Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

Sinopse

"Por que os funcionários do Google são tão felizes?" Laszlo Bock, inovador Vice-Presidente Sênior de Operações de Pessoas do Google, oferece suas melhores respostas para esta e outras perguntas intrigantes em seu livro Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead.

Bock compartilha valiosos insights e experiências de 15 anos como líder da estratégia do Google para atrair, desenvolver e reter os melhores talentos do mundo.

Ele atribui as distintas filosofias de gestão do Google e suas abordagens únicas para pessoas, cultura, talento e liderança como a razão pela qual o Google é reconhecido como o lugar mais desejado para se trabalhar no planeta.

Top 20 insights

1. Tudo o que é necessário para replicar o sucesso do Google em seu próprio local de trabalho é a crença de que as pessoas são fundamentalmente boas, e um compromisso em criar uma cultura de "alta liberdade", que valoriza a liberdade, autoridade e propriedade. "Se você acredita que as pessoas são boas, elas devem ser livres", diz Bock. Esta crença terá um impacto profundo na forma como você trata os funcionários, a liberdade e o empoderamento que você lhes dá no negócio e a felicidade resultante que eles sentirão em relação ao seu trabalho.
2. Todo mundo quer sentir que o que faz importa, então ajude seus funcionários a ver o significado em seu trabalho. Mostre-lhes como isso contribui para um bem maior ou beneficia os outros. A missão do Google é organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis. O Google sabe que nunca alcançará sua missão aspiracional porque sempre haverá mais informações para organizar e mais maneiras de torná-las úteis. Isso é o que inspira os Googlers a inovar constantemente e ir além de qualquer coisa que possam imaginar agora. Se você se considera um fundador com uma missão que importa, seus funcionários também o farão.
3. Confie em seus funcionários para se comportarem como um fundador e criar um ethos de propriedade na equipe. Pergunte o que os frustra em seu trabalho e deixe-os consertar. Seja transparente e dê-lhes uma voz para ajudar a moldar a equipe ou organização. Você se sentirá vulnerável ao ceder alguma autoridade aos funcionários, mas é exatamente isso que deve acontecer para que a confiança genuína cresça. Se você tiver que retirar a autoridade no futuro, Bock sugere que você diga aos funcionários que cada mudança é um teste por alguns meses. Se considerada eficaz, a mudança permanecerá.
4. Dê às pessoas um pouco mais de confiança, liberdade e autoridade do que você lhes dá agora. Se você não está nervoso, não lhes deu o suficiente. Bock diz que se você deixar as pessoas serem livres, elas irão absolutamente surpreendê-lo.
5. Seja transparente e compartilhe informações. A abertura mostra aos funcionários que você acredita que eles são confiáveis e têm bom julgamento. Dê-lhes um contexto mais profundo sobre o negócio, juntamente com detalhes sobre por que as coisas são do jeito que são. Isso motivará os funcionários a fazerem melhor o seu trabalho e a contribuir de maneiras que um gerente de cima para baixo nunca poderia imaginar.
6. A existência de um grande orçamento de treinamento corporativo não é um ponto de vanglória sobre um investimento em seu pessoal, mas a evidência de que você falhou em contratar as pessoas certas desde o início. Invista seus dólares de RH para recrutar primeiro e o retorno será melhor do que qualquer programa de treinamento que você possa desenvolver.
7. Desacelere e invista tempo antecipadamente para contratar as melhores pessoas. "Contrate por comitê, estabeleça padrões objetivos com antecedência, nunca comprometa, e verifique periodicamente se seus novos contratados são melhores que os antigos", aconselha Bock. "A prova de que você contratou bem é que nove em cada dez novos contratados são melhores do que você. Se eles não são, pare de contratar até encontrar pessoas melhores."
8. Aprenda o máximo possível com seus melhores desempenhos. Os dados mostram que eles acham mais fácil realizar o trabalho, sentem-se valorizados, acreditam que seu trabalho é significativo e deixam a empresa a uma taxa cinco vezes menor que os de menor desempenho. Descubra o que eles fazem de melhor e, em seguida, construa programas para medir e reforçar os melhores atributos para toda a empresa.
9. Construa um ambiente de aprendizado deliberado e deixe os funcionários serem seus professores. Bock acredita que a maioria dos treinamentos corporativos é um desperdício de tempo e dinheiro porque muitas vezes é mal direcionado ao público, entregue pelas pessoas erradas e não mede o que os funcionários realmente aprenderam ou como seu comportamento mudou como resultado. Em vez disso, capacite seu pessoal para ensinar uns aos outros novas habilidades em suas respectivas áreas de especialização. Idealmente, a pessoa com maior expertise em cada área de tópico entrega o treinamento.
10. Se você ajudar aqueles que mais lutam para melhorar substancialmente, então você criou um ciclo de melhoria contínua. O Google observou que quando alguém ajuda um funcionário em dificuldades, o desempenho dessa pessoa melhora para um nível médio.
11. Funcionários, gerentes e departamentos de RH temem igualmente o processo de gestão de desempenho. É burocrático, administrativo, crítico e traz consequências profissionais e econômicas para as pessoas. É por isso que o Google e outras empresas, incluindo Adobe, Expedia, Kelly Services e Microsoft, eliminaram completamente as avaliações de desempenho. Se você quer que seu pessoal cresça, tenha discussões separadas sobre seu desenvolvimento e desempenho.
12. Torne as discussões de desenvolvimento com seus funcionários seguras, produtivas e consistentes. Sempre aborde as discussões de desenvolvimento com um espírito positivo e o objetivo de ajudar o funcionário a ter mais sucesso. Caso contrário, as defesas se levantam e o aprendizado é interrompido. Se você tornar as discussões de desenvolvimento uma parte normal do cotidiano dos negócios, não haverá surpresas na discussão de avaliação de desempenho no final do ano, que deve se concentrar em resultados e recompensas.
13. Sua empresa tem duas caudas que representam funcionários em ambos os extremos da distribuição de desempenho.A cauda superior representa os 5% melhores funcionários da empresa e a cauda inferior representa os 5% inferiores. A maioria dos funcionários é classificada como funcionários médios no meio da organização. As caudas são onde está a sua maior oportunidade de melhorar vidas.
14. Muitas empresas se livram dos seus 5% inferiores de funcionários, mas não o Google. Em vez disso, ele escolhe uma abordagem de "pragmatismo compassivo", informa ao funcionário que ele faz parte desse grupo e então toma medidas para ajudar a melhorar e crescer. O Google descobriu que tais "intervenções" melhoram as equipes porque as pessoas ou melhoram drasticamente o seu desempenho ou vão para outro lugar onde podem ter sucesso.
15. Numa tentativa velada de ser "justo", a maioria das empresas projeta sistemas de compensação que incentivam os melhores desempenhos e aqueles com o maior potencial a desistir. O problema é que é possível que a contribuição de um funcionário cresça mais rápido do que a sua compensação, e os sistemas internos de pagamento de hoje não se movem rapidamente o suficiente ou oferecem flexibilidade suficiente para pagar às melhores pessoas o que elas valem. Como resultado, as pessoas são sub-remuneradas em relação às suas contribuições no início de suas carreiras e super-remuneradas mais tarde em suas carreiras. No Google, a justiça no pagamento não significa que todos no mesmo nível de trabalho sejam pagos igualmente ou dentro de 20% um do outro. O Google paga "injustamente" em comparação com a maioria das empresas porque acredita que as suas melhores pessoas são melhores do que você pensa e valem mais do que você lhes paga.
16. Você pode implementar muitos benefícios e vantagens que o Google oferece, mas isso não significa que você tenha que gastar uma fortuna com eles. Na verdade, muito do que o Google oferece é gratuito ou tem um custo negligenciável. O Google é generoso de forma frugal com os funcionários porque quer melhorar a qualidade de vida deles, economizar tempo, tornar as coisas mais convenientes e eficientes e simplesmente encantar e refrescar as pessoas que criam e compartilham o sucesso do Google.
17. As melhores coisas da vida realmente são gratuitas, então lembre-se de que o melhor "benefício" que você pode oferecer aos funcionários é estar lá quando eles mais precisam de você. Eles confiarão em você e nunca esquecerão a sua empatia, bondade e apoio.
18. Use incentivos para influenciar a escolha, não para impô-la. Os incentivos são destinados a mudar condições atuais mal planejadas que resultam em menos saúde, riqueza e felicidade para os funcionários. Com a transparência no coração da cultura do Google, os incentivos não precisam ser secretos. Eles só precisam ser oportunos, relevantes e simples de colocar em ação. Devido à sua natureza orientada por dados, os Googlers costumam incentivar uns aos outros em momentos de decisão e usam pesquisas, citações acadêmicas e resultados de estudos internos para tomar a decisão.
19. Rejeite o direito adquirido. As pessoas rapidamente se acostumam com o que é oferecido, e isso se torna uma expectativa básica em vez de algo positivo e encantador. Uma maneira de lidar com isso é não ter medo de mudar os benefícios uma vez que o motivo original para eles desaparece.
20. Gerencie expectativas. Para construir uma ótima cultura e ambiente, garanta aprendizado e renovação constantes. Não é um esforço único e você terá críticos. Experimente uma ideia de Regras de Trabalho! ou uma dúzia, aprenda com o experimento, ajuste a iniciativa e tente novamente.

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What are some ways to foster a sense of liberty among employees?

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One way to foster a sense of liberty among employees is to create a culture of high freedom, which values liberty, authority, and ownership. This can be achieved by treating employees with respect and giving them freedom and empowerment in the business. Another way is to help employees see the meaning in their work and show them how it contributes to a greater good or benefits others. This can inspire them to innovate and push beyond their limits.

How does a high-freedom culture impact employee retention?

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A high-freedom culture can significantly impact employee retention in a positive way. When employees are given the liberty, authority, and ownership in their roles, they feel valued and trusted. This can lead to increased job satisfaction, motivation, and commitment to the organization, which in turn can reduce turnover rates. Employees in a high-freedom culture are also likely to feel more empowered and engaged in their work, which can further enhance their job performance and loyalty to the company.

What are some ways to foster a sense of authority among employees?

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There are several ways to foster a sense of authority among employees. Firstly, create a culture of high freedom, which values liberty, authority, and ownership. This can be achieved by believing in the fundamental goodness of people and treating them accordingly. Secondly, empower your employees by giving them freedom in the business. This will make them feel happy about their work. Lastly, help your employees see the meaning in their work. Show them how their work contributes to a greater good or benefits others. This will inspire them to innovate and push beyond their limits.

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Resumo

Regras de Trabalho! é um playbook detalhado para líderes que se esforçam para emular o sucesso de pessoas do Google em suas próprias equipes e organizações. Este manifesto de verdades simples oferece orientação transformadora para líderes que desejam melhorar as equipes de dentro para fora, em vez de cima para baixo. Isso não acontecerá institucionalizando alguma metodologia complexa de melhoria de qualidade ou produtividade, como Six Sigma ou Gestão da Qualidade Total. Isso é sobre seres humanos e como nos tratamos. Tudo o que fez do Google um sucesso estrondoso nos últimos 22 anos está enraizado na crença fundamental de que as pessoas são boas e podem ser confiáveis. Isso é o que permitiu ao Google projetar um local de trabalho onde os Googlers se sentem livres, realizados, felizes e capazes de gerenciar eficientemente suas vidas pessoais e profissionais. Não fica mais complicado do que isso.

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What three people-related management innovations at Google do you consider to be most innovative? Why?

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Three people-related management innovations at Google that are considered most innovative are:

1. Open Culture: Google promotes an open culture where employees are encouraged to voice their ideas and opinions. This fosters creativity and innovation, and makes employees feel valued and involved in the company's success.

2. Work-Life Balance: Google has always prioritized the work-life balance of its employees. They offer flexible work hours, telecommuting options, and various on-site amenities like gyms and cafes. This not only increases employee satisfaction but also productivity.

3. Employee Empowerment: Google trusts its employees and gives them the freedom to work on projects they are passionate about. This empowerment leads to high job satisfaction and innovative solutions.

These innovations are significant because they focus on the human aspect of the organization, recognizing that happy, satisfied employees are key to a company's success.

What are some ways that Google's approach to people management has been revolutionary?

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Google's approach to people management has been revolutionary in several ways. Firstly, it is rooted in the fundamental belief that people are good and can be trusted. This has enabled Google to design a workplace where employees feel free, fulfilled, and happy. They are able to efficiently manage both their personal and work lives. Secondly, Google's approach is about improving teams from the inside out, not top down. It does not rely on complex quality or productivity improvement methodologies such as Six Sigma or Total Quality Management. Instead, it focuses on how human beings treat one another.

What are some ways that Google's approach to people management has been effective?

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Google's approach to people management has been effective in several ways. Firstly, they have a fundamental belief that people are good and can be trusted. This has allowed them to create a workplace where employees feel free, fulfilled, and happy. They are able to efficiently manage both their personal and work lives. Secondly, Google's approach is not about institutionalizing complex quality or productivity improvement methodologies. Instead, it's about improving teams from the inside out, focusing on how human beings treat one another. This simple yet transformative approach has contributed to Google's success over the past 22 years.

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Acertando desde o início

Larry Page e Sergey Brin sabiam exatamente o tipo de empresa que queriam criar quando começaram o Google há 22 anos. Os fundadores sempre foram pessoas humildes e generosas que acreditam que o valor e o sucesso que o Google e seus funcionários criam juntos devem ser compartilhados de maneira justa. Sim, é verdade, você pode ganhar ou ser premiado com grandes somas de dinheiro no Google.

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What are Larry Page's values and beliefs?

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Larry Page, the co-founder of Google, is known for his values and beliefs that have shaped the company's culture and operations. He strongly believes in innovation and the power of technology to change the world. He values creativity, problem-solving, and is not afraid to take risks in pursuit of big ideas.

Page also believes in a flat organizational structure to foster open communication and collaboration. He encourages employees to think like entrepreneurs and to work on projects that they are passionate about, which is reflected in Google's "20% time" policy.

Furthermore, Page is a proponent of corporate social responsibility. He believes that businesses should make positive contributions to society and has integrated this belief into Google's operations through various initiatives.

Lastly, Page values privacy and believes in the right of individuals to control their personal information, which has been a guiding principle in the development of Google's products and services.

Give me 3 problems that google company faced

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1. Antitrust issues: Google has faced antitrust issues in various countries. The company has been accused of using its dominance in the search engine market to stifle competition and control online advertising.

2. Privacy concerns: Google has been criticized for its handling of user data. The company has faced lawsuits and fines for allegedly tracking users' online activities without their consent.

3. Employee relations: Google has faced criticism over its treatment of employees. There have been allegations of sexual harassment, discrimination, and retaliation within the company. These issues have led to employee protests and walkouts.

What are the 3 problems of Google?

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Your question seems to be incomplete or not clear. Could you please provide more details or rephrase it?

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As filosofias fundadoras de Page e Brin resistiram ao teste do tempo à medida que o Google cresceu para 50.000 fortes em 70 países. Durante os 15 anos de mandato de Bock, o Google foi nomeado o empregador número um mais de cem vezes nos EUA e em 16 outros países, o principal empregador de diversidade, a melhor empresa para mulheres na tecnologia e homenageado com uma pontuação perfeita da Human Rights Campaign.

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What are some of the key factors that have contributed to Google's success in the tech industry?

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Some key factors that have contributed to Google's success in the tech industry include its strong founding philosophies, its growth to a large global workforce, its reputation as a top employer, its commitment to diversity, and its recognition for being a great company for women in technology and for its human rights practices.

How has Google's approach to people operations impacted its global expansion?

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Google's approach to people operations has significantly impacted its global expansion. The company's founding philosophies have allowed it to grow to 50,000 employees in 70 countries. During Bock's 15-year tenure, Google was named the number one employer more than a hundred times in the U.S. and 16 other countries, the top diversity employer, the best company for women in technology and honored with a perfect score from the Human Rights Campaign. These recognitions reflect Google's commitment to its employees, diversity, and inclusion, which have been key factors in its successful global expansion.

What are some of the key strategies that Google uses to retain its top talent?

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Google uses several strategies to retain its top talent. These include creating a diverse and inclusive work environment, providing opportunities for career growth and development, offering competitive compensation and benefits, and fostering a culture of innovation and creativity. Google also places a high emphasis on employee well-being and work-life balance, and has been recognized for its efforts in these areas by various organizations.

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Bock admite que o Google cometeu muitos erros ao longo do caminho, mas que seus fracassos e lições aprendidas ajudaram a crescer ainda mais forte como uma cultura justa, justa e feliz. Bock está convencido de que qualquer equipe pode ser construída em torno dos mesmos princípios que o Google usou e oferece conselhos práticos para que os líderes possam fazer exatamente isso. Ele cita dados impactantes, exemplos da indústria e descobertas de pesquisa sobre a natureza humana enquanto resume as valiosas lições que continuam a moldar a cultura do Google.

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Contrate o melhor talento desde o início

Se você está comprometido em transformar sua equipe, contratar melhor é a melhor maneira de fazer isso, de acordo com Bock. A maior restrição de crescimento do Google ao longo dos anos tem sido consistentemente a capacidade de encontrar ótimas pessoas.O Google prioriza o investimento em pessoas e dedica a maior parte do seu tempo a atrair, avaliar e cultivar novas contratações. O Google investe mais do que o dobro em recrutamento, como percentagem do seu orçamento para pessoas, do que a empresa média gasta. Bock sabe por experiência o quão difícil é pegar num desempenho médio e através de treinamento transformá-lo numa estrela. No entanto, os grandes orçamentos de treinamento da maioria das empresas são evidências de que a crença de Bock não é amplamente compartilhada.

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O Google contrata mais lentamente para encontrar as melhores pessoas desde o início, que serão bem-sucedidas no contexto do negócio do Google e inspirarão sucesso àqueles ao seu redor. Do ponto de vista de Bock, se você contratar os melhores desde o início, haverá menos trabalho a fazer com eles quando forem contratados. Além disso, você pode realocar todos esses dólares de treinamento para apoiar a contratação.

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Bock reconhece que o Google certamente poderia contratar pessoas na semana tradicional ou duas, em vez das seis semanas que leva para contratar no Google. Ele confirma que a empresa pode certamente se mover mais rápido quando necessário, e ocasionalmente deve acelerar o processo para candidatos com ofertas de outras empresas que expirarão se o candidato não responder rapidamente. O Google está constantemente trabalhando para equilibrar sua velocidade, taxa de erro e experiência para candidatos e Googlers.

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• O Google realizou anos de pesquisa e experimentação para contratar de forma mais eficiente. Por exemplo, realizou eventos de recrutamento de um dia em campus universitários nos EUA e na Índia para ver se as taxas de aceitação de ofertas melhoravam. A empresa descobriu que a velocidade acelerada não melhorava significativamente a experiência de contratação do candidato ou as taxas de aceitação, por isso continua focada em encontrar maneiras de contratar pessoas que possam ser negligenciadas em vez de se mover mais rápido.
• O processo de contratação do Google consiste em seis partes projetadas para garantir que o padrão de qualidade não seja comprometido e que as decisões de contratação sejam justas e livres de preconceitos. Nos primeiros dias, os fundadores contratavam por comitê e frequentemente entrevistavam candidatos juntos enquanto se sentavam ao redor de uma mesa de pingue-pongue, que servia como sua única mesa de sala de conferências. Desde o início, Page e Brin consideravam a contratação como o trabalho de todos, porque nenhum entrevistador individual acertará todas as vezes, um instinto que o Google formalizou em seu estudo de 2007 "sabedoria das multidões".
• O banco de contratações do Google ainda é profundo, pois as equipes, e não os gerentes individuais, contratam novos funcionários. A empresa segue a ciência da contratação e combina entrevistas estruturadas comportamentais e situacionais com avaliações específicas da capacidade cognitiva, consciência e liderança de cada candidato.

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O principal benefício de contratar as melhores pessoas desde o início é o seguinte: na maioria das organizações, você se junta e depois precisa provar a si mesmo. No Google, há tanta confiança no processo de contratação que as novas pessoas se juntam e no seu primeiro dia são membros confiáveis e plenos de suas equipes.

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É fácil dizer a uma equipe o que fazer e depois garantir que eles entreguem. Mas é exponencialmente mais difícil construir um ambiente de trabalho de alta liberdade porque tudo na dinâmica de poder da gestão tradicional de hoje se opõe à liberdade. Esta é uma causa significativa da infelicidade e desengajamento na força de trabalho atual. Infelizmente, muitas organizações são locais de trabalho de baixa liberdade, programados para desconfiar e operar com uma filosofia de gestão de comando e controle. Tanto empresas de alta quanto de baixa liberdade podem operar de forma lucrativa, mas as pessoas mais talentosas anseiam por ambientes de alta liberdade e se sentirão atraídas pelas empresas onde podem fazer um trabalho significativo e ajudar a moldar o futuro de sua empresa.

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Padrão para aberto e operar de forma transparente

A maneira de equilibrar a liberdade individual com a direção geral é ser transparente. Os funcionários precisam entender as razões por trás de cada ação que pode ser percebida como uma ladeira escorregadia que colide com os valores da empresa. Quanto mais centrais são seus valores para sua cultura e como você opera, mais você precisa explicar aos funcionários.

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Bock viu a transparência melhorar tanto o desempenho individual quanto o da empresa no Google. Ele diz que ajudar um funcionário em dificuldades normalmente melhora o desempenho dessa pessoa para níveis médios. Pode não parecer muito, mas pense desta maneira: de um grupo de 100 pessoas, Jim era um dos cinco piores desempenhos. Após a intervenção, Jim se tornou o quinquagésimo melhor desempenho. Não um funcionário modelo, mas Jim agora era melhor que 49 outros, onde anteriormente ele era apenas melhor que quatro. Imagine as possibilidades se você pudesse fazer com que todos os piores desempenhos da empresa melhorassem tanto quanto Jim. Melhor ainda, e se os 49 piores ainda fossem melhores que a concorrência?

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A transparência da cultura do Google também fornece um caminho natural para melhorar o desempenho da empresa. O Google usa uma técnica poderosa comumente usada por empresas de tecnologia chamada "dogfooding", onde os Googlers são os primeiros usuários reais a experimentar novos produtos (como o Google Glass e carros autônomos) para fornecer feedback aberto sobre o uso prático diário para que as equipes possam refinar os produtos antes de ir ao mercado. O termo "dogfooding" se origina dos fabricantes de alimentos para animais de estimação Kal Kan, que literalmente costumavam comer sua própria ração para cães.

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A transparência também ajuda no lado mais suave das coisas, controlando conflitos, rivalidade interna, politicagem e "apunhaladas pelas costas". Se você escrever um email desagradável sobre alguém no Google, não deve se surpreender ao ver essa pessoa adicionada ao tópico do email. Bock lembra a primeira vez que reclamou de alguém em um email e seu gerente prontamente copiou essa pessoa, forçando-os a resolver o problema rapidamente.

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O Google é aberto sobre seu profundo ceticismo em relação à gestão. Não os gerentes per se, mas é "profundamente suspeito do poder e da maneira como os gerentes historicamente o abusaram. O Google encontrou o ponto ideal entre a susceptibilidade de todo gerente às conveniências e pequenas emoções do poder e a condicionamento inerente dos funcionários para criar suas próprias hierarquias, ceder à autoridade ou deferir a um superior.

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Se você deseja um ambiente não hierárquico, precisa de lembretes físicos dos valores da empresa. O Google quer que seu pessoal se comporte como proprietários em um ambiente de trabalho não hierárquico, em vez de funcionários, então elimina os signos e símbolos de hierarquia. Por exemplo, os executivos mais seniores recebem os mesmos benefícios que os novos contratados.

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O Google nivela deliberadamente o campo de jogo entre gerentes e funcionários de muitas maneiras. Ao contrário da maioria das empresas, o Google não tem salas de jantar executivas, vagas de estacionamento ou pensões, e disponibiliza programas de compensação para todos os funcionários, não apenas para executivos seniores.

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O Google também retira as cenouras e varas proverbiais que os gerentes normalmente balançam na frente dos funcionários. Existem muitas decisões que os gerentes do Google não podem tomar:

• Quem contratar;
• Quem demitir;
• Como o desempenho de alguém é avaliado;
• Quanto de um aumento de salário, bônus ou concessão de ações para dar a alguém;
• Quem é selecionado para ganhar um prêmio por ótima gestão;
• Quem promover quando o código é de qualidade suficiente para ser incorporado à base de código de software do Google;
• O design final de um produto e quando lançá-lo.

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Alternativamente, cada uma dessas decisões é tomada por um grupo de pares, um comitê ou uma equipe dedicada e independente. O Google acredita que a melhor maneira de ver o coração de uma ótima gestão é retirar todas as ferramentas das quais os gerentes mais dependem.

Em conclusão, Bock transmite que "O Google tem uma paranoia constante sobre perder a cultura e tem um constante e crescente sentimento de insatisfação com a cultura atual." Mas ele considera isso uma coisa boa e estaria preocupado se a empresa parasse de se preocupar. A sensação de estar à beira de perder uma ótima cultura mantém todos vigilantes para protegê-la.

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