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Sinopse

Adote uma nova maneira de pensar sobre negócios e ambição ao ler este resumo de livro. De Zero a Um desafiará você a pensar por si mesmo em tópicos como tecnologia versus globalização, monopólios de negócios versus mercados competitivos, e a mentalidade de que você realmente precisa para fazer a diferença no mundo.

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Aprenda com o superstar da tecnologia Peter Thiel (PayPal, Palantir) e seu protegido Blake Masters por que as únicas oportunidades realmente vale a pena perseguir são aquelas que criam algo verdadeiramente único - que vão de "zero a um" em vez de "um para n". E, aprenda as sete perguntas que você deve estar se fazendo para descobrir se o que você está trabalhando passa nesse teste.

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Top 20 insights

  1. Criar tecnologia verdadeiramente inovadora requer progredir de "zero a um" em vez de "um para n". Isso significa criar algo totalmente novo em vez de adicionar incrementalmente ao que já existe.
  2. Uma maneira de mover de "um para n" é a globalização, ou permitir que novos mercados acessem algo que já foi criado. Mas, porque os recursos não são infinitos, a globalização precisa ser acompanhada por novas tecnologias para tornar o consumo de bens mais eficiente e sustentável, ou então males globais resultarão.
  3. O mundo precisa de startups como um motor para tanto imaginar quanto criar o futuro.Embora tenha havido novas tecnologias recentemente, ainda existem muitos aspectos da vida cotidiana que estão implorando por melhorias, dada a visão e estratégia corretas.
  4. O crash da dot-com dos anos 1990 ensinou aos empreendedores lições sobre como construir um negócio que, quando seguidas hoje, impedem o desenvolvimento de inovações tecnológicas reais e crescimento sustentável. Essas "regras" devem ser ignoradas.
  5. Monopólios geram benefícios para o mundo. Se um negócio alcançou um monopólio, indica que o negócio realmente passou de "zero a um", e criou algo para a sociedade que não existia antes ou melhorou uma tecnologia existente a tal ponto que tornou a tecnologia antiga obsoleta.
  6. Para criar esse tipo de mudança, é útil ser um "otimista definido" - alguém que acredita que "o futuro será melhor que o presente se ele planejar e trabalhar para torná-lo melhor". Esse tipo de visão de mundo permite a visão, a audácia e a persistência para passar de zero a um.
  7. Monopólios também geram benefícios para o mundo por causa do privilégio que os grandes lucros concedem. "Como [o Google] não precisa se preocupar em competir com ninguém, tem mais liberdade para se preocupar com seus trabalhadores, seus produtos e seu impacto no mundo mais amplo."
  8. Monopólios são mais onipresentes do que somos levados a acreditar e moldam suas histórias para evitar escrutínio e regulamentação.Por exemplo, se o Google é visto principalmente como uma empresa de motor de busca, eles possuem 68% desse mercado. Em contraste, se eles são descritos como atuando no mercado global de publicidade, eles possuem apenas 3,4%.
  9. Monopólios são apenas ruins quando uma empresa permanece nessa posição incontestada por muito tempo. Idealmente, novos monopólios assumem, "adicionando categorias inteiramente novas de abundância ao mundo." (Pense em como a "computação móvel" da Apple substituiu o domínio da Microsoft no mercado de PCs, que por sua vez suplantou o "monopólio de hardware" da IBM dos anos 1960 e 1970.)
  10. A chave para criar um monopólio é resistir a copiar os modelos de negócios de outros e, em vez disso, pensar por si mesmo. Priorize quatro aspectos do seu negócio em vez de um hiperfoco no crescimento: tecnologia proprietária, efeitos de rede, economias de escala e branding.
  11. Em vez de inicialmente pintar uma visão grandiosa de domínio de mercado global, a melhor maneira de construir um monopólio é começar pequeno. Capture um mercado pequeno e específico com os tentáculos para se ramificar facilmente para mercados relacionados ao longo do tempo.
  12. Saiba que as empresas de capital de risco normalmente ganham dinheiro encontrando a única startup que superará todos os seus outros investimentos. A barra realmente é alta para o seu pitch.
  13. A única startup que superará todas as outras no portfólio da empresa de um VC resolveu um problema ou necessidade anteriormente não abordada no mundo. Em outras palavras, eles descobriram e resolveram um "segredo"."A boa notícia é que, apesar do conhecimento comum, ainda existem muitos segredos a serem descobertos e resolvidos.
  14. A base que você estabelece para a sua startup é desproporcionalmente importante para o sucesso da sua empresa. Os aspectos mais cruciais a acertar estão relacionados ao pessoal - selecionando seu co-fundador e conselho.
  15. Oferecer participação acionária como forma de compensação pode ser uma boa maneira de eliminar aqueles que não têm o compromisso e a paixão de longo prazo pela visão do seu empreendimento.
  16. O CEO de uma startup deve receber o menor salário da empresa (e dar o exemplo de frugalidade) ou o maior salário da empresa (estabelecendo uma compensação máxima), embora, se alto, deva ser modesto. Caso contrário, ele ou ela corre o risco de ficar muito confortável.
  17. Embora a inovação fundamental que o seu negócio oferece seja crucial, táticas de vendas e distribuição também são necessárias. A habilidade de vendas é um diferenciador chave entre o sucesso e o fracasso. "Seja qual for a carreira, a habilidade de vendas distingue os superastros dos também correram."
  18. Os humanos não têm nada a temer com a crescente presença da tecnologia no mercado. Em vez disso, a tecnologia criará mais oportunidades para os humanos fazerem o que são exclusivamente bons, enquanto a máquina preenche as lacunas fazendo o que é difícil para os humanos.
  19. Porque requer uma visão distinta para ir de zero a um, os fundadores de sucesso são muitas vezes indivíduos excêntricos que não têm medo de perseguir uma visão aparentemente excêntrica.Isso explica tanto por que os fundadores são tão bem-sucedidos quanto por que podem se tornar bodes expiatórios para a disfunção corporativa.
  20. Você não precisa ser o fundador de uma empresa brilhante para se beneficiar deste conhecimento. Como funcionário, procure essas qualidades nas empresas e líderes para quem você trabalha para garantir que você tenha o suporte certo para se desenvolver e continuar explorando novas ideias.
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Resumo

De Zero a Um é sobre o valor da verdadeira inovação tornada acessível às massas por meio de startups. Ele delineia vários princípios que pessoas de negócios de mente aguçada devem valorizar, incluindo por que a tecnologia supera a globalização, por que devemos apoiar monopólios em vez de "competição saudável", por que inovadores bem-sucedidos têm a visão de mundo de um "otimista definido", e por que ninguém deve ter medo de perder o emprego para um robô. De Zero a Um também oferece insights de negócios únicos, como as quatro coisas mais importantes a se prestar atenção sobre seu produto (dica: elas não são quantitativas) e as sete perguntas que todo negócio deve responder por si mesmo.

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Mentalidades e valores

De Zero a Um tem como tese subjacente que o bem social e o valor monetário são criados por empreendimentos que vão de "zero a um" em vez de "um a n". Ir de "um a n" implica que você apenas melhora incrementalmente ou traz para novos mercados uma tecnologia existente.No entanto, são mais valiosas as empresas que conseguem identificar uma necessidade não atendida no mundo e criar uma solução através de nova tecnologia para atendê-la. Essas empresas merecem cada dólar que ganham. E, não precisamos temer esses chamados monopólios. Eles entregam valor real aos consumidores e podem sempre ser desafiados por novas empresas que, por sua vez, os aprimoram.

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Tecnologia vs. globalização

Como resultado do boom e da queda da dot-com nos anos 90, o mundo das startups foi chocado ao acreditar que os grandes lucros do futuro poderiam ser encontrados na globalização, não na nova tecnologia. Isso levou a quatro regras não escritas no mundo das startups, regras que agora têm desorientado empreendedores por anos. Aqui estão elas:

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  1. Faça avanços incrementais - Não tente "mudar o mundo". Dê um passo de cada vez e não se envolva demais em uma "grande visão".
  2. Mantenha-se enxuto e flexível - Evite o planejamento formal. Concentre-se em "iterar" no seu modelo de negócios e aprenda conforme você avança.
  3. Melhore a concorrência - Inventar algo novo é arriscado no melhor dos casos. Jogue seguro e construa a partir de uma tecnologia que já se provou.
  4. Foque no produto, não nas vendas - O produto certo deve falar por si mesmo, sem gastos desnecessários com vendas e marketing.
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"Essas lições se tornaram dogmas no mundo das startups; aqueles que as ignoram são presumidos a convidar o destino justificado visitado na tecnologia no grande crash de 2000."

No entanto, De Zero a Um desafia essas crenças ao reescrever as regras para refletir mais precisamente o que é necessário para realmente criar algo capaz de se tornar o próximo grande monopólio.

  1. É melhor arriscar a audácia do que a trivialidade.
  2. Um mau plano é melhor do que nenhum plano.
  3. Mercados competitivos destroem lucros.
  4. As vendas importam tanto quanto o produto.

As quatro primeiras regras surgiram como uma reação exagerada ao crash da dot-com. É necessário audácia, planejamento, domínio de mercado e táticas de vendas para mudar o mundo através de uma startup. Aqueles que defendiam o primeiro conjunto de regras estavam mirando na globalização como o futuro. Dando pequenos passos, o melhor que poderiam esperar era abrir novos mercados relacionados. Aqueles que jogam pelo segundo conjunto de regras, no entanto, têm a melhor chance de se tornar um monopólio. A seguir, vamos desmistificar por que monopólio não é uma palavra ruim e por que a competição não deve ser reverenciada em todas as formas.

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Monopólios vs. competição

O conceito de um monopólio de negócios tem uma associação negativa anexada a ele. Noções de grandes e maus gigantes corporativos com um estrangulamento no mercado vêm à mente.Na realidade, os monopólios são em grande parte forças positivas na sociedade. Isso é, claro, a menos que um monopólio surja devido a mercados artificialmente restritos. Os monopólios desfrutam de lucros tão fortes e dominância de mercado porque descobriram um produto ou serviço genuinamente valioso para os consumidores, algo que ninguém mais desenvolveu ainda. Nos Estados Unidos, o conceito de competição saudável nos negócios é praticamente reverenciado. Mas, quando se dá um passo atrás para ponderar a noção, os mercados competitivos são mais frequentemente áreas onde cada oferta de produto é praticamente a mesma, nenhuma das quais é muito especial. Em uma sociedade capitalista, os monopólios nunca são permanentes. Em vez disso, um mercado saudável pode ser descrito como aquele em que existem monopólios seriais, cada um dos quais desenvolve produtos inovadores tão convincentes que a nova empresa acaba tornando a antiga obsoleta em algum aspecto.

O conceito de um monopólio de negócios tem uma associação negativa anexada a ele. Noções de grandes e maus gigantes corporativos com um estrangulamento no mercado vêm à mente. Na realidade, os monopólios são em grande parte forças positivas na sociedade. Isso é, claro, a menos que um monopólio surja devido a mercados artificialmente restritos. Os monopólios desfrutam de lucros tão fortes e dominância de mercado porque descobriram um produto ou serviço genuinamente valioso para os consumidores, algo que ninguém mais desenvolveu ainda. Nos Estados Unidos, o conceito de competição saudável nos negócios é praticamente reverenciado.Mas, quando se dá um passo atrás para ponderar a noção, os mercados competitivos são mais frequentemente áreas onde cada oferta de produto é praticamente a mesma, nenhuma das quais é muito especial. Em uma sociedade capitalista, os monopólios nunca são permanentes. Em vez disso, um mercado saudável pode ser descrito como aquele em que existem monopólios seriais, cada um dos quais desenvolve produtos inovadores tão convincentes que a nova empresa acaba tornando a antiga obsoleta em algum aspecto.

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Vamos considerar o mundo da tecnologia da informação. Nas décadas de 1960 e 70, a IBM era a líder. Seu hardware era onipresente. Avançando para as décadas de 80 e 90. A Microsoft entra em cena com seu sistema operacional, infiltrando-se em empresas e consumidores privados e corroendo a participação de mercado da IBM. Recentemente, a Apple poderia ser considerada o novo monopólio neste espaço com o advento da "computação móvel". Eles não tentaram apenas copiar o que a Microsoft desenvolveu e melhorá-lo, mas Steve Jobs e sua equipe tinham uma visão completamente nova de como os humanos e os computadores interagiriam. Cada uma dessas empresas poderia ser vista como um monopólio por ter virado o mercado de cabeça para baixo e, portanto, estabelecido domínio de mercado, cada uma em seu próprio tempo. Não lamentamos esses monopólios porque eles nos trouxeram algo que ninguém tinha antes. E, como podemos ver, não temos nada a temer como consumidores, pois cada um deles (excluindo a Apple até o momento) foi substituído a seu tempo.

Vamos considerar o mundo da tecnologia da informação. Nas décadas de 1960 e 70, a IBM era a principal player. Seu hardware era onipresente. Avançando para as décadas de 80 e 90. A Microsoft entra em cena com seu sistema operacional, infiltrando-se em empresas e consumidores privados e corroendo a participação de mercado da IBM. Recentemente, a Apple poderia ser considerada o novo monopólio neste espaço com o advento da "computação móvel". Eles não tentaram apenas copiar o que a Microsoft desenvolveu e melhorá-lo, mas Steve Jobs e sua equipe tinham uma visão completamente nova de como os humanos e os computadores interagiriam. Cada uma dessas empresas poderia ser vista como um monopólio por ter virado o mercado de cabeça para baixo e, portanto, estabelecido domínio de mercado, cada uma em seu próprio tempo. Não lamentamos esses monopólios porque eles nos trouxeram algo que ninguém tinha antes. E, como podemos ver, não temos nada a temer como consumidores, pois cada um deles (excluindo a Apple até o momento) foi substituído a seu tempo.

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Curiosamente, a Microsoft também pode ser usada como um exemplo de caso para ilustrar como a competição pode não ser tudo o que se diz ser. Na década de 2000, podemos traçar uma batalha entre a Microsoft e o Google, à medida que o Google se expandiu para o espaço de aplicativos e a Microsoft para produtos de internet. Não é surpreendente que essa rivalidade tenha ocorrido pouco antes da Apple ultrapassar o Google no início dos anos 2010.O problema era que ambas as empresas, envolvidas na perseguição competitiva da outra empresa, diminuíam lentamente sua capacidade de inovar verdadeiramente. Considere "Windows vs. Chrome OS", "Bing vs. Google Search", "Explorer vs. Chrome", "Office vs. Docs", e a lista continua. Alguém pode argumentar que essa competição era boa, mas a maioria concordaria que o que veio a seguir - Apple - foi ainda melhor. Em toda a distração de competir um contra o outro, Microsoft e Google ambos perderam para a Apple. A próxima vez que alguém alertar contra monopólios e expor os benefícios da competição, considere esses exemplos.

Curiosamente, a Microsoft também pode ser usada como um exemplo de caso para ilustrar como a competição pode não ser tudo o que se diz ser. Na década de 2000, podemos rastrear uma batalha entre a Microsoft e o Google, à medida que o Google se expandia para o espaço de aplicativos e a Microsoft para produtos de internet. Não é surpreendente que essa rivalidade tenha ocorrido pouco antes da Apple ultrapassar o Google no início dos anos 2010. O problema era que ambas as empresas, envolvidas na perseguição competitiva da outra empresa, diminuíam lentamente sua capacidade de inovar verdadeiramente. Considere "Windows vs. Chrome OS", "Bing vs. Google Search", "Explorer vs. Chrome", "Office vs. Docs", e a lista continua. Alguém pode argumentar que essa competição era boa, mas a maioria concordaria que o que veio a seguir - Apple - foi ainda melhor. Em toda a distração de competir um contra o outro, Microsoft e Google ambos perderam para a Apple.Na próxima vez que alguém alertar contra monopólios e expor os benefícios da competição, considere estes exemplos.

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Otimismo definido

A próxima crença de importância é chamada de "otimismo definido". As pessoas que são otimistas definidos acreditam que todos nós temos a capacidade de moldar o futuro para melhor. Eles acreditam que o futuro será melhor por causa da ação humana, incluindo a sua própria. Vamos contrastar isso com várias outras visões de mundo.

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Embora cada país seja composto por inúmeros tipos de personalidade e perspectivas de vida, algumas generalizações podem ser feitas. Hoje, a América poderia ser tipificada como um país cheio de otimistas indefinidos. Não é coincidência que alguns dos campos mais lucrativos sejam empregos que não criam nada necessariamente. "Banqueiros...reorganizam as estruturas de capital de empresas já existentes." "Advogados...ajudam outras pessoas a estruturar seus assuntos." "Investidores de private equity e consultores de gestão...espremem eficiência extra de velhos [negócios]." Entrar nesses campos geralmente garante um salário confortável, trabalho desafiador, trajetória ascendente e admiração e aprovação externas. O que não faz é exigir que se arrisque tudo na busca de trazer um produto ao mercado que acredita que pode mudar o mundo para melhor e lhe fazer uma fortuna.Aqueles com a capacidade de fazer isso provavelmente serão otimistas definitivos, pessoas que acreditam que o futuro está em suas mãos.

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Práticas comprovadas

Ao fundar duas startups incrivelmente bem-sucedidas, PayPal e Palantir, e desde então atuando como mentor e figura constante no mundo das startups, Peter Thiel aprendeu muito sobre o que é importante na concepção e construção de uma empresa. Além das visões de mundo fundamentais que ele defende (descritas acima), existem várias práticas comprovadas e lições aprendidas que foram codificadas aqui. Primeiro, vamos abordar os quatro aspectos mais importantes a considerar em relação ao seu produto. Você pode se surpreender que eles não têm nada a ver com metas quantitativas ou métricas de crescimento.

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Os quatro aspectos mais importantes do produto central de uma startup

1. Tecnologia proprietária

Os monopólios existem de muitas maneiras porque possuem algum tipo de tecnologia proprietária. É um fator necessário para garantir que os lucros atuais e futuros sejam protegidos. Caso contrário, não importa quão genial seja seu produto, você logo entrará no reino da competição em vez do monopólio. E, sua tecnologia proprietária deve ser "pelo menos 10 vezes melhor do que seu substituto mais próximo em alguma dimensão importante." Alguns exemplos podem ser encontrados na Amazon e na Apple. A vantagem distintiva da Amazon era oferecer mais de dez vezes o número de livros de qualquer livraria.A seleção deste produto foi a sua vantagem. Da mesma forma, o iPad da Apple poderia ser considerado melhor projetado do que os tablets concorrentes da Microsoft e da Nokia por um fator de dez.

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2. Efeitos de rede

Outro fator que pode fazer toda a diferença em levar o seu negócio ao status de monopólio é a sua capacidade de capitalizar os efeitos de rede. O efeito de rede ocorre quando o envolvimento com o seu produto requer que outros também participem. Por exemplo, o PayPal permitiu que as pessoas enviassem dinheiro eletronicamente. Mas o dinheiro tinha que ter um destinatário. Essa pessoa, por sua vez, pode mais tarde se tornar um remetente de dinheiro via PayPal. O Facebook é o exemplo por excelência. Para uma pessoa usar o Facebook, outras também têm que usá-lo. As pessoas têm um incentivo para persuadir seus amigos a se juntarem, pois isso melhora sua própria experiência. As startups que aproveitam os efeitos de rede têm uma vantagem inerente.

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3. Economias de escala

Startups bem projetadas são construídas de tal forma que os custos não aumentam proporcionalmente ao crescimento. Por exemplo, uma operação de varejo físico requer imóveis adicionais, estoque e vendedores para ganhar dinheiro. Em contraste, o crescimento exponencial do Twitter requer quase nenhum investimento adicional além da infraestrutura básica e da equipe corporativa que já existe.Isso é o que se entende por economias de escala - empresas onde o crescimento significa principalmente maiores lucros, não maior custo e complexidade.

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4. Marca

O último elemento a considerar ao avaliar a força de uma startup é a marca. Por definição, esta será toda sua e incapaz de ser copiada. A pergunta a fazer é quão distinta e integrada está em seu produto e cultura da empresa. Aqui podemos contrastar a Apple e o Yahoo. A marca da Apple é inesquecível por muitos motivos, incluindo seu design minimalista atemporal e a natureza intuitiva e fácil de usar de seus produtos. Por trás da beleza estão as entranhas para respaldá-la - a tecnologia superior e engenharia, marketing e vendas, e o compromisso inabalável com a excelência. A história de advertência aqui vem do Yahoo, que tentou ser "marca-para-frente" sem primeiro desenvolver a substância. A missão da CEO Marissa Mayer era reverter a situação da empresa em dificuldades, mas em vez de criar novos produtos lucrativos, ela começou redesenhando o logotipo da empresa e "adquirindo startups quentes como o Tumblr." Uma marca distinta não é um ativo se não refletir o que está por trás dela.

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As sete perguntas que toda startup deve responder

No início dos anos 2000, muita esperança foi depositada no potencial da tecnologia "verde", ou "cleantech", para revolucionar o uso e a reposição de recursos naturais.Lentamente, mas seguramente, no entanto, na próxima década ou mais, o ímpeto começou a diminuir e depois a rastejar, à medida que inúmeras startups de cleantech falharam. Para alguns, isso foi o fracasso da cleantech. Parecia que o mercado era impenetrável. Grandes empresas e grandes governos foram culpados por serem muito fortes, os consumidores também, enraizados em seus hábitos, foram criticados. Para alguns, parecia que talvez a tecnologia para superar esses desafios fosse muito confusa.

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Após uma análise mais aprofundada, no entanto, parece que as próprias empresas de cleantech eram as culpadas. Em suma, os insights compartilhados por Thiel em Do Zero ao Um podem ser compilados nas sete perguntas que cada startup deve responder antes de poder confiar em seu potencial para receitas futuras e crescimento. Tomados em turnos, vamos delinear essas sete áreas e destacar como a indústria de alta potencial da tecnologia verde foi posta em xeque como resultado de um planejamento e execução de negócios deficientes.

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1. A Pergunta de Engenharia

"Você pode criar uma tecnologia revolucionária em vez de melhorias incrementais?"

Muitas empresas de cleantech falharam porque eram ingênuas em pensar que os consumidores escolheriam sua tecnologia, apesar de não ser uma alternativa substancialmente melhor do que a que já existia. Os consumidores não receberam um motivo convincente o suficiente para mudar seus comportamentos.Como mencionado anteriormente, em qualquer indústria, um novo participante só pode esperar corroer a participação de mercado dos incumbentes oferecendo um produto que seja pelo menos dez vezes melhor do que o que existe atualmente. Isso não é diferente na cleantech.

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Solyndra era uma startup de cleantech que criou painéis solares usando um novo tipo de célula - uma célula solar cilíndrica. O problema, no entanto, era que o design cilíndrico era ineficiente. Na verdade, era um condutor de luz solar pior do que as células planas. Em vez de ser dez vezes melhor, a Solyndra criou um produto que era realmente pior do que o estado atual.

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2. A Questão do Tempo

"Agora é o momento certo para iniciar o seu negócio em particular?"

Independentemente de quão genial uma nova tecnologia possa ser, se o momento não estiver preparado por qualquer motivo, o negócio pode estar condenado a falhar. No caso da cleantech, capitalizar a tecnologia para melhorar o meio ambiente tornou-se uma espécie de moda, e muitas pessoas foram persuadidas de que quase qualquer incursão na indústria seria bem-sucedida devido ao impulso por trás dela.

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SpectraWatt foi outra startup de cleantech envolvida no espaço da célula solar de silício. O CEO da SpectraWatt estava convencido de que o campo estava à beira de decolar e comparou a indústria solar no momento atual à "indústria de microprocessadores no final dos anos 1970". Nos anos 1970, a tecnologia de microprocessadores estava realmente começando a crescer.Na próxima década, a tecnologia se tornaria exponencialmente mais eficiente. O CEO da SpectraWatt estava se enganando se acreditasse que a energia solar estava no mesmo patamar. Enquanto o primeiro microprocessador em 1970 foi seguido por melhorias exponenciais na década seguinte, a primeira célula solar de silício foi descoberta pelos Laboratórios Bell em meados da década de 1950, e desde então viu melhorias de eficiência "lentas" e "lineares". Não havia razão para acreditar que isso aceleraria nos anos 2000. O timing da SpectraWatt estava errado.

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3. A Questão do Monopólio

"Você está começando com uma grande participação em um pequeno mercado?"

O fracasso das empresas de tecnologia limpa também pode ser rastreado até a falta de entrada estratégica em pequenos mercados de nicho. Como o mercado de energia é tão grande, muitas startups simplesmente se lançaram no mercado. O que eles falharam em antecipar foi que havia inúmeras outras empresas fazendo o mesmo devido aos grandes dólares em jogo. E, neste mercado competitivo lotado, ninguém acabou ganhando porque nenhuma empresa única tinha um fator convincente que a diferenciasse das outras. Por exemplo, o CEO de uma empresa chamada MiaSolé, que fabricava células solares de filme fino, "admitiu a um painel do congresso que sua empresa era apenas uma das várias startups 'muito fortes' trabalhando [nesse espaço]."Mas, de forma irracional, ele também afirmou que "MiaSolé se tornaria 'o maior produtor de células solares de filme fino do mundo'." Ele não levou em conta de forma lúcida os outros concorrentes muito semelhantes que estavam tentando fazer exatamente a mesma coisa. E, na realidade, a MiaSolé não deveria ter se visto como capaz de dominar o "mercado de células solares de filme fino". Tal coisa não existia, porque os consumidores não tinham esse nível de conhecimento esotérico. A MiaSolé estava competindo com todos os fabricantes de células solares do mundo, e a competição era acirrada

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4. A Questão das Pessoas

"Você tem a equipe certa?"

Parte da análise pós-morte de Thiel das empresas de cleantech que falharam revela que você nunca deve "investir em um CEO de tecnologia que usa terno". Porque o espaço era tão competitivo, era necessário lideranças que fossem "verdadeiros tecnólogos". Se o problema que essas startups estavam tentando resolver dependesse apenas de vendas, marketing ou operações, um executivo de negócios polido e experiente poderia ter resolvido. Em vez disso, "esses executivos-vendedores eram bons em levantar capital e garantir subsídios governamentais, mas eram menos bons em construir produtos que os clientes queriam comprar."

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5.A Questão da Distribuição

"Você tem uma maneira de não apenas criar, mas entregar seu produto?"

Devido à complexidade da tecnologia limpa, muitas startups se envolveram demais no desenvolvimento do produto e negligenciaram a consideração completa de como seu produto chegaria aos clientes. Como muitos pioneiros no espaço eram cientistas, eles eram ingênuos quando se tratava dessas questões. "Eles aprenderam da maneira mais difícil que o mundo não é um laboratório." Um exemplo vem de uma startup que fabricava carros elétricos em Israel, chamada Better Place. A jornada do cliente era tão complicada que poderia ter exigido seu próprio guia. Os potenciais clientes tinham que "provar [que] moravam perto o suficiente de uma estação de troca de bateria Better Place e prometer seguir rotas previsíveis," "se inscrever para uma assinatura de abastecimento," e se comprometer a trocar regularmente os pacotes de bateria enquanto dirigiam para que o carro funcionasse. Better Place assumiu falsamente que os clientes não se importariam com esses obstáculos porque a tecnologia dos carros era tão superior, sem mencionar boa para o meio ambiente. Better Place acabou declarando falência, em grande parte por não ter resolvido efetivamente a questão da distribuição.

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6.A Questão da Durabilidade

"Sua posição de mercado será defensável em 10 e 20 anos no futuro?"

A competição de fabricantes baratos na China foi o refrão que inúmeras empresas de tecnologia limpa cantaram ao fechar suas portas. Mas, isso foi uma desculpa válida, ou simplesmente uma falha de previsão dos líderes dessas empresas? Qualquer jogador sério deve esperar uma competição global séria, especialmente um mercado globalmente lucrativo como a tecnologia limpa. Esta é parte da questão da durabilidade - você considerou o conjunto de fatores que estarão em jogo a longo prazo em seu mercado desejado e planejou adequadamente para se defender contra eles? Além da competição da China, os aspirantes a jogadores na indústria de tecnologia limpa falharam em antecipar adequadamente desafios como o aumento do uso de fraturamento hidráulico e gás de xisto nos EUA e uma queda nos preços do gás. Todos esses fatores de longo prazo ajudaram a persuadir os consumidores a continuar com seu comportamento atual.

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7. A Questão Secreta

"Você identificou uma oportunidade única que os outros não veem?"

Os empreendedores no espaço da tecnologia limpa concordavam em uma coisa - havia uma enorme necessidade social por novas tecnologias verdes. Grandes figuras da vida política americana e da cultura pop também concordaram que este era um problema que precisava ser resolvido.O que eles não consideraram, no entanto, foi o quão difícil seria resolver esse problema, dado que todos concordavam que precisava ser resolvido, mas ninguém havia chegado a uma solução. Isso é o que se entende por "segredo" - "uma oportunidade única que os outros não veem." As melhores oportunidades de negócios surgem através de uma percepção única que ainda não é amplamente aceita - assumindo um risco que, se bem-sucedido, mudará o mundo para muitos. Se os outros ainda não o veem, pode significar que você está louco. Ou, por outro lado, pode significar que você pode estar prestes a descobrir algo grandioso.

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Qual é a sua estratégia de zero a um?

Mesmo que o seu conjunto de objetivos não inclua fundar uma empresa ou criar um novo produto, De Zero a Um pode ajudá-lo a pensar sobre a sua vida e aspirações de uma nova maneira. Considere se você tende a seguir o caminho de carreira mais prontamente apresentado a você, ou se você tirou um tempo para refletir sobre o que pode oferecer de forma única ao mundo e como fazer isso se concretizar. Quais são as suas suposições sobre o futuro? Você acredita que suas próprias ações podem contribuir para uma sociedade melhorada, ou você efetivamente se rendeu a forças fora do seu controle?

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No seu local de trabalho, considere se as pessoas no poder estão pensando estrategicamente sobre o negócio, de acordo com os "quatro fatores mais importantes de uma startup" e as "sete perguntas a responder" de Thiel. Se não, comece a fazer alguma diligência sobre concorrentes ou em novas indústrias para explorar novas oportunidades.O objetivo é posicionar-se dentro de uma indústria e empresa que está posicionada para vencer a longo prazo, e em um ambiente que apoia a tomada de riscos e o crescimento e desenvolvimento profissional contínuo. Isso garantirá que o trabalho de sua vida fará uma contribuição de "zero a um", não de "um a n"."

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