y la lista continúa. Uno podría argumentar que esta competencia fue buena, pero la mayoría estaría de acuerdo en que lo que vino después – Apple – fue incluso mejor. En toda la distracción de competir uno contra el otro, Microsoft y Google habían perdido ante Apple. La próxima vez que alguien advierta contra los monopolios y exponga los beneficios de la competencia, considere estos ejemplos.

Optimismo definido

La siguiente creencia de importancia se llama "optimismo definido". Las personas que son optimistas definidos creen que todos nosotros tenemos la capacidad de dar forma al futuro para mejor. Creen que el futuro será mejor debido a la acción humana, incluyendo la suya propia. Contrastemos esto con varias otras visiones del mundo.

Aunque cada país está compuesto por innumerables tipos de personalidad y perspectivas sobre la vida, se pueden hacer algunas generalizaciones. Hoy en día, América podría ser tipificada como un país lleno de optimistas indefinidos. No es coincidencia que algunos de los campos más lucrativos sean trabajos que no hacen nada necesariamente. "Los banqueros... reorganizan las estructuras de capital de las empresas ya existentes." "Los abogados... ayudan a otras personas a estructurar sus asuntos." "Los inversores de capital privado y los consultores de gestión... exprimen eficiencia extra de las viejas [empresas]." Entrar en estos campos generalmente asegura un salario cómodo, trabajo desafiante, trayectoria ascendente, y admiración y aprobación externas. Lo que no hace es requerir que uno arriesgue todo en la búsqueda de llevar un producto al mercado que creen que puede cambiar el mundo para mejor y hacerles una fortuna. Aquellos con la capacidad de hacer esto probablemente serán optimistas definidos, personas que creen que el futuro está en sus manos.

Prácticas probadas

A través de la fundación de dos startups increíblemente exitosas, PayPal y Palantir, y desde entonces sirviendo como mentor y figura en el mundo de las startups, Peter Thiel ha aprendido mucho sobre lo que es importante en la concepción y construcción de una empresa. Aparte de las visiones del mundo fundamentales que él defiende (esbozadas arriba), hay varias prácticas probadas y lecciones aprendidas que han sido codificadas aquí. Primero cubriremos los cuatro aspectos más importantes a considerar con respecto a su producto. Es posible que se sorprenda de que no tengan nada que ver con los objetivos cuantitativos o las métricas de crecimiento.

Los cuatro aspectos más importantes del producto central de una startup

1. Tecnología propietaria

Los monopolios en muchos aspectos existen porque tienen algún tipo de tecnología propietaria. Es un factor necesario para asegurar que los beneficios actuales y futuros estén protegidos. Si no, no importa cuán genial sea tu producto, pronto entrarás en el reino de la competencia en lugar del monopolio. Y, tu tecnología propietaria debería ser "al menos 10 veces mejor que su sustituto más cercano en alguna dimensión importante." Se pueden encontrar algunos ejemplos en Amazon y Apple. La ventaja distintiva de Amazon era ofrecer más de diez veces la cantidad de libros que cualquier librería. Esta selección de productos era su ventaja. De la misma manera, se podría considerar que el iPad de Apple está mejor diseñado que sus tabletas competidoras de Microsoft y Nokia por un factor de diez.

2. Efectos de red

Otro factor que puede marcar la diferencia en llevar su negocio al estatus de monopolio es su capacidad para capitalizar los efectos de red. El efecto de red ocurre cuando la participación con su producto requiere que otros también participen. Por ejemplo, PayPal permitió a las personas enviar dinero electrónicamente. Pero el dinero tenía que tener un destinatario. Esa persona a su vez podría convertirse más tarde en un remitente de dinero a través de PayPal. Facebook es el ejemplo por excelencia. Para que una persona use Facebook, otras también tienen que usarlo. Las personas tienen un incentivo para persuadir a sus amigos para que se unan, ya que mejora su propia experiencia. Las startups que aprovechan los efectos de red tienen una ventaja inherente.

3. Economías de escala

Las startups bien diseñadas se construyen de tal manera que los costos no escalan a la par con el crecimiento.Por ejemplo, una operación de venta al por menor física requiere de bienes raíces adicionales, inventario y vendedores para ganar dinero. En contraste, el crecimiento exponencial de Twitter requiere casi ninguna inversión adicional más allá de la infraestructura básica y el equipo corporativo que ya existe. Esto es a lo que se refiere con economías de escala: empresas donde el crecimiento significa principalmente mayores ganancias, no mayor costo y complejidad.

4. Marca

El último elemento a considerar al evaluar la fortaleza de una startup es la marca. Por definición, esta será toda tuya y no podrá ser copiada. La pregunta a hacer es cuán distintiva e integrada está en tu producto y cultura de empresa. Aquí podemos contrastar Apple y Yahoo. La marca de Apple es inolvidable por muchas razones, incluyendo su diseño minimalista atemporal y la naturaleza intuitiva y fácil de usar de sus productos. Detrás de la belleza están las entrañas para respaldarlo: la tecnología superior y la ingeniería, el marketing y las ventas, y el compromiso inquebrantable con la excelencia. La advertencia aquí viene de Yahoo, que intentó ser "marca-adelante" sin primero desarrollar la sustancia. La misión de la CEO Marissa Mayer era dar la vuelta a la compañía en dificultades, pero en lugar de crear nuevos productos lucrativos, comenzó rediseñando el logotipo de la compañía y "adquiriendo startups populares como Tumblr". Una marca distintiva no es un activo si no refleja lo que está detrás de ella.

Las siete preguntas que toda startup debe responder

A principios de la década de 2000, se depositaron muchas esperanzas en el potencial de la "tecnología verde", o "cleantech", para revolucionar el uso y la reposición de recursos naturales. Sin embargo, poco a poco, durante la próxima década o así, el impulso comenzó a disminuir y luego a arrastrarse, ya que innumerables startups de cleantech se derrumbaron. Para algunos, esto fue el fracaso de la cleantech. Parecía que el mercado era impenetrable. Las grandes empresas y el gran gobierno fueron culpados como demasiado fuertes, los consumidores también, arraigados en sus hábitos, fueron culpados. Para algunos parecía que quizás la tecnología para superar estos desafíos era demasiado confusa.

Sin embargo, al examinar más a fondo, parece que las propias empresas de cleantech eran las culpables. En resumen, las ideas compartidas por Thiel en De Cero a Uno pueden compilarse en las siete preguntas que cada startup debe responder antes de poder confiar en su potencial para futuros ingresos y crecimiento. Tomadas en turno, vamos a esbozar estas siete áreas y destacar cómo la industria de alta potencial de la tecnología verde fue puesta en jaque como resultado de una mala planificación y ejecución empresarial.

1. La Pregunta de Ingeniería

"¿Puedes crear tecnología revolucionaria en lugar de mejoras incrementales?"

Muchas empresas de cleantech fracasaron porque fueron ingenuas al pensar que los consumidores elegirían su tecnología a pesar de que no era una alternativa sustancialmente mejor a lo que ya existía. A los consumidores no se les dio una razón lo suficientemente convincente para cambiar sus comportamientos. Como se mencionó anteriormente, en cualquier industria, un nuevo participante solo puede esperar erosionar la cuota de mercado de los incumbentes ofreciendo un producto que sea al menos diez veces mejor que lo que existe actualmente. Esto no es diferente en cleantech.

Solyndra fue una startup de cleantech que creó paneles solares utilizando un nuevo tipo de celda, una celda solar cilíndrica. Sin embargo, el problema era que el diseño cilíndrico era ineficiente. De hecho, era un peor conductor de la luz solar que las celdas planas. En lugar de ser diez veces mejor, Solyndra había creado un producto que era peor que el estado actual.

2. La Pregunta del Tiempo

"¿Es ahora el momento adecuado para iniciar tu negocio en particular?"

Independientemente de cuán genial pueda ser una nueva tecnología, si el momento no está preparado por cualquier razón, el negocio puede estar condenado al fracaso. En el caso de la cleantech, capitalizar la tecnología para mejorar el medio ambiente se convirtió en algo de moda, y muchas personas fueron persuadidas de que casi cualquier incursión en la industria sería exitosa debido al impulso detrás de ella.

SpectraWatt fue otra startup de cleantech involucrada en el espacio de las celdas solares de silicio. El CEO de SpectraWatt estaba convencido de que el campo estaba a punto de despegar y comparó la industria solar en el momento actual con la "industria de los microprocesadores a finales de la década de 1970". En la década de 1970, la tecnología de los microprocesadores estaba comenzando a florecer. Durante la próxima década, la tecnología se volvería exponencialmente más eficiente. El CEO de SpectraWatt se estaba engañando a sí mismo si creía que la solar estaba en el mismo reino. Mientras que el primer microprocesador en 1970 fue seguido por mejoras exponenciales en la próxima década, la primera celda solar de silicio había sido descubierta por Bell Labs a mediados de la década de 1950, y desde entonces había visto mejoras de eficiencia "lentas" y "lineales". No había razón para creer que esto aumentaría en la década de 2000. El tiempo de SpectraWatt estaba desfasado.

3. La Pregunta del Monopolio

"¿Estás empezando con una gran participación en un mercado pequeño?"

El fracaso de las empresas de cleantech también puede rastrearse hasta su falta de entrada estratégica en mercados pequeños y de nicho. Debido a que el mercado de la energía es tan grande, muchas startups simplemente se lanzaron al mercado. Lo que no lograron anticipar fue que había innumerables otras empresas haciendo lo mismo debido a los grandes dólares en juego. Y, en este mercado competitivo abarrotado, nadie ganó finalmente porque ninguna empresa tenía un factor convincente que la diferenciara de las demás. Por ejemplo, el CEO de una empresa llamada MiaSolé, que fabricaba celdas solares de película delgada, "admitió ante un panel del Congreso que su empresa era solo una de varias startups 'muy fuertes' trabajando [en ese espacio]". Pero, irracionalmente, también afirmó que "MiaSolé se convertiría en 'el mayor productor de celdas solares de película delgada del mundo'". No había tenido en cuenta lúcidamente a los otros competidores muy similares que estaban dispuestos a hacer exactamente lo mismo. Y, en realidad, MiaSolé no debería haberse visto a sí mismos como capaces de dominar el "mercado de celdas solares de película delgada". No existía tal cosa, porque los consumidores no tenían ese nivel de conocimiento esotérico. MiaSolé estaba en contra de todos los fabricantes de celdas solares a nivel mundial, y la competencia era feroz

4. La Pregunta de las Personas

"¿Tienes el equipo adecuado?"

Parte de la autopsia de Thiel de las empresas de cleantech fallidas revela que nunca deberías "invertir en un CEO de tecnología que use traje". Debido a que el espacio era tan competitivo, requería liderazgo que fueran "verdaderos tecnólogos". Si el problema que estas startups estaban tratando de resolver dependía únicamente de las ventas, el marketing o las operaciones, un ejecutivo de negocios pulido y experimentado podría haber hecho el truco. En cambio, "estos ejecutivos vendedores eran buenos para recaudar capital y obtener subsidios gubernamentales, pero eran menos buenos para construir productos que los clientes querían comprar".

5. La Pregunta de Distribución

"¿Tienes una forma de no solo crear sino también entregar tu producto?"

Debido a la compleja naturaleza de la tecnología limpia, muchas startups se quedaron demasiado atrapadas en el lado del desarrollo del producto y no consideraron completamente cómo su producto llegaría a los clientes. Debido a que muchos pioneros en el espacio eran científicos, fueron ingenuos cuando se trataba de estas preguntas. "Aprendieron por las malas que el mundo no es un laboratorio". Un ejemplo proviene de una startup que fabricaba autos eléctricos con sede en Israel, llamada Better Place. El viaje del cliente era tan enrevesado que podría haber requerido su propia guía. Los posibles clientes tenían que "demostrar [que] vivían lo suficientemente cerca de una estación de cambio de baterías de Better Place y prometer seguir rutas predecibles", "registrarse para una suscripción de combustible" y comprometerse a cambiar regularmente los paquetes de baterías mientras conducían para que el automóvil funcionara. Better Place asumió erróneamente que a los clientes no les importarían estos obstáculos porque la tecnología de los autos era tan superior, sin mencionar buena para el medio ambiente. Better Place finalmente se declaró en quiebra, en gran parte debido a no haber resuelto efectivamente la pregunta de distribución.

6. La Pregunta de Durabilidad

"¿Será defensible tu posición en el mercado en 10 y 20 años en el futuro?"

La competencia de los fabricantes baratos en China fue el estribillo que innumerables empresas de cleantech cantaron al cerrar sus puertas. Pero, ¿era esta una excusa válida, o simplemente un fracaso de previsión por parte de los líderes de esas empresas? Cualquier jugador serio debería esperar una competencia global seria, especialmente un mercado globalmente lucrativo como la tecnología limpia. Esto es parte de la pregunta de durabilidad: ¿has considerado el conjunto de factores que estarán en juego a largo plazo en tu mercado deseado y has planeado adecuadamente defenderte contra ellos? Además de la competencia de China, los aspirantes a jugadores en la industria de la cleantech no lograron anticipar adecuadamente desafíos como un aumento en el uso de la fracturación hidráulica y el gas de esquisto en los EE. UU. y una disminución en los precios del gas. Todos estos factores a largo plazo ayudaron a persuadir a los consumidores a continuar con su comportamiento actual.

7. La Pregunta Secreta

"¿Has identificado una oportunidad única que otros no ven?"

Los emprendedores en el espacio de la tecnología limpia estaban todos de acuerdo en una cosa: había una gran necesidad social de nuevas tecnologías verdes.Figuras importantes de la vida política estadounidense y de la cultura pop también acordaron que este era un problema que necesitaba ser resuelto. Sin embargo, lo que no consideraron fue cuán difícil sería resolverlo, dado que todos estaban de acuerdo en que necesitaba resolverse, pero ninguno había llegado a una solución. Eso es lo que se entiende por "secreto" - "una oportunidad única que otros no ven". Las mejores oportunidades de negocio surgen a través de una visión única que aún no es ampliamente aceptada, tomando un riesgo que, si tiene éxito, cambiará el mundo para muchos. Si otros aún no lo ven, podría significar que estás loco. O, por otro lado, podría significar que podrías estar en camino a algo grandioso.

¿Cuál es tu estrategia de cero a uno?

Incluso si tu conjunto de objetivos no incluye fundar una empresa o crear un nuevo producto, De Cero a Uno puede ayudarte a pensar en tu vida y aspiraciones de una nueva manera. Considera si has tendido a seguir la trayectoria profesional que se te presenta más fácilmente, o si te has tomado el tiempo para reflexionar sobre lo que puedes ofrecer de manera única al mundo y cómo hacer que eso se haga realidad. ¿Cuáles son tus suposiciones sobre el futuro? ¿Anticipas que tus propias acciones pueden contribuir a una sociedad mejorada, o has rendido efectivamente a fuerzas fuera de tu control?

En tu lugar de trabajo, considera si las personas en el poder están pensando estratégicamente sobre el negocio, según los "cuatro factores más importantes de una startup" y las "siete preguntas para responder" de Thiel. Si no es así, comienza a hacer algunas diligencias sobre competidores o en nuevas industrias para explorar nuevas oportunidades. El objetivo es posicionarte dentro de una industria y empresa que esté posicionada para ganar a largo plazo, y en un entorno que apoye la toma de riesgos y el crecimiento y desarrollo profesional continuo. Esto asegurará que el trabajo de tu vida hará una contribución de "cero a uno", no de "uno a n"."