Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

Zusammenfassung

"Warum sind Google-Mitarbeiter so glücklich?" Laszlo Bock, Googles innovativer Senior Vice President of People Operations, bietet in seinem Buch Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead seine besten Antworten auf diese und weitere rätselhafte Fragen.

Bock teilt wertvolle Einblicke und Erfahrungen aus 15 Jahren als Leiter der Strategie von Google, um die besten Talente der Welt anzuziehen, zu entwickeln und zu halten.

Er führt die einzigartigen Managementphilosophien von Google und seine einzigartigen Ansätze zu Menschen, Kultur, Talent und Führung als Grund dafür an, warum Google als der begehrteste Arbeitsplatz auf dem Planeten anerkannt ist.

Top 20 Erkenntnisse

1. Alles, was benötigt wird, um den Erfolg von Google in Bezug auf Menschen in Ihrem eigenen Arbeitsumfeld zu replizieren, ist der Glaube, dass Menschen grundsätzlich gut sind, und das Engagement, eine Kultur der "hohen Freiheit" zu schaffen, die Freiheit, Autorität und Eigentum schätzt. "Wenn Sie glauben, dass Menschen gut sind, sollten sie frei sein", sagt Bock. Dieser Glaube wird tiefgreifende Auswirkungen darauf haben, wie Sie Mitarbeiter behandeln, die Freiheit und Befähigung, die Sie ihnen im Geschäft geben, und das daraus resultierende Glück, das sie über ihre Arbeit empfinden.
2. Jeder möchte das Gefühl haben, dass das, was er tut, wichtig ist, also helfen Sie Ihren Mitarbeitern, die Bedeutung ihrer Arbeit zu sehen. Zeigen Sie ihnen, wie sie zu einem größeren Gut beitragen oder anderen nutzen. Die Mission von Google besteht darin, die Informationen der Welt zu organisieren und allgemein zugänglich und nützlich zu machen. Google weiß, dass es seine ehrgeizige Mission nie erreichen wird, weil es immer mehr Informationen zu organisieren und mehr Möglichkeiten gibt, sie nützlich zu machen. Das inspiriert Googler dazu, ständig zu innovieren und über alles hinaus zu gehen, was sie sich jetzt vorstellen können. Wenn Sie sich als Gründer mit einer wichtigen Mission sehen, werden das auch Ihre Mitarbeiter tun.
3. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern, sich wie ein Gründer zu verhalten und ein Ethos des Eigentums im Team zu schaffen. Fragen Sie, was sie in ihrer Arbeit frustriert und lassen Sie sie es beheben. Seien Sie transparent und geben Sie ihnen eine Stimme, um das Team oder die Organisation mitzugestalten. Sie werden sich verletzlich fühlen, wenn Sie einige Autorität an die Mitarbeiter abgeben, aber genau das muss geschehen, damit echtes Vertrauen wachsen kann. Wenn Sie in der Zukunft die Autorität zurücknehmen müssen, schlägt Bock vor, den Mitarbeitern zu sagen, dass jede Änderung ein Test für ein paar Monate ist. Wenn sie als effektiv erachtet wird, bleibt die Änderung bestehen.
4. Geben Sie den Menschen etwas mehr Vertrauen, Freiheit und Autorität, als Sie es jetzt tun. Wenn Sie nicht nervös sind, haben Sie ihnen nicht genug gegeben. Bock sagt, dass, wenn Sie die Menschen frei lassen, sie Sie absolut verblüffen werden.
5. Seien Sie transparent und teilen Sie Informationen. Offenheit zeigt den Mitarbeitern, dass Sie sie für vertrauenswürdig halten und ein gutes Urteilsvermögen haben. Geben Sie ihnen tieferen Kontext über das Geschäft zusammen mit Details darüber, warum die Dinge so sind, wie sie sind. Dies wird die Mitarbeiter motivieren, ihre Arbeit besser zu machen und auf eine Weise beizutragen, die ein Top-Down-Manager sich nie vorstellen könnte.
6. Das Vorhandensein eines riesigen Unternehmensschulungsbudgets ist kein Prahlereipunkt über eine Investition in Ihre Mitarbeiter, sondern der Beweis dafür, dass Sie es versäumt haben, die richtigen Leute von Anfang an einzustellen. Investieren Sie Ihre HR-Dollar zuerst in die Rekrutierung und die Rendite wird besser sein als jedes Schulungsprogramm, das Sie entwickeln könnten.
7. Nehmen Sie sich Zeit, um die besten Leute einzustellen. "Stellen Sie nach Ausschuss ein, legen Sie im Voraus objektive Standards fest, machen Sie keine Kompromisse und überprüfen Sie regelmäßig, ob Ihre neuen Mitarbeiter besser sind als Ihre alten", rät Bock. "Der Beweis dafür, dass Sie gut eingestellt haben, ist, dass neun von zehn neuen Mitarbeitern besser sind als Sie. Wenn sie es nicht sind, hören Sie auf zu stellen, bis Sie bessere Leute finden."
8. Lernen Sie so viel wie möglich von Ihren Top-Performern. Daten zeigen, dass sie es leichter finden, Arbeit zu erledigen, sie fühlen sich wertgeschätzt, glauben, dass ihre Arbeit sinnvoll ist und sie verlassen das Unternehmen mit einem Fünftel der Rate, die die schlechtesten Performer tun. Finden Sie heraus, was sie am besten können und bauen Sie dann Programme auf, um die besten Attribute für das gesamte Unternehmen zu messen und zu verstärken.
9. Schaffen Sie eine Umgebung des bewussten Lernens und lassen Sie Ihre Mitarbeiter Ihre Dozenten sein. Bock glaubt, dass die meisten Unternehmensschulungen Zeit- und Geldverschwendung sind, weil sie oft falsch auf das Publikum abgestimmt sind, von den falschen Leuten geliefert werden und nicht messen, was die Mitarbeiter tatsächlich gelernt haben oder wie sich ihr Verhalten als Ergebnis geändert hat. Stattdessen befähigen Sie Ihre Leute, sich gegenseitig neue Fähigkeiten in ihren jeweiligen Fachgebieten beizubringen. Idealerweise liefert die Person mit der größten Expertise in jedem Themenbereich die Schulung.
10. Wenn Sie denen, die am meisten kämpfen, helfen, sich erheblich zu verbessern, dann haben Sie einen Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung geschaffen. Google hat beobachtet, dass, wenn jemand einem kämpfenden Mitarbeiter hilft, die Leistung dieser Person auf ein durchschnittliches Niveau verbessert.
11. Mitarbeiter, Manager und HR-Abteilungen gleichermaßen fürchten den Prozess des Performance-Managements. Es ist bürokratisch, administrativ, kritisch und hat berufliche und wirtschaftliche Konsequenzen für die Menschen. Deshalb haben Google und andere Unternehmen, darunter Adobe, Expedia, Kelly Services und Microsoft, Leistungsbeurteilungen vollständig abgeschafft. Wenn Sie wollen, dass Ihre Leute wachsen, führen Sie separate Gespräche über ihre Entwicklung und Leistung.
12. Gestalten Sie Entwicklungsdialoge mit Ihren Mitarbeitern sicher, produktiv und konsequent. Gehen Sie immer mit einem positiven Geist und dem Ziel, dem Mitarbeiter zu mehr Erfolg zu verhelfen, an Entwicklungsdialoge heran. Andernfalls gehen die Abwehrmechanismen hoch und das Lernen hört auf. Wenn Sie Entwicklungsdialoge zu einem normalen Teil des täglichen Geschäfts machen, wird es am Ende des Jahres bei der Leistungsbeurteilung keine Überraschungen geben, die sich auf Ergebnisse und Belohnungen konzentrieren sollte.
13. Ihr Unternehmen hat zwei Enden, die Mitarbeiter an beiden Extremen der Leistungsverteilung repräsentieren.Die obere Schwanzspitze repräsentiert die oberen 5% der Mitarbeiter im Unternehmen und die untere Schwanzspitze repräsentiert die unteren 5%. Die meisten Mitarbeiter werden als durchschnittliche Mitarbeiter in der Mitte der Organisation eingestuft. Die Schwanzspitzen sind Ihre größte Chance, das Leben zu verbessern.
14. Viele Unternehmen trennen sich von ihren unteren 5% der Mitarbeiter, aber nicht Google. Stattdessen wählt es einen Ansatz des "mitfühlenden Pragmatismus", teilt dem Mitarbeiter mit, dass er Teil dieser Gruppe ist und ergreift dann Maßnahmen zur Verbesserung und Entwicklung. Google hat festgestellt, dass solche "Interventionen" Teams verbessern, weil die Menschen entweder ihre Leistung dramatisch verbessern oder woanders hingehen, wo sie erfolgreich sein können.
15. In einem verschleierten Versuch, "fair" zu sein, entwerfen die meisten Unternehmen Vergütungssysteme, die die besten Leistungsträger und diejenigen mit dem höchsten Potenzial zum Aufhören ermutigen. Das Problem ist, dass es möglich ist, dass der Beitrag eines Mitarbeiters schneller wächst als seine Vergütung, und die heutigen internen Gehaltssysteme bewegen sich nicht schnell genug oder bieten nicht genug Flexibilität, um den besten Leuten das zu zahlen, was sie wert sind. Als Ergebnis werden Menschen in Bezug auf ihre Beiträge früh in ihrer Karriere unterbezahlt und später in ihrer Karriere überbezahlt. Bei Google bedeutet Fairness in der Bezahlung nicht, dass jeder auf der gleichen Jobebene das Gleiche oder innerhalb von 20% voneinander verdient. Google zahlt im Vergleich zu den meisten Unternehmen "unfair", weil es glaubt, dass Ihre besten Leute besser sind als Sie denken und mehr wert sind als Sie ihnen zahlen.
16. Sie können viele Vorteile und Vergünstigungen implementieren, die Google bietet, aber das bedeutet nicht, dass Sie ein Vermögen dafür ausgeben müssen. Tatsächlich ist vieles von dem, was Google anbietet, kostenlos oder kostet nur wenig. Google ist sparsam großzügig mit seinen Mitarbeitern, weil es ihre Lebensqualität verbessern, ihnen Zeit sparen, Dinge bequemer und effizienter machen und einfach die Menschen erfreuen und erfrischen möchte, die Googles Erfolg schaffen und teilen.
17. Die besten Dinge im Leben sind wirklich kostenlos, also denken Sie daran, dass die beste "Vergünstigung", die Sie Ihren Mitarbeitern bieten können, ist, da zu sein, wenn sie Sie am meisten brauchen. Sie werden Ihnen vertrauen und Ihre Empathie, Freundlichkeit und Unterstützung nie vergessen.
18. Nutzen Sie Anstöße, um die Wahl zu beeinflussen, nicht um sie vorzuschreiben. Anstöße sollen schlecht geplante aktuelle Bedingungen ändern, die zu weniger Gesundheit, Wohlstand und Glück für die Mitarbeiter führen. Mit Transparenz im Herzen der Google-Kultur müssen Anstöße nicht geheim sein. Sie müssen nur rechtzeitig, relevant und einfach umzusetzen sein. Aufgrund ihrer datengetriebenen Natur geben sich Googler oft gegenseitig Anstöße in Entscheidungsmomenten und verwenden Forschung, wissenschaftliche Zitate und Ergebnisse aus internen Studien, um die Entscheidung zu treffen.
19. Lehnen Sie Anspruchsberechtigung ab. Die Menschen gewöhnen sich schnell an das, was angeboten wird, und es wird zu einer Grundannahme, anstatt etwas Positives und Erfreuliches zu sein. Eine Möglichkeit, dies zu adressieren, besteht darin, keine Angst davor zu haben, Leistungen zu ändern, sobald der ursprüngliche Grund dafür verschwindet.
20. Erwartungen managen. Um eine großartige Kultur und Umgebung zu schaffen, sorgen Sie für ständiges Lernen und Erneuerung. Es handelt sich nicht um eine einmalige Anstrengung und Sie werden Kritiker haben. Experimentieren Sie mit einer Idee aus Arbeitsregeln! oder einem Dutzend, lernen Sie aus dem Experiment, passen Sie die Initiative an und versuchen Sie es erneut.

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What are some ways to foster a sense of liberty among employees?

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One way to foster a sense of liberty among employees is to create a culture of high freedom, which values liberty, authority, and ownership. This can be achieved by treating employees with respect and giving them freedom and empowerment in the business. Another way is to help employees see the meaning in their work and show them how it contributes to a greater good or benefits others. This can inspire them to innovate and push beyond their limits.

How does a high-freedom culture impact employee retention?

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A high-freedom culture can significantly impact employee retention in a positive way. When employees are given the liberty, authority, and ownership in their roles, they feel valued and trusted. This can lead to increased job satisfaction, motivation, and commitment to the organization, which in turn can reduce turnover rates. Employees in a high-freedom culture are also likely to feel more empowered and engaged in their work, which can further enhance their job performance and loyalty to the company.

What are some ways to foster a sense of authority among employees?

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There are several ways to foster a sense of authority among employees. Firstly, create a culture of high freedom, which values liberty, authority, and ownership. This can be achieved by believing in the fundamental goodness of people and treating them accordingly. Secondly, empower your employees by giving them freedom in the business. This will make them feel happy about their work. Lastly, help your employees see the meaning in their work. Show them how their work contributes to a greater good or benefits others. This will inspire them to innovate and push beyond their limits.

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Zusammenfassung

Arbeitsregeln! ist ein detailliertes Handbuch für Führungskräfte, die den Erfolg von Google in ihren eigenen Teams und Organisationen nachahmen möchten. Dieses Manifest einfacher Wahrheiten bietet transformative Anleitung für Führungskräfte, die Teams von innen heraus statt von oben nach unten verbessern wollen. Das wird nicht geschehen, indem man eine komplexe Qualitäts- oder Produktivitätsverbesserungsmethode wie Six Sigma oder Total Quality Management institutionalisiert. Es geht um Menschen und wie wir einander behandeln. Alles, was Google in den letzten 22 Jahren so erfolgreich gemacht hat, ist in dem grundlegenden Glauben verwurzelt, dass Menschen gut sind und vertraut werden kann. Dies hat es Google ermöglicht, einen Arbeitsplatz zu gestalten, an dem sich Googler frei, erfüllt, glücklich fühlen und in der Lage sind, ihr persönliches und berufliches Leben effizient zu managen. Es wird nicht komplizierter als das.

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What three people-related management innovations at Google do you consider to be most innovative? Why?

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Three people-related management innovations at Google that are considered most innovative are:

1. Open Culture: Google promotes an open culture where employees are encouraged to voice their ideas and opinions. This fosters creativity and innovation, and makes employees feel valued and involved in the company's success.

2. Work-Life Balance: Google has always prioritized the work-life balance of its employees. They offer flexible work hours, telecommuting options, and various on-site amenities like gyms and cafes. This not only increases employee satisfaction but also productivity.

3. Employee Empowerment: Google trusts its employees and gives them the freedom to work on projects they are passionate about. This empowerment leads to high job satisfaction and innovative solutions.

These innovations are significant because they focus on the human aspect of the organization, recognizing that happy, satisfied employees are key to a company's success.

What are some ways that Google's approach to people management has been revolutionary?

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Google's approach to people management has been revolutionary in several ways. Firstly, it is rooted in the fundamental belief that people are good and can be trusted. This has enabled Google to design a workplace where employees feel free, fulfilled, and happy. They are able to efficiently manage both their personal and work lives. Secondly, Google's approach is about improving teams from the inside out, not top down. It does not rely on complex quality or productivity improvement methodologies such as Six Sigma or Total Quality Management. Instead, it focuses on how human beings treat one another.

What are some ways that Google's approach to people management has been effective?

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Google's approach to people management has been effective in several ways. Firstly, they have a fundamental belief that people are good and can be trusted. This has allowed them to create a workplace where employees feel free, fulfilled, and happy. They are able to efficiently manage both their personal and work lives. Secondly, Google's approach is not about institutionalizing complex quality or productivity improvement methodologies. Instead, it's about improving teams from the inside out, focusing on how human beings treat one another. This simple yet transformative approach has contributed to Google's success over the past 22 years.

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Von Anfang an richtig machen

Larry Page und Sergey Brin wussten genau, welche Art von Unternehmen sie gründen wollten, als sie Google vor 22 Jahren starteten. Die Gründer waren schon immer bescheidene und großzügige Menschen, die glauben, dass der Wert und Erfolg, den Google und seine Mitarbeiter gemeinsam schaffen, fair geteilt werden sollte. Ja, es ist wahr, man kann bei Google große Summen Geld verdienen oder verliehen bekommen.

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What are Larry Page's values and beliefs?

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Larry Page, the co-founder of Google, is known for his values and beliefs that have shaped the company's culture and operations. He strongly believes in innovation and the power of technology to change the world. He values creativity, problem-solving, and is not afraid to take risks in pursuit of big ideas.

Page also believes in a flat organizational structure to foster open communication and collaboration. He encourages employees to think like entrepreneurs and to work on projects that they are passionate about, which is reflected in Google's "20% time" policy.

Furthermore, Page is a proponent of corporate social responsibility. He believes that businesses should make positive contributions to society and has integrated this belief into Google's operations through various initiatives.

Lastly, Page values privacy and believes in the right of individuals to control their personal information, which has been a guiding principle in the development of Google's products and services.

Give me 3 problems that google company faced

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1. Antitrust issues: Google has faced antitrust issues in various countries. The company has been accused of using its dominance in the search engine market to stifle competition and control online advertising.

2. Privacy concerns: Google has been criticized for its handling of user data. The company has faced lawsuits and fines for allegedly tracking users' online activities without their consent.

3. Employee relations: Google has faced criticism over its treatment of employees. There have been allegations of sexual harassment, discrimination, and retaliation within the company. These issues have led to employee protests and walkouts.

What are the 3 problems of Google?

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Die Gründungsphilosophien von Page und Brin haben die Zeit überdauert, als Google auf 50.000 Mitarbeiter in 70 Ländern angewachsen ist. Während Bocks 15-jähriger Amtszeit wurde Google mehr als hundertmal zum besten Arbeitgeber in den USA und 16 anderen Ländern, zum Top-Diversity-Arbeitgeber, zum besten Unternehmen für Frauen in der Technologie und mit einer perfekten Punktzahl von der Human Rights Campaign ausgezeichnet.

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What are some of the key factors that have contributed to Google's success in the tech industry?

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Some key factors that have contributed to Google's success in the tech industry include its strong founding philosophies, its growth to a large global workforce, its reputation as a top employer, its commitment to diversity, and its recognition for being a great company for women in technology and for its human rights practices.

How has Google's approach to people operations impacted its global expansion?

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Google's approach to people operations has significantly impacted its global expansion. The company's founding philosophies have allowed it to grow to 50,000 employees in 70 countries. During Bock's 15-year tenure, Google was named the number one employer more than a hundred times in the U.S. and 16 other countries, the top diversity employer, the best company for women in technology and honored with a perfect score from the Human Rights Campaign. These recognitions reflect Google's commitment to its employees, diversity, and inclusion, which have been key factors in its successful global expansion.

What are some of the key strategies that Google uses to retain its top talent?

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Google uses several strategies to retain its top talent. These include creating a diverse and inclusive work environment, providing opportunities for career growth and development, offering competitive compensation and benefits, and fostering a culture of innovation and creativity. Google also places a high emphasis on employee well-being and work-life balance, and has been recognized for its efforts in these areas by various organizations.

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Bock gibt zu, dass Google unterwegs viele Fehler gemacht hat, aber dass seine Misserfolge und daraus gelernten Lektionen dazu beigetragen haben, dass es als eine faire, gerechte und glückliche Kultur noch stärker geworden ist. Bock ist überzeugt, dass jedes Team nach den gleichen Prinzipien aufgebaut werden kann, die Google verwendet hat, und bietet umsetzbare Ratschläge, damit Führungskräfte genau das tun können. Er zitiert aussagekräftige Daten, Branchenbeispiele und Forschungsergebnisse über die menschliche Natur, während er die wertvollen Lektionen zusammenfasst, die weiterhin die Kultur von Google prägen.

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Stellen Sie von Anfang an das beste Talent ein

Wenn Sie sich dazu verpflichtet haben, Ihr Team zu transformieren, ist die Verbesserung der Einstellungspraxis laut Bock der beste Weg dazu. Die größte Wachstumsbeschränkung von Google im Laufe der Jahre war immer die Fähigkeit, großartige Menschen zu finden.Google investiert vorrangig in seine Mitarbeiter und verbringt den Großteil seiner Zeit damit, neue Mitarbeiter zu gewinnen, zu bewerten und zu fördern. Google investiert mehr als das Doppelte in die Rekrutierung, gemessen am Personalbudget, als das durchschnittliche Unternehmen ausgibt. Bock weiß aus Erfahrung, wie schwierig es ist, einen durchschnittlichen Mitarbeiter durch Schulung zu einem Star zu machen. Dennoch sind die massiven Schulungsbudgets der meisten Unternehmen ein Beweis dafür, dass Bocks Überzeugung nicht weit verbreitet ist.

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Google stellt langsamer ein, um die besten Leute zu finden, die im Kontext des Google-Geschäfts erfolgreich sein werden und den Erfolg derer um sie herum inspirieren. So sieht es Bock: Wenn Sie die Besten von Anfang an bekommen, gibt es weniger Arbeit, die Sie mit ihnen machen müssen, wenn sie eingestellt werden. Außerdem können Sie all diese Schulungsgelder zur Unterstützung der Einstellung umverteilen.

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Bock räumt ein, dass Google durchaus Menschen in der traditionellen Woche oder zwei statt der sechs Wochen, die es dauert, um bei Google eingestellt zu werden, einstellen könnte. Er bestätigt, dass das Unternehmen sicherlich schneller vorgehen kann, wenn es nötig ist, und gelegentlich den Prozess für Kandidaten mit Angeboten von anderen Unternehmen beschleunigen muss, die ablaufen, wenn der Kandidat nicht schnell reagiert. Google arbeitet ständig daran, seine Geschwindigkeit, Fehlerquote und Erfahrung für Kandidaten und Googler auszugleichen.

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• Google hat jahrelange Forschung und Experimente durchgeführt, um effizienter einzustellen. Zum Beispiel hat es eintägige Rekrutierungsveranstaltungen auf College-Campussen in den USA und Indien durchgeführt, um zu sehen, ob sich die Annahmequoten verbessert haben. Das Unternehmen stellte fest, dass die beschleunigte Geschwindigkeit das Einstellungserlebnis oder die Annahmequoten der Kandidaten nicht wesentlich verbesserte, so dass es weiterhin darauf fokussiert ist, Wege zu finden, um Menschen einzustellen, die sie sonst übersehen könnten, anstatt schneller vorzugehen.
• Googles Einstellungsprozess besteht aus sechs Teilen, die sicherstellen sollen, dass die Qualität nicht beeinträchtigt wird und dass die Einstellungsentscheidungen fair und frei von Vorurteilen sind. In den Anfangstagen stellten die Gründer im Komitee ein und interviewten oft gemeinsam Kandidaten, während sie um einen Tischtennistisch herumsaßen, der gleichzeitig ihr einziger Konferenzraumtisch war. Von Anfang an betrachteten Page und Brin die Einstellung als Aufgabe aller, weil kein einzelner Interviewer jedes Mal richtig liegen wird, ein Instinkt, den Google in seiner 2007er Studie "Weisheit der Massen" formalisierte.
• Googles Einstellungsbank ist nach wie vor tief, da Teams, nicht einzelne Manager, neue Mitarbeiter einstellen. Das Unternehmen folgt der Wissenschaft der Einstellung und kombiniert verhaltens- und situationsbezogene strukturierte Interviews mit spezifischen Bewertungen der kognitiven Fähigkeiten, Gewissenhaftigkeit und Führung jeder Kandidatin und jedes Kandidaten.

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Der größte Vorteil, die besten Leute von Anfang an einzustellen, ist folgender: In den meisten Organisationen treten Sie bei und müssen sich dann beweisen. Bei Google gibt es so viel Vertrauen in den Einstellungsprozess, dass neue Leute beitreten und am ersten Tag vertrauensvolle und vollwertige Mitglieder ihrer Teams sind.

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Es ist einfach, einem Team zu sagen, was es tun soll und dann sicherzustellen, dass sie liefern. Aber es ist exponentiell schwieriger, eine Arbeitsumgebung mit hoher Freiheit zu schaffen, weil alles an der heutigen traditionellen Management-Macht-Dynamik gegen die Freiheit zieht. Dies ist eine bedeutende Ursache für die Unzufriedenheit und das Desinteresse in der heutigen Belegschaft. Leider sind viele Organisationen Arbeitsplätze mit geringer Freiheit, die darauf ausgelegt sind, Misstrauen zu haben und mit einer Befehls- und Kontrollmanagementphilosophie zu arbeiten. Sowohl Unternehmen mit hoher als auch mit geringer Freiheit können profitabel arbeiten, aber die talentiertesten Menschen sehnen sich nach Umgebungen mit hoher Freiheit und werden zu den Unternehmen hingezogen, in denen sie sinnvolle Arbeit leisten und die Zukunft ihres Unternehmens mitgestalten können.

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Standardmäßig offen sein und transparent arbeiten

Der Weg, individuelle Freiheit mit allgemeiner Richtung in Einklang zu bringen, besteht darin, transparent zu sein. Mitarbeiter müssen die Begründungen hinter jeder Aktion verstehen, die als rutschige Piste wahrgenommen werden könnte, die mit den Werten des Unternehmens kollidiert. Je zentraler Ihre Werte für Ihre Kultur und Ihre Arbeitsweise sind, desto mehr müssen Sie den Mitarbeitern erklären.

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Bock hat gesehen, wie Transparenz sowohl die individuelle als auch die Unternehmensleistung bei Google verbessert hat. Er sagt, dass die Hilfe für einen kämpfenden Mitarbeiter in der Regel dessen Leistung auf durchschnittliche Niveaus verbessert. Es mag nicht viel klingen, aber denken Sie es so: Aus einer Gruppe von 100 Personen war Jim einer der fünf schlechtesten Performer. Nach dem Eingriff wurde Jim zum fünfzigsten besten Performer. Kein Modellmitarbeiter, aber Jim war jetzt besser als 49 andere, wo er zuvor nur besser als vier war. Stellen Sie sich die Möglichkeiten vor, wenn Sie alle schlechtesten Performer des Unternehmens so verbessern könnten, wie Jim es getan hat. Noch besser, was wäre, wenn die unteren 49 immer noch besser wären als die Konkurrenz?

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Die Transparenz der Google-Kultur bietet auch einen natürlichen Weg zur Verbesserung der Unternehmensleistung. Google verwendet eine leistungsstarke Technik, die häufig von Technologieunternehmen verwendet wird, das sogenannte "Dogfooding", bei dem Googler die ersten echten Benutzer sind, die neue Produkte (wie Google Glass und selbstfahrende Autos) ausprobieren, um offenes Feedback über die praktische tägliche Nutzung zu geben, damit die Teams die Produkte weiter verfeinern können, bevor sie auf den Markt gehen. Der Begriff "Dogfooding" stammt von den Herstellern von Kal Kan Haustierfutter, die buchstäblich ihr eigenes Hundefutter aßen.

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Transparenz hilft auch bei der weicheren Seite der Dinge, indem sie Konflikte, interne Rivalität, Politik und "Hinterhältigkeit" eindämmt. Wenn Sie bei Google eine böse E-Mail über jemanden schreiben, sollten Sie nicht überrascht sein, diese Person in den E-Mail-Thread hinzugefügt zu sehen. Bock erinnert sich an das erste Mal, dass er sich in einer E-Mail über jemanden beschwerte und sein Manager diese Person prompt kopierte, was sie zwang, das Problem schnell zu lösen.

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Google ist offen in seiner tiefen Skepsis gegenüber dem Management. Nicht gegen Manager per se, aber es ist "zutiefst misstrauisch gegenüber Macht und der Art und Weise, wie Manager sie historisch missbraucht haben. Google hat den sweet spot zwischen der Anfälligkeit jedes Managers für die Bequemlichkeiten und kleinen Freuden der Macht und der angeborenen Konditionierung der Mitarbeiter, ihre eigenen Hierarchien zu schaffen, sich der Autorität zu unterwerfen oder einem Vorgesetzten nachzugeben, gefunden.

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Wenn Sie eine nicht-hierarchische Umgebung wünschen, benötigen Sie physische Erinnerungen an die Werte des Unternehmens. Google möchte, dass seine Leute sich in einer nicht-hierarchischen Arbeitsumgebung wie Eigentümer verhalten, anstatt wie Angestellte, daher beseitigt es Kennzeichen und Symbole der Hierarchie. Zum Beispiel erhalten die ranghöchsten Führungskräfte die gleichen Vorteile wie die neuesten Mitarbeiter.

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Google ebnet das Spielfeld zwischen Managern und Mitarbeitern auf viele Arten. Im Gegensatz zu den meisten Unternehmen hat Google keine Executive Dining Rooms, Parkplätze oder Renten und macht Vergütungsprogramme für alle Mitarbeiter zugänglich, nicht nur für leitende Führungskräfte.

Google nimmt auch die sprichwörtlichen Stöcke und Karotten weg, die Manager typischerweise vor den Mitarbeitern baumeln lassen. Es gibt viele Entscheidungen, die Google-Manager nicht treffen können:

• Wen einstellen;
• Wen entlassen;
• Wie jemandes Leistung bewertet wird;
• Wie viel Gehaltserhöhung, Bonus oder Aktienzuteilung jemandem gegeben wird;
• Wer für großartiges Management ausgezeichnet wird;
• Wen befördern, wenn der Code von ausreichender Qualität ist, um in die Software-Codebasis von Google aufgenommen zu werden;
• Das endgültige Design eines Produkts und wann es auf den Markt gebracht wird.

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Alternativ wird jede dieser Entscheidungen entweder von einer Gruppe von Kollegen, einem Ausschuss oder einem unabhängigen, spezialisierten Team getroffen. Google glaubt, dass der beste Weg, das Herz des großartigen Managements zu sehen, darin besteht, alle Werkzeuge zu entfernen, auf die Manager am meisten angewiesen sind.

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Abschließend teilt Bock mit, dass "Google eine ständige Paranoia hat, die Kultur zu verlieren, und ein ständiges, schleichendes Unbehagen mit der aktuellen Kultur hat." Aber er hält das für eine gute Sache und wäre besorgt, wenn das Unternehmen aufhören würde, sich Sorgen zu machen. Das Gefühl, kurz davor zu sein, eine großartige Kultur zu verlieren, hält alle wachsam, um sie zu schützen.

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