Zero to One

خلاصه

با خواندن خلاصه این کتاب، به روش جدیدی از تفکر در مورد کسب و کار و جوانه زنی ایده ها دست پیدا کنید. Zero to One شما را به چالش می کشد تا در موضوعاتی مانند تکنولوژی در مقابل جهانی شدن، انحصار در کسب و کار در مقابل بازارهای رقابتی و روحیه ای که واقعاً برای ایجاد تفاوت در جهان نیاز دارید، خودتان فکر کنید.

از ستاره تکنولوژی پیتر تیل (PayPal, Palantir) و شاگردش بلیک مسترز یاد بگیرید که چرا تنها فرصت هایی که واقعاً ارزش تعقیب دارند، آنهایی هستند که چیزی واقعاً منحصر به فرد ایجاد می کنند - که از "صفر به یک" برای رسیدن به آنها تلاش می کنند تا از "یک به n". همچنین، هفت سوالی را یاد بگیرید که باید از خود بپرسید تا herausfinden بفهمید آیا کاری که روی آن کار می کنید این آزمون را پاس می کند یا خیر.

بهترین 20 بینش

1. ایجاد تکنولوژی واقعاً نوآورانه نیازمند پیشرفت از "صفر به یک" است تا از "یک به n". این به معنای ایجاد چیزی کاملاً جدید است تا افزایش تدریجی چیزی که از قبل وجود دارد.
2. یکی از راه های حرکت از "یک به n" جهانی شدن است، یا امکان دسترسی بازارهای جدید به چیزی که قبلاً ایجاد شده است. اما، چون منابع نامحدود نیستند، جهانی شدن باید همراه با تکنولوژی های جدید باشد تا مصرف کالاها را کارآمدتر و پایدارتر کند، در غیر این صورت بیماری های جهانی ایجاد خواهد شد.
3. جهان به استارتاپ ها به عنوان موتوری برای تصور و ایجاد آینده نیاز دارد. با اینکه اخیراً تکنولوژی جدیدی وجود دارد، هنوز بسیاری از جنبه های زندگی روزمره وجود دارند که در انتظار بهبود هستند، با توجه به دیدگاه و استراتژی مناسب.
4. سقوط دات کام در دهه 1990 به کارآفرینان درس هایی در مورد چگونگی ساخت کسب و کار آموخت که، وقتی امروزه پیروی می شوند، توسعه واقعی نوآوری های تکنولوژیکی و رشد پایدار را مانع می شوند. این "قوانین" باید نادیده گرفته شوند.
5. انحصارها خیر برای جهان تولید می کنند. اگر یک کسب و کار به انحصار رسیده است، این نشان می دهد که کسب و کار واقعاً از "صفر به یک" رفته است و چیزی را برای جامعه ایجاد کرده است که قبلاً وجود نداشت یا بر یک تکنولوژی موجود به چنین درجه ای بهبود بخشیده است که تکنولوژی قدیمی را منسوخ کرده است.
6. برای ایجاد این نوع تغییر، مفید است که یک "بهینه ساز مطمئن" باشید - کسی که باور دارد که "آینده از حال بهتر خواهد بود اگر او برنامه ریزی و کار کند تا آن را بهتر کند". این نوع دیدگاه، دیدگاه، جرات و پایداری را برای رفتن از صفر به یک فراهم می کند.
7. انحصارها همچنین به دلیل امتیازاتی که سودهای بزرگ به آنها می دهد، خیر برای جهان تولید می کنند. "از آنجا که [Google] نیازی به رقابت با کسی ندارد، این امکان را دارد که بیشتر به کارکنان، محصولات و تأثیر خود بر جهان بیرونی اهمیت دهد."
8. انحصارها بیشتر از آنچه به ما گفته می شود، فراگیر هستند و داستان های خود را برای جلوگیری از بررسی و تنظیم شکل می دهند. به عنوان مثال، اگر Google عمدتاً به عنوان یک شرکت موتور جستجو دیده شود، آنها 68٪ از این بازار را در اختیار دارند.در مقابل، اگر آنها به عنوان بازیکنان در بازار تبلیغات جهانی توصیف شوند، فقط 3.4٪ را می‌دارند.
9. احتکار فقط زمانی بد است که یک کسب و کار برای مدت طولانی بدون چالش در آن موقعیت بماند. در حالت ایده‌آل، احتکارات جدید جایگزین می‌شوند، "دسته‌های کاملاً جدیدی از فراوانی را به دنیا اضافه می‌کنند." (به این فکر کنید که چگونه "رایانه‌های جیبی" اپل جایگزین نگهداری مایکروسافت در بازار PC شد، که خود جایگزین "احتکار سخت‌افزار" IBM در دهه‌های 1960 و 1970 شد.)
10. کلید ایجاد یک احتکار، مقاومت در برابر کپی کردن مدل‌های کسب و کار دیگران و به جای آن خودتان فکر کنید است. چهار جنبه از کسب و کار خود را بر روی تمرکز بیش از حد روی رشد اولویت دهید: فناوری اختصاصی، اثرات شبکه، اقتصاد مقیاس، و برندسازی.
11. به جای نقاشی اولیه یک دیدگاه بزرگنمایی از حاکمیت بازار جهانی، بهترین راه برای ساخت یک احتکار این است که کوچک شروع کنید. یک بازار کوچک و خاص را با شاخه‌هایی که به راحتی می‌توانند به بازارهای مرتبط در طول زمان شاخه بزنند، فتح کنید.
12. بدانید که شرکت‌های سرمایه‌گذاری معمولاً پول خود را با یافتن یک استارتاپ تک که از تمام سرمایه‌گذاری‌های دیگر آنها عملکرد بهتری دارد، به دست می‌آورند. میله واقعاً برای پیشنهاد شما بالا است.
13. یک استارتاپ تک که از تمام دیگران در پورتفولیوی شرکت VC عملکرد بهتری دارد، مشکل یا نیازی که قبلاً پاسخ داده نشده بود را حل کرده است. به عبارت دیگر، آنها یک "راز" را کشف و حل کرده‌اند. خبر خوب این است که، با وجود دانش رایج، هنوز بسیاری از رازها برای یافتن و حل کردن وجود دارد.
14. بنیادی که برای استارتاپ خود می‌گذارید، به موفقیت شرکت شما اهمیت زیادی دارد. مهمترین جنبه‌هایی که باید درست انجام دهید، مربوط به پرسنل هستند - انتخاب هم‌بنیان‌گذار و هیئت مدیره خود.
15. پیشنهاد سهام به عنوان یک نوع جبران خدمات می‌تواند راه خوبی باشد برای حذف کسانی که تعهد و اشتیاق طولانی مدت برای دیدگاه شرکت شما را ندارند.
16. مدیرعامل یک استارتاپ باید یا کمترین حقوق در شرکت را دریافت کند (و یک نمونه از صرفه‌جویی را تنظیم کند) یا بیشترین حقوق در شرکت را دریافت کند (حقوق حداکثری را تنظیم کند)، اگرچه اگر بالا باشد باید متواضع باشد. در غیر این صورت، او یا او خطر می‌کند که خیلی راحت شود.
17. در حالی که نوآوری اساسی که کسب و کار شما ارائه می‌دهد حیاتی است، تاکتیک‌های فروش و توزیع هم لازم هستند. توانایی فروش یک معیار کلیدی برای تفکیک میان موفقیت و شکست است. "هر کاری که باشد، توانایی فروش ستاره‌های برتر را از بازماندگان تمایز می‌دهد."
18. انسان‌ها هیچ چیزی از حضور فزاینده فناوری در بازار نمی‌ترسند. به جای آن، فناوری فرصت‌های بیشتری را برای انسان‌ها برای انجام کارهایی که در آنها بی‌نظیر هستند، ایجاد می‌کند، در حالی که ماشین با انجام کارهایی که برای انسان‌ها سخت است، فاصله را پر می‌کند.
19. چون برای رفتن از صفر به یک نیاز به دیدگاه متمایز دارد، بنیان‌گذاران موفق اغلب افراد غیرعادی هستند که نمی‌ترسند از دنبال کردن یک دیدگاه به ظاهر غیرعادی.این توضیح می دهد که چرا بنیانگذاران به اندازه ای موفق هستند و همچنین چرا آنها می توانند به سوزندگان برای نابسامانی شرکت تبدیل شوند.
20. شما نیازی به اینکه بنیانگذار یک شرکت برجسته باشید تا از این دانش بهره مند شوید. به عنوان یک کارمند، به دنبال این خصوصیات در شرکت ها و رهبرانی که برای آنها کار می کنید بگردید تا مطمئن شوید که پشتیبانی مناسبی برای توسعه و ادامه کاوش در ایده های جدید دارید.

خلاصه

Zero to One درباره ارزش نوآوری واقعی است که از طریق استارتاپ ها برای عموم قابل دسترس است. این چندین اصل را که افراد تجاری ذهنی باید به آنها عزیز بدانند، شامل چرا فناوری بر فراگیری جهانی غلبه می کند، چرا باید به جای "رقابت سالم" از انحصارات حمایت کنیم، چرا نوآوران موفق دیدگاه "بهینه ساز قطعی" را دارند و چرا هیچ کس نباید از از دست دادن شغل خود به ربات ترسید. از صفر تا یک همچنین بینش های تجاری منحصر به فردی را ارائه می دهد، مانند چهار چیز مهمترین که باید در مورد محصول خود توجه کنید (راهنمایی: آنها کمی نیستند) و هفت سوالی که هر کسب و کار باید برای خود پاسخ دهد.

روحیات و ارزش ها

Zero to One اصل زیربنایی این است که خیر مجتمع و ارزش پولی توسط کسب و کارهایی ایجاد می شود که از "صفر تا یک" برود تا از "یک تا n". رفتن از "یک تا n" به این معنی است که شما فقط به طور افزایشی بر فناوری موجود بهبود می بخشید یا آن را به بازارهای جدید می برید. با این حال، کسب و کارهایی که می توانند نیاز ناکاملی در جهان را شناسایی کنند و یک راه حل از طریق فناوری جدید برای رفع آن ایجاد کنند، ارزشمندتر هستند. این شرکت ها از هر دلاری که به دست می آورند شایسته هستند. و ما نیازی به ترس از این انحصارات موسوم نداریم. آنها ارزش واقعی را به مصرف کنندگان ارائه می دهند و همیشه می توانند توسط شرکت های جدیدی که به نوبه خود بر آنها بهبود می بخشند، چالش برانگیز باشند.

فناوری در مقابل فراگیری جهانی

به عنوان نتیجه ای از بوم و سقوط دات کام در دهه 1990، دنیای استارتاپ ها به این باور شوکه شد که پول های بزرگ آینده می تواند در فراگیری جهانی، نه فناوری جدید پیدا شود. این منجر به چهار قانون نوشته نشده در دنیای استارتاپ شد، قوانینی که حالا برای سال ها کارآفرینان را گمراه کرده اند. اینجا آنها هستند:

1. پیشرفت های اندکی ایجاد کنید - سعی نکنید "جهان را تغییر دهید". یک قدم در یک زمان بردارید و خیلی در "دیدگاه بزرگ" گرفتار نشوید.
2. لاغر و انعطاف پذیر بمانید - برنامه ریزی رسمی را کنار بگذارید. به جای آن روی "تکرار" مدل کسب و کار خود تمرکز کنید و همانطور که پیش می روید یاد بگیرید.
3. بر رقیب خود بهبود ببخشید - اختراع چیز جدید حداقل ریسک دارد. بازی را امن بگیرید و بر فناوری ای که قبلا خود را ثابت کرده است، ساخته شود.
4. روی محصول تمرکز کنید، نه فروش - محصول درست باید خود را بیان کند، هیچ هزینه ای برای فروش و بازاریابی ضایع نشود.

"این دروس در دنیای استارتاپ به دستور العمل تبدیل شده اند؛ کسانی که قصد دارند آنها را نادیده بگیرند، به نظر می رسد دعوت به سقوط مشروعی که در بحران بزرگ 2000 بر فناوری وارد شد را دعوت می کنند."

با این حال، Zero to One با بازنویسی قوانین به طوری که بیشتر بازتاب دهنده آنچه که واقعاً برای ایجاد چیزی قادر به تبدیل شدن به انحصار بعدی است، این باورها را به چالش می کشد.

1. بهتر است جرات بیشتری از ا insignificant بخطر بیندازید.
2. یک برنامه بد بهتر از برنامه ای نیست.
3. بازارهای رقابتی سود را نابود می کنند.
4. فروش به همان اندازه که محصول مهم است.

اولین چهار قانون به عنوان واکنشی بزرگ به سقوط دات کام به وجود آمد. برای تغییر دنیا از طریق یک استارتاپ، نیاز به جرات، برنامه ریزی، حاکمیت بازار و تاکتیک های فروش دارد. کسانی که قوانین اولیه را تبیین کردند، نگاه خود را به جهانی شدن به عنوان آینده تنظیم کردند. با گرفتن قدم های کوچک، بهترین چیزی که می توانند امیدوار باشند، بازارهای جدید و مرتبط است. اما کسانی که با مجموعه دوم قوانین بازی می کنند، بهترین شانس را برای تبدیل شدن به یک انحصار دارند. بعداً، ما دلیلی را که چرا انحصار یک کلمه بد نیست و چرا رقابت نباید در همه اشکال مورد تحسین قرار گیرد، رد می کنیم.

انحصارات در مقابل رقابت

مفهوم انحصار تجاری یک ارتباط منفی به آن متصل دارد. تصوراتی از شرکت های بزرگ و بد با یک گیره بر بازار به ذهن می رسد. در واقع، انحصارات بیشتر نیروهای خوبی در جامعه هستند. این، البته، مگر اینکه یک انحصار به دلیل بازارهای مصنوعی محدود شده ایجاد شود. انحصارات از سودهای قوی و حاکمیت بازار لذت می برند زیرا آنها یک محصول یا خدمات واقعاً ارزشمند برای مصرف کنندگان کشف کرده اند، یکی که هنوز کسی آن را توسعه نداده است. در آمریکا، مفهوم رقابت سالم در کسب و کار تقریباً مورد تحسین است. اما، وقتی کسی یک قدم عقب می گیرد تا بر این مفهوم تامل کند، بازارهای رقابتی اغلب مناطقی هستند که در آن هر محصول تقریباً یکسان است، هیچکدام خیلی خاص نیست. در یک جامعه سرمایه داری، انحصارات هرگز دائمی نیستند. به جای آن، یک بازار سالم ممکن است به عنوان یکی توصیف شود که در آن انحصارات متوالی وجود دارند، هر یک از آنها محصولات نوآورانه ای توسعه می دهند که به حدی جذاب هستند که شرکت جدید در نهایت شرکت قدیمی را در برخی از نظرات منسوخ می کند.اما، وقتی کسی گامی عقب می‌گیرد تا بر این مفهوم تامل کند، بازارهای رقابتی اغلب مناطقی هستند که در آنها هر محصولی تقریباً شبیه به دیگری است و هیچکدام خیلی خاص نیستند. در یک جامعه سرمایه‌داری، انحصارها هرگز دائمی نیستند. بلکه، می‌توان یک بازار سالم را به عنوان یکی که در آن انحصارهای متوالی وجود دارد، توصیف کرد، هر یک از این انحصارها محصولات نوآورانه‌ای توسعه می‌دهند که به حدی جذاب هستند که شرکت جدید در نهایت شرکت قدیمی را در برخی جهات منسوخ می‌کند.

بیایید دنیای فناوری اطلاعات را در نظر بگیریم. در دهه‌های 1960 و 70، IBM بازیکن اصلی بود. سخت‌افزار آنها در همه‌جا بود. با گذشت به دهه‌های 80 و 90، مایکروسافت با سیستم عامل خود وارد عرصه شد، به سازمان‌ها و مصرف‌کنندگان خصوصی نفوذ کرد و سهم بازار IBM را کاهش داد. اخیراً، می‌توان اپل را انحصار جدید در این فضا با ظهور "محاسبات موبایل" دانست. آنها فقط سعی نکردند که آنچه مایکروسافت توسعه داده را کپی کنند و بهبود بخشند، بلکه استیو جابز و تیم او دیدگاه کاملاً جدیدی برای تعامل انسان‌ها و کامپیوترها داشتند. هر یک از این شرکت‌ها می‌تواند به عنوان یک انحصار به دلیل اینکه بازار را به طور کامل تغییر داده و بنابراین حاکمیت بازار را برقرار کرده است، دیده شود. ما از این انحصارها ناراحت نیستیم زیرا آنها چیزی را به ما آوردند که کسی قبلاً نداشت. و، همانطور که می‌بینیم، ما به عنوان مصرف‌کنندگان چیزی برای ترسیدن نداریم زیرا هر یک از آنها (به استثنای اپل در حال حاضر) در نهایت جایگزین شدند.

جالب است که مایکروسافت هم می‌تواند به عنوان یک مثال موردی برای نشان دادن اینکه رقابت ممکن است همه چیزی که به نظر می‌رسد نباشد، استفاده شود. در دهه 2000، می‌توانیم یک نبرد بین مایکروسافت و گوگل را ردیابی کنیم، زمانی که گوگل به فضای برنامه‌ها گسترش یافت و مایکروسافت به محصولات اینترنتی. شگفت‌انگیز نیست که این رقابت درست قبل از اینکه اپل در اوایل دهه 2010 گوگل را سرکوب کند، رخ داد. مشکل این بود که هر دو شرکت، در تعقیب رقابتی از شرکت دیگر، به تدریج توانایی واقعی خود را برای نوآوری کاهش دادند. در نظر بگیرید "ویندوز در مقابل"Chrome OS"، "Bing در مقابل Google Search"، "Explorer در مقابل Chrome"، "Office در مقابل Docs" و فهرست ادامه دارد. برخی ممکن است بحث کنند که این رقابت خوب بود، اما بیشتر موافقند که آنچه بعداً آمد - Apple - حتی بهتر بود. در همه حواس پرتی رقابت با یکدیگر، هر دو Microsoft و Google به Apple باختند. دفعه بعدی که کسی در مورد انحصارها هشدار می دهد و منافع رقابت را توسعه می دهد، این موارد را در نظر بگیرید.

جالب است که Microsoft همچنین می تواند به عنوان یک مورد نمونه برای نشان دادن اینکه رقابت ممکن است همه چیزی که به نظر می رسد نباشد، استفاده شود. در دهه 2000، ما می توانیم یک نبرد بین Microsoft و Google را ردیابی کنیم، زمانی که Google به فضای برنامه گسترش یافت و Microsoft به محصولات اینترنتی. این موضوع غیرقابل انتظار نیست که این رقابت درست قبل از اینکه Apple در اوایل دهه 2010 Google را سرنگون کند، رخ داد. مشکل این بود که هر دو شرکت، در تعقیب رقابتی از شرکت دیگر، به تدریج توانایی خود را برای نوآوری واقعی کاهش دادند. در نظر بگیرید "Windows در مقابل Chrome OS"، "Bing در مقابل Google Search"، "Explorer در مقابل Chrome"، "Office در مقابل Docs" و فهرست ادامه دارد. برخی ممکن است بحث کنند که این رقابت خوب بود، اما بیشتر موافقند که آنچه بعداً آمد - Apple - حتی بهتر بود. در همه حواس پرتی رقابت با یکدیگر، هر دو Microsoft و Google به Apple باختند. دفعه بعدی که کسی در مورد انحصارها هشدار می دهد و منافع رقابت را توسعه می دهد، این موارد را در نظر بگیرید.

بهینه سازی معین

بعدی اعتقادی است که به نام "بهینه سازی معین" نامیده می شود. افرادی که بهینه سازان معین هستند باور دارند که همه ما توانایی شکل دادن به آینده برای بهتر شدن را داریم. آنها باور دارند که آینده به خاطر اقدامات انسانی، از جمله خودشان، بهتر خواهد شد. این را با چندین دیدگاه دیگر در جهان مقایسه کنید.

در حالی که هر کشور از تعداد بی شماری از انواع شخصیت و دیدگاه های زندگی تشکیل شده است، برخی تعمیم ها می توانند انجام شوند. امروز، آمریکا می تواند به عنوان یک کشور پر از بهینه سازان نامعین توصیف شود. این هیچ اتفاقی نیست که برخی از رشته های پردرآمدترین شغل ها کارهایی هستند که لزوماً چیزی ساخته نمی شوند. "بانکداران... ساختار سرمایه ای شرکت های موجود را ترتیب می دهند." "وکلا... به دیگران کمک می کنند تا امور خود را سازماندهی کنند." "سرمایه گذاران سرمایه خصوصی و مشاوران مدیریت... کارایی اضافی را از [کسب و کارهای] قدیمی فشار می دهند." ورود به این رشته ها معمولاً حقوق راحتی را تضمین می کند، کار چالش برانگیز، مسیر صعودی، تحسین و تأیید خارجی. آنچه این کار نمی کند، نیاز به این است که کسی همه چیز را در تعقیب آوردن به بازار آوردن یک محصول که باور دارد می تواند جهان را برای بهتر شدن تغییر دهد و ثروتی برای او ایجاد کند. افرادی که توانایی انجام این کار را دارند، احتمالاً بهینه سازان معین خواهند بود، افرادی که باور دارند که آینده در دستان آنها است.

روش های ثابت شده

پیتر تیل با تاسیس دو استارتاپ بسیار موفق PayPal و Palantir و سپس با حضور مستمر به عنوان یک مربی و یک عنصر ثابت در دنیای استارتاپ، بسیار چیزی را در مورد اهمیت تصور و ساخت یک شرکت یاد گرفته است. بجز دیدگاه های جهانی اساسی که او تبلیغ می کند (که در بالا توضیح داده شده است)، تعدادی از روش های ثابت شده و درس هایی که اینجا کد شده اند وجود دارد. ابتدا ما چهار جنبه مهمترین را در مورد محصول شما پوشش خواهیم داد. شاید شگفت زده شوید که اینها هیچ ارتباطی با اهداف کمی یا معیارهای رشد ندارند.

چهار جنبه مهمترین محصول اصلی یک استارتاپ

1. فناوری اختصاصی

احتکارات در بسیاری از موارد وجود دارند زیرا آنها نوعی فناوری اختصاصی دارند. این یک عامل ضروری در حفاظت از سود فعلی و آینده یکی است. در غیر این صورت، فرقی نمی کند که محصول شما چقدر ناباورانه است، به زودی وارد حوزه رقابت بجای احتکار خواهید شد. و، فناوری اختصاصی شما باید "حداقل 10 برابر بهتر از جایگزین نزدیک ترین آن در بعد مهمی باشد." چند مثال می توان در آمازون و اپل یافت. مزیت متمایز آمازون ارائه بیش از ده برابر کتاب ها نسبت به هر کتابفروشی داده شده بود. این انتخاب محصول مزیت آنها بود. به همین ترتیب، می توان گفت که طراحی iPad اپل از نظر طراحی از تبلت های رقیب مایکروسافت و نوکیا به میزان ده برابر بهتر است.

2. اثرات شبکه

عامل دیگری که می تواند تمام تفاوت را در رساندن کسب و کار شما به وضعیت احتکار ایجاد کند، توانایی آن در بهره گیری از اثرات شبکه است. اثر شبکه زمانی رخ می دهد که مشارکت با محصول شما نیازمند مشارکت دیگران نیز باشد. به عنوان مثال، PayPal به مردم امکان ارسال پول الکترونیکی را می داد. اما پول باید گیرنده داشته باشد. این شخص در نوبت خود ممکن است بعداً ارسال کننده پول از طریق PayPal شود. Facebook مثال بارزی است. برای استفاده یک نفر از Facebook، دیگران نیز باید از آن استفاده کنند. مردم انگیزه دارند که دوستان خود را برای پیوستن تشویق کنند، زیرا تجربه خود را بهبود می بخشد. استارتاپ هایی که از اثرات شبکه بهره می برند، مزیت ذاتی دارند.

3. اقتصاد مقیاس

استارتاپ های خوب طراحی شده به گونه ای هستند که هزینه ها با رشد متناسب نیستند. به عنوان مثال، یک عملیات خرده فروشی سنگ و ملات نیاز به املاک و مستغلات اضافی، موجودی، و فروشندگان دارد تا پول بسازد. در مقابل، رشد نمایی Twitter تقریباً نیازی به سرمایه گذاری اضافی ندارد به جز زیرساخت اساسی و تیم شرکتی که از قبل وجود دارد. این است که منظور از اقتصاد مقیاس - شرکت هایی که رشد بیشتر به معنی سود بیشتر است، نه هزینه و پیچیدگی بیشتر.

4.برندسازی

آخرین عنصری که باید در هنگام ارزیابی قدرت یک استارتاپ در نظر گرفته شود، برند است. این برند تعریف شده، کاملاً متعلق به شماست و قابل کپی برداری نیست. سوالی که باید پرسید این است که چقدر این برند متمایز و با محصول و فرهنگ شرکت شما ادغام شده است. در اینجا می توانیم بین اپل و یاهو تفاوت قائل شویم. برند اپل به دلایل متعددی، از جمله طراحی مینیمالیستی بی زمان و محیط کاربری دوستانه و بصیرت آمیز محصولاتش، فراموش نشدنی است. پشت پرده زیبایی، شجاعتی وجود دارد که آن را پشتیبانی می کند - فناوری و مهندسی برتر، بازاریابی و فروش، و تعهد لرزان به برتری. درسی که در اینجا می آموختیم از یاهو آمد، که سعی کرد بدون اینکه ابتدا محتوا را توسعه دهد، "برند-محور" باشد. ماموریت مدیر عامل ماریسا مایر این بود که شرکت در حال رکود را تغییر دهد، اما به جای ایجاد محصولات جدید و سودآور، او با بازسازی لوگوی شرکت و "خرید استارتاپ های داغ مانند تامبلر" شروع کرد. یک برند متمایز دارایی نیست اگر بازتابی از آنچه در پشت آن است نباشد.

هفت سوالی که هر استارتاپ باید پاسخ دهد

در اوایل دهه 2000، امید زیادی به پتانسیل "تکنولوژی سبز" یا "کلینتک" برای انقلاب در استفاده و بازسازی منابع طبیعی وجود داشت. اما به آرامی و مطمئناً، در طول دهه بعدی یا بیشتر، انگیزه شروع به کاهش و سپس به خزیدن کرد، زیرا تعداد زیادی از استارتاپ های کلینتک بسته شدند. برای برخی، این شکست کلینتک بود. به نظر می رسید بازار غیر قابل نفوذ است. بزرگترین تجارت و دولت بزرگ به عنوان قوی ترین، مصرف کنندگان نیز، در عادات خود مستقر شده بودند، مقصر شناخته شدند. به برخی به نظر می رسید شاید تکنولوژی برای مقابله با این چالش ها خیلی پیچیده است.

با بررسی بیشتر، اما به نظر می رسد که خود شرکت های کلینتک مقصر بودند. در مجموع، بینش هایی که تیل در صفر تا یک به اشتراک گذاشته است، می توانند به هفت سوال تجمیع شوند که هر استارتاپ باید پاسخ دهد قبل از اینکه در پتانسیل درآمدهای آینده و رشد خود مطمئن باشد. به نوبه خود، ما این هفت حوزه را شرح خواهیم داد و نشان خواهیم داد که چگونه صنعت با پتانسیل بالای تکنولوژی سبز به عنوان نتیجه ای از برنامه ریزی و اجرای تجاری ضعیف، متوقف شد.

1. سوال مهندسی

"آیا می توانید به جای بهبودهای جزئی، تکنولوژی نوآورانه ایجاد کنید؟"

شرکت های کلینتک زیادی به خاطر اینکه فکر می کردند مصرف کنندگان با وجود اینکه تکنولوژی آنها گزینه بهتری نسبت به آنچه در حال حاضر وجود دارد نیست، انتخاب خواهند کرد، شکست خوردند. به مصرف کنندگان دلیل قانع کننده ای برای تغییر رفتارهایشان داده نشد. همانطور که قبلاً اشاره شد، در هر صنعتی، یک ورودی جدید فقط می تواند امیدوار باشد که با ارائه محصولی که حداقل ده برابر بهتر از آنچه در حال حاضر وجود دارد است، سهم بازار را از رقبا کاهش دهد. این مورد در کلینتک هم متفاوت نیست.

سولیندرا یک استارتاپ تمیز بود که با استفاده از نوع جدیدی از سلول - سلول خورشیدی استوانه ای - پنل های خورشیدی ایجاد می کرد. با این حال، مشکل این بود که طراحی استوانه ای ناکارآمد بود. در واقع، یک رساننده نور خورشیدی بدتر از سلول های تخت بود. به جای اینکه ده برابر بهتر باشد، سولیندرا محصولی ایجاد کرده بود که در واقع از وضعیت فعلی بدتر بود.

2. سوال زمانبندی

"آیا الان زمان مناسبی برای شروع کسب و کار خاص شماست؟"

بدون توجه به چقدر یک فناوری جدید نابغه باشد، اگر به هر دلیلی زمانبندی آماده نباشد، ممکن است کسب و کار به شکست بیانجامد. در مورد تکنولوژی تمیز، سرمایه گذاری بر روی فناوری برای بهبود محیط زیست به نوعی رونق گرفت و بسیاری از مردم متقاعد شدند که تقریبا هر گونه ورود به این صنعت به دلیل اندازه آن موفق خواهد بود.

SpectraWatt یک استارتاپ دیگر در فضای سلول خورشیدی سیلیکون بود. مدیر عامل SpectraWatt متقاعد بود که این حوزه در آستانه پرتاب است و صنعت خورشیدی را در زمان حال با "صنعت میکروپروسسور در دهه 1970" مقایسه کرد. در دهه 1970، فناوری میکروپروسسور واقعا شروع به رشد کرد. در دهه آینده، این فناوری به طور نمایی بیشتر کارآمد می شد. مدیر عامل SpectraWatt خود را شوخی می کرد اگر باور داشت که خورشیدی در همان حوزه است. در حالی که اولین میکروپروسسور در سال 1970 توسط بهبودهای نمایی در دهه آینده پیروی شد، اولین سلول خورشیدی سیلیکون توسط Bell Labs در میانه دهه 1950 کشف شد و از آن زمان به بعد "کند" و "خطی" بهبود یافت. هیچ دلیلی برای باور کردن اینکه این در دهه 2000 تسریع خواهد یافت وجود نداشت. زمانبندی SpectraWatt اشتباه بود.

3. سوال انحصار

"آیا شما با سهم بزرگی از یک بازار کوچک شروع می کنید؟"

شکست شرکت های تکنولوژی تمیز همچنین می تواند به عدم ورود استراتژیک آنها به بازارهای کوچک و منحصر به فرد بازگردد. به دلیل بزرگ بودن بازار انرژی، بسیاری از استارتاپ ها به سادگی خود را به بازار انداختند. آنچه که آنها پیش بینی نکردند این بود که شرکت های بی شمار دیگر به دلیل دلارهای بزرگ در معرض خطر همین کار را انجام می دادند. و در این بازار رقابتی شلوغ، هیچ کس در نهایت برنده نشد زیرا هیچ شرکتی عامل متقاعد کننده ای که آن را از دیگران متمایز می کرد نداشت. به عنوان مثال، مدیر عامل یک شرکت به نام MiaSolé، که سلول های خورشیدی فیلم نازک تولید می کرد، "به یک پانل کنگره اعتراف کرد که شرکت او فقط یکی از چندین استارتاپ 'قوی' بود که [در این فضا] کار می کرد." اما، به طور غیر منطقی، او همچنین ادعا کرد که "MiaSolé تبدیل به 'بزرگترین تولید کننده سلول های خورشیدی فیلم نازک در جهان خواهد شد. او به طور شفافی حساب نکرده بود که رقبای بسیار مشابه دیگری که قصد داشتند همان کار را انجام دهند.و در واقع، میاسوله نباید خود را قادر به تسلط بر "بازار سلول خورشیدی فیلم نازک" می دید. چنین چیزی وجود نداشت، زیرا مصرف کنندگان این سطح از دانش تخصصی را نداشتند. میاسوله با تمام سازندگان سلول خورشیدی در سراسر جهان رقابت می کرد، و رقابت شدید بود

4. سوال مربوط به افراد

"آیا تیم مناسبی دارید؟"

بخشی از تحلیل پیتر تیل از شکست شرکت های تکنولوژی تمیز نشان می دهد که شما نباید "هرگز در یک مدیرعامل تکنولوژی که کت و شلوار می پوشد سرمایه گذاری کنید." زیرا این فضا بسیار رقابتی بود، نیاز به رهبری داشت که "تکنولوژیست واقعی" باشند. اگر مشکلی که این استارتاپ ها سعی داشتند حل کنند فقط وابسته به فروش، بازاریابی یا عملیات بود، یک مدیر اجرایی تجاری حرفه ای و فصیح ممکن است کار را انجام دهد. در عوض، "این مدیران فروشنده در جمع آوری سرمایه و اخذ حمایت های دولتی خوب بودند، اما در ساخت محصولاتی که مشتریان می خواستند خرید کمتر خوب بودند."

5. سوال توزیع

"آیا راهی برای ایجاد و تحویل محصول خود دارید؟"

به دلیل پیچیدگی تکنولوژی تمیز، بسیاری از استارتاپ ها در بخش توسعه محصول خیلی گرفتار شدند و کاملاً در نظر نگرفتند که چگونه محصول آنها به دست مشتریان خواهد رسید. زیرا بسیاری از پیشگامان در این فضا دانشمند بودند، آنها در مورد این سوالات ساده اندیشی می کردند. "آنها به سختی یاد گرفتند که دنیا یک آزمایشگاه نیست." یک مثال از یک استارتاپ که اتومبیل های برقی ساخت و در اسرائیل مستقر بود، به نام Better Place است. سفر مشتریان آنها به حدی پیچیده بود که ممکن است نیاز به راهنمای خودش داشته باشد. مشتریان باید "اثبات کنند [که] نزدیک به یک ایستگاه تعویض باتری Better Place زندگی می کنند و قول می دهند مسیرهای قابل پیش بینی را دنبال کنند،" "برای اشتراک سوخت ثبت نام کنند،" و تعهد به تعویض منظم بسته های باتری در حین رانندگی برای کار کردن اتومبیل داشته باشند. Better Place به اشتباه فرض کرد که مشتریان از این موانع اهمیتی نمی دهند زیرا تکنولوژی اتومبیل ها بسیار برتر بود، نه فقط اینکه برای محیط زیست خوب بود. Better Place در نهایت به علت عدم حل کردن به طور موثر سوال توزیع ورشکستگی اعلام کرد.

6. سوال دوام

"آیا موقعیت بازار شما در 10 و 20 سال آینده دفاع پذیر خواهد بود؟"

رقابت از سازندگان ارزان قیمت در چین، سرودی بود که بی شمار شرکت های تکنولوژی تمیز در هنگام بستن درب های خود خواندند. اما، آیا این یک بهانه معتبر بود، یا فقط یک شکست در بینایی از سوی رهبران این شرکت ها؟ هر بازیکن جدی باید انتظار رقابت جدی جهانی را داشته باشد، به خصوص یک بازار جهانی سودآور مانند تکنولوژی تمیز.این بخشی از سوال دوام است - آیا شما در نظر گرفته اید که مجموعه ای از عوامل دراز مدت در بازار مورد نظر شما در حال بازی هستند و به طور مناسب برای دفاع در برابر آنها برنامه ریزی کرده اید؟ علاوه بر رقابت با چین، بازیکنان بلندپرواز در صنعت تکنولوژی پاک، به چالش هایی مانند افزایش استفاده از فرکینگ و گاز شیل در ایالات متحده و کاهش قیمت گاز پیش بینی کافی نکردند. تمام این عوامل دراز مدت کمک کردند تا مصرف کنندگان را متقاعد کنند که با رفتار فعلی خود ادامه دهند.

7. سوال مخفی

"آیا شما فرصتی منحصر به فرد را که دیگران آن را نمی بینند شناسایی کرده اید؟"

کارآفرینان در فضای تکنولوژی پاک همگی در یک موضوع موافق بودند - نیاز جامعه بزرگی به تکنولوژی های جدید و سبز وجود دارد. شخصیت های برجسته زندگی سیاسی آمریکا و فرهنگ عامه نیز موافق بودند که این مشکلی است که باید حل شود. اما آنچه آنها در نظر نگرفتند، این بود که چقدر سخت خواهد بود این مشکل را حل کرد، با توجه به اینکه همه موافق بودند که نیاز به حل آن وجود دارد، اما هیچکدام راه حلی ارائه نداده بودند. این است که چه منظور از "راز" است - "فرصتی منحصر به فرد که دیگران آن را نمی بینند." بهترین فرصت های کسب و کار از طریق بینش منحصر به فردی که هنوز به طور گسترده ای مورد توافق نیست - اخذ ریسکی که، اگر موفق باشد، دنیا را برای بسیاری تغییر خواهد داد. اگر دیگران هنوز آن را نمی بینند، ممکن است به این معنی باشد که شما دیوانه هستید. یا، از طرف دیگر، ممکن است به این معنی باشد که شما فقط ممکن است چیزی بزرگ را پیدا کرده باشید.

استراتژی صفر تا یک شما چیست؟

حتی اگر مجموعه اهداف شما شامل تاسیس یک شرکت یا ایجاد یک محصول جدید نباشد، Zero to One می تواند به شما کمک کند تا در مورد زندگی و آرزوهای خود به طریقه جدیدی فکر کنید. بررسی کنید که آیا شما معمولاً مسیر حرفه ای که به راحتی به شما ارائه شده است را دنبال کرده اید، یا اینکه وقت گذاشته اید تا در مورد آنچه می توانید به طور منحصر به فرد به جهان ارائه دهید و چگونه آن را به واقعیت تبدیل کنید، تفکر کنید. فرضیات شما در مورد آینده چیست؟ آیا انتظار دارید که اقدامات خودتان بتواند به جامعه بهبود بخشد، یا اینکه به طور کامل به نیروهای خارج از کنترل خود تسلیم شده اید؟

در محل کار خود، بررسی کنید که آیا افراد قدرتمند در حال تفکر استراتژیک در مورد کسب و کار هستند، بر اساس "چهار عامل مهم یک استارتاپ" و "هفت سوال برای پاسخ دادن" تیل. اگر نه، شروع کنید به بررسی رقبا یا در صنایع جدید برای کشف فرصت های جدید. هدف این است که خود را در صنعت و شرکتی قرار دهید که در حال توانایی برد در بلند مدت است، و در محیطی که حمایت از ریسک پذیری و رشد و توسعه حرفه ای مداوم را حمایت می کند. این اطمینان خاطر را فراهم می کند که کار زندگی شما می تواند مشارکتی از "صفر تا یک"، نه از "یک تا n" داشته باشد."