¡Reglas de Trabajo! Perspectivas desde dentro de Google que transformarán cómo vives y lideras

Sinopsis

"¿Por qué los empleados de Google son tan felices?" Laszlo Bock, el innovador Vicepresidente Senior de Operaciones de Personas de Google, ofrece sus mejores respuestas a esta y otras preguntas desconcertantes en su libro ¡Reglas de Trabajo! Perspectivas desde dentro de Google que transformarán cómo vives y lideras.

Bock comparte valiosas percepciones y experiencias de 15 años como líder de la estrategia de Google para atraer, desarrollar y retener al mejor talento del mundo.

Acredita las distintivas filosofías de gestión de Google y sus enfoques únicos hacia las personas, la cultura, el talento y el liderazgo como la razón por la cual Google es reconocido como el lugar de trabajo más codiciado del planeta.

Las 20 mejores percepciones

1. Todo lo que se necesita para replicar el éxito de Google en su propio lugar de trabajo es la creencia de que las personas son fundamentalmente buenas, y un compromiso para crear una cultura de "alta libertad", que valora la libertad, la autoridad y la propiedad. "Si crees que las personas son buenas, deberían ser libres", dice Bock. Esta creencia impactará profundamente cómo tratas a los empleados, la libertad y el empoderamiento que les das en el negocio y la felicidad resultante que sentirán acerca de su trabajo.
2. Todos quieren sentir que lo que hacen importa, así que ayuda a tus empleados a ver el significado en su trabajo. Muéstrales cómo contribuye a un bien mayor o beneficia a otros. La misión de Google es organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil. Google sabe que nunca logrará su misión aspiracional porque siempre habrá más información para organizar y más formas de hacerla útil. Eso es lo que inspira a los Googlers a innovar constantemente y a ir más allá de lo que pueden imaginar ahora. Si te consideras un fundador con una misión que importa, tus empleados también lo harán.
3. Confía en tus empleados para que se comporten como un fundador y crea un ethos de propiedad en el equipo. Pregunta qué les frustra en su trabajo y déjalos solucionarlo. Sé transparente y dale una voz para ayudar a dar forma al equipo o a la organización. Te sentirás vulnerable cuando cedas parte de la autoridad a los empleados, pero eso es exactamente lo que debe suceder para que la confianza genuina crezca. Si tienes que recuperar la autoridad en el futuro, Bock sugiere que les digas a los empleados que cada cambio es una prueba durante unos meses. Si se considera efectivo, el cambio permanecerá.
4. Da a las personas un poco más de confianza, libertad y autoridad de la que les das ahora. Si no estás nervioso, no les has dado suficiente. Bock dice que si dejas que las personas sean libres, te sorprenderán absolutamente.
5. Sé transparente y comparte información. La apertura muestra a los empleados que crees que son dignos de confianza y tienen buen juicio. Dale un contexto más profundo sobre el negocio junto con detalles sobre por qué las cosas son como son. Esto motivará a los empleados a hacer mejor su trabajo y a contribuir de formas que un gerente de arriba hacia abajo nunca podría imaginar.
6. La existencia de un gran presupuesto de formación corporativa no es un punto de alarde sobre una inversión en tu gente, sino la evidencia de que fallaste en contratar a las personas adecuadas en primer lugar. Invierte tus dólares de RRHH para reclutar primero y el retorno será mejor que cualquier programa de formación que puedas desarrollar.
7. Desacelera e invierte tiempo por adelantado para contratar a las mejores personas. "Contrata por comité, establece estándares objetivos con antelación, nunca comprometas, y verifica periódicamente si tus nuevas contrataciones son mejores que las antiguas", aconseja Bock. "La prueba de que has contratado bien es que nueve de cada diez nuevas contrataciones son mejores que tú. Si no lo son, deja de contratar hasta que encuentres a personas mejores."
8. Aprende tanto como sea posible de tus mejores intérpretes. Los datos muestran que les resulta más fácil hacer el trabajo, se sienten valorados, creen que su trabajo es significativo y abandonan la empresa a una quinta parte de la tasa que los de menor rendimiento. Descubre lo que hacen mejor y luego construye programas para medir y reforzar los mejores atributos para toda la empresa.
9. Construye un ambiente de aprendizaje deliberado y deja que los empleados sean tu facultad. Bock cree que la mayoría de la formación corporativa es una pérdida de tiempo y dinero porque a menudo está mal dirigida al público, es impartida por las personas equivocadas y no mide lo que los empleados realmente aprendieron o cómo cambió su comportamiento como resultado. En su lugar, empodera a tu gente para que se enseñen nuevas habilidades en sus respectivas áreas de experiencia. Idealmente, la persona con la máxima experiencia en cada área temática imparte la formación.
10. Si ayudas a los que más luchan a mejorar sustancialmente, entonces has creado un ciclo de mejora continua. Google ha observado que cuando alguien ayuda a un empleado que está luchando, el rendimiento de esa persona mejora a un nivel promedio.
11. Los empleados, los gerentes y los departamentos de RRHH por igual temen el proceso de gestión del rendimiento. Es burocrático, administrativo, crítico y lleva consecuencias profesionales y económicas para las personas. Es por eso que Google y otras empresas, incluyendo Adobe, Expedia, Kelly Services y Microsoft, han eliminado por completo las evaluaciones de rendimiento. Si quieres que tu gente crezca, ten discusiones separadas sobre su desarrollo y rendimiento.
12. Haz que las discusiones de desarrollo con tus empleados sean seguras, productivas y consistentes. Siempre aborda las discusiones de desarrollo con un espíritu positivo y el objetivo de ayudar al empleado a tener más éxito. De lo contrario, las defensas se levantan y el aprendizaje se detiene. Si haces que las discusiones de desarrollo sean una parte normal del negocio cotidiano, no habrá sorpresas en la discusión de la revisión de rendimiento de fin de año, que debería centrarse en los resultados y las recompensas.
13. Tu empresa tiene dos colas que representan a los empleados en ambos extremos de la distribución del rendimiento. La cola superior representa al 5% superior de los empleados de la empresa y la cola inferior representa al 5% inferior. La mayoría de los empleados se clasifican como empleados promedio en el medio de la organización. Las colas son donde tienes la mayor oportunidad de mejorar vidas.
14. Muchas empresas se deshacen de su 5% inferior de empleados, pero no Google. En su lugar, elige un enfoque de "pragmatismo compasivo", le dice al empleado que es parte de ese grupo y luego toma medidas para ayudar a mejorar y crecer. Google ha descubierto que tales "intervenciones" mejoran los equipos porque las personas mejorarán su rendimiento dramáticamente o irán a otro lugar donde puedan tener éxito.
15. En un intento velado de ser "justo", la mayoría de las empresas diseñan sistemas de compensación que alientan a los mejores intérpretes y a aquellos con el mayor potencial a renunciar. El problema es que es posible que la contribución de un empleado crezca más rápido que su compensación, y los sistemas internos de pago de hoy en día no se mueven lo suficientemente rápido ni ofrecen suficiente flexibilidad para pagar a las mejores personas lo que valen. Como resultado, las personas están subpagadas en relación con sus contribuciones al principio de sus carreras y están sobrepagadas más tarde en sus carreras. En Google, la equidad en el pago no significa que todos en el mismo nivel de trabajo sean pagados igual o dentro del 20% uno del otro. Google paga "injustamente" en comparación con la mayoría de las empresas porque cree que tus mejores personas son mejores de lo que piensas y valen más de lo que les pagas.
16. Puedes implementar muchos de los beneficios y ventajas que ofrece Google, pero esto no significa que tengas que gastar una fortuna en ellos. De hecho, gran parte de lo que Google ofrece es gratis o tiene un costo insignificante. Google es generoso de manera frugal con los empleados porque quiere mejorar su calidad de vida, ahorrarles tiempo, hacer las cosas más convenientes y eficientes y simplemente deleitar y refrescar a las personas que crean y comparten en el éxito de Google.
17. Las mejores cosas de la vida realmente son gratis, así que recuerda que la mejor "ventaja" que puedes ofrecer a los empleados es estar allí cuando más te necesiten. Te confiarán y nunca olvidarán tu empatía, bondad y apoyo.
18. Usa empujones para influir en la elección, no para mandatarla. Los empujones están destinados a cambiar las condiciones actuales mal planificadas que resultan en menos salud, riqueza y felicidad para los empleados. Con la transparencia en el corazón de la cultura de Google, los empujones no necesitan ser secretos. Solo necesitan ser oportunos, relevantes y simples de poner en acción. Debido a su naturaleza basada en datos, los Googlers a menudo se empujan mutuamente en momentos de decisión y utilizan investigaciones, citas académicas y resultados de estudios internos para tomar la decisión.
19. Rechaza el derecho adquirido. Las personas se acostumbran rápidamente a lo que se ofrece, y se convierte en una expectativa básica en lugar de algo positivo y encantador. Una forma de abordar esto es no tener miedo de cambiar los beneficios una vez que la razón original para ellos desaparece.
20. Gestiona las expectativas. Para construir una gran cultura y ambiente, asegura un aprendizaje y renovación constante. No es un esfuerzo único y tendrás críticos. Experimenta con una idea de Work Rules! o una docena, aprende del experimento, ajusta la iniciativa, y vuelve a intentarlo.

Resumen

Work Rules! es un detallado manual para líderes que se esfuerzan por emular el éxito de Google en sus propios equipos y organizaciones. Este manifiesto de verdades simples ofrece orientación transformadora a los líderes que quieren mejorar los equipos desde adentro hacia afuera en lugar de desde arriba hacia abajo. Eso no sucederá institucionalizando alguna metodología compleja de mejora de la calidad o la productividad como Six Sigma o Total Quality Management. Esto se trata de seres humanos y cómo nos tratamos unos a otros. Todo lo que ha hecho a Google extremadamente exitoso en los últimos 22 años está enraizado en la creencia fundamental de que las personas son buenas y pueden ser confiables.Esto es lo que ha permitido a Google diseñar un lugar de trabajo donde los Googlers se sienten libres, realizados, felices y capaces de gestionar eficientemente tanto su vida personal como laboral. No es más complicado que eso.

Acertar desde el principio

Larry Page y Sergey Brin sabían exactamente el tipo de empresa que querían crear cuando fundaron Google hace 22 años. Los fundadores siempre han sido personas humildes y generosas que creen que el valor y el éxito que Google y sus empleados crean juntos deben ser compartidos de manera justa. Sí, es cierto, puedes ganar o recibir grandes sumas de dinero en Google.

Las filosofías fundacionales de Page y Brin han resistido la prueba del tiempo mientras Google ha crecido hasta tener 50,000 empleados en 70 países. Durante los 15 años de mandato de Bock, Google fue nombrado el mejor empleador más de cien veces en los EE. UU. y en 16 otros países, el mejor empleador en diversidad, la mejor empresa para mujeres en tecnología y fue honrado con una puntuación perfecta de la Campaña de Derechos Humanos.

Bock admite que Google ha cometido muchos errores en el camino, pero que sus fracasos y lecciones aprendidas han ayudado a que crezca aún más fuerte como una cultura justa, equitativa y feliz. Bock está convencido de que cualquier equipo puede construirse en torno a los mismos principios que Google ha utilizado y ofrece consejos prácticos para que los líderes puedan hacer exactamente eso. Cita datos impactantes, ejemplos de la industria y descubrimientos de investigación sobre la naturaleza humana mientras resume las valiosas lecciones que continúan dando forma a la cultura de Google.

Contrata el mejor talento desde el principio

Si estás comprometido a transformar tu equipo, contratar mejor es la mejor manera de hacerlo, según Bock. La mayor restricción de crecimiento de Google a lo largo de los años ha sido consistentemente la capacidad de encontrar grandes personas. Google invierte en sus personas desde el principio y dedica la mayor parte de su tiempo a atraer, evaluar y cultivar a los nuevos contratados. Google invierte más del doble en reclutamiento, como porcentaje de su presupuesto de personal, que lo que gasta la empresa promedio. Bock sabe por experiencia lo difícil que es tomar a un empleado promedio y a través de la capacitación convertirlo en una estrella. Sin embargo, los enormes presupuestos de capacitación de la mayoría de las empresas son evidencia de que la creencia de Bock no es ampliamente compartida.

Google contrata más lentamente para encontrar a las mejores personas desde el principio que tendrán éxito en el contexto del negocio de Google e inspirarán el éxito en quienes les rodean. La forma en que Bock lo ve, si consigues lo mejor desde el principio, hay menos trabajo que necesitas hacer con ellos cuando los contratas. Además, puedes reasignar todos esos dólares de capacitación para apoyar la contratación.

Bock reconoce que Google ciertamente podría contratar personas en la semana o dos tradicionales en lugar de las seis semanas que se tarda en contratar en Google. Confirma que la empresa ciertamente puede moverse más rápido cuando es necesario, y ocasionalmente debe acelerar el proceso para los candidatos con ofertas de otras empresas que expirarán si el candidato no responde rápidamente. Google está trabajando constantemente para equilibrar su velocidad, tasa de error y experiencia para los candidatos y Googlers.

• Google ha realizado años de investigación y experimentación para contratar de manera más eficiente. Por ejemplo, ha realizado eventos de reclutamiento de un día en campus universitarios en los EE. UU. e India para ver si sus tasas de aceptación de ofertas mejoraban. La empresa descubrió que la velocidad acelerada no mejoraba significativamente la experiencia de contratación del candidato o las tasas de aceptación, por lo que sigue centrada en encontrar formas de contratar a personas que podrían pasar por alto en lugar de moverse más rápido.
• El proceso de contratación de Google consta de seis partes diseñadas para garantizar que no se comprometa el nivel de calidad y que las decisiones de contratación sean justas y libres de sesgos. En los primeros días, los fundadores contrataban por comité y a menudo entrevistaban a los candidatos juntos mientras se sentaban alrededor de una mesa de ping-pong, que también servía como su única mesa de sala de conferencias. Desde el principio, Page y Brin consideraron que la contratación era el trabajo de todos porque ningún entrevistador individual lo hará bien todo el tiempo, un instinto que Google formalizó en su estudio de 2007 "sabiduría de las multitudes".
• El banco de contratación de Google sigue siendo profundo ya que los equipos, no los gerentes individuales, contratan a nuevos empleados. La empresa sigue la ciencia de la contratación y combina entrevistas estructuradas de comportamiento y situacionales con evaluaciones específicas de la capacidad cognitiva, la conciencia y el liderazgo de cada candidato.

El principal beneficio de contratar a las mejores personas desde el principio es este: en la mayoría de las organizaciones, te unes y luego debes demostrar tu valía. En Google, hay tanta confianza en el proceso de contratación que las nuevas personas se unen y desde el primer día son miembros de pleno derecho de sus equipos.

Es fácil decirle a un equipo qué hacer y luego asegurarse de que cumplan. Pero es exponencialmente más difícil construir un entorno de trabajo de alta libertad porque todo en la dinámica de poder de la gestión tradicional de hoy se opone a la libertad. Esta es una causa significativa de la infelicidad y el desapego en la fuerza laboral de hoy. Desafortunadamente, muchas organizaciones son lugares de trabajo de baja libertad, cableados para desconfiar y operar con una filosofía de gestión de comando y control. Tanto las empresas de alta como de baja libertad pueden operar de manera rentable, pero las personas más talentosas anhelan entornos de alta libertad y se inclinarán hacia las empresas donde pueden hacer un trabajo significativo y ayudar a dar forma al futuro de su empresa.

Por defecto, se abierta y opera de manera transparente

La forma de equilibrar la libertad individual con la dirección general es ser transparente. Los empleados necesitan entender las razones detrás de cada acción que podría ser percibida como una pendiente resbaladiza que choca con los valores de la empresa. Cuanto más centrales sean tus valores para tu cultura y cómo operas, más necesitas explicar a los empleados.

Bock ha visto cómo la transparencia mejora tanto el rendimiento individual como el de la empresa en Google. Dice que ayudar a un empleado que está luchando generalmente mejora el rendimiento de esa persona a niveles promedio. Puede que no suene como mucho, pero piénsalo de esta manera: de un grupo de 100 personas, Jim era uno de los cinco peores intérpretes. Después de la intervención, Jim se convirtió en el quincuagésimo mejor intérprete. No un empleado modelo, pero Jim ahora era mejor que 49 otros, donde antes solo era mejor que cuatro. Imagina las posibilidades si pudieras hacer que todos los peores intérpretes de la empresa mejoraran tanto como lo hizo Jim. Mejor aún, ¿qué pasaría si los 49 peores todavía fueran mejores que la competencia?

La transparencia de la cultura de Google también proporciona una vía natural para mejorar el rendimiento de la empresa. Google utiliza una poderosa técnica comúnmente utilizada por las empresas de tecnología llamada "dogfooding", donde los Googlers son los primeros usuarios reales en probar nuevos productos (como Google Glass y los coches autónomos) para proporcionar comentarios abiertos sobre el uso práctico diario para que los equipos puedan refinar aún más los productos antes de salir al mercado. El término "dogfooding" proviene de los fabricantes de alimentos para mascotas Kal Kan, quienes literalmente solían comer su propia comida para perros.

La transparencia también ayuda con el lado más suave de las cosas al frenar el conflicto, la rivalidad interna, la politiquería y las "puñaladas por la espalda". Si escribes un correo electrónico desagradable sobre alguien en Google, no deberías sorprenderte al ver a esa persona agregada al hilo de correo electrónico. Bock recuerda la primera vez que se quejó de alguien en un correo electrónico y su gerente prontamente copió a esa persona, obligándolos a resolver el problema rápidamente.

Google es abierto acerca de su profundo escepticismo hacia la gestión. No los gerentes per se, sino que es "profundamente sospechoso del poder, y de la forma en que los gerentes históricamente lo han abusado. Google ha encontrado el punto dulce entre la susceptibilidad de cada gerente a las comodidades y pequeñas emociones del poder y la condición inherente de los empleados para crear sus propias jerarquías, ceder a la autoridad o diferir a un superior.

Si quieres un entorno no jerárquico, necesitas recordatorios físicos de los valores de la empresa. Google quiere que su gente se comporte como propietarios en un lugar de trabajo no jerárquico, en lugar de empleados, por lo que elimina los signos y símbolos de jerarquía. Por ejemplo, los ejecutivos más altos reciben los mismos beneficios que los nuevos contratados.

Google nivela deliberadamente el campo de juego entre gerentes y empleados de muchas maneras. A diferencia de la mayoría de las empresas, Google no tiene comedores ejecutivos, estacionamientos ni pensiones, y hace que los programas de compensación estén disponibles para todos los empleados, no solo para los ejecutivos senior.

Google también quita los palos y zanahorias proverbiales que los gerentes típicamente cuelgan frente a los empleados. Hay muchas decisiones que los gerentes de Google no pueden tomar:

• A quién contratar;
• A quién despedir;
• Cómo se califica el rendimiento de alguien;
• Cuánto de un aumento de salario, bonificación o concesión de acciones dar a alguien;
• Quién es seleccionado para ganar un premio por una gran gestión;
• A quién promover cuando el código es de calidad suficiente para ser incorporado en la base de código de software de Google;
• El diseño final de un producto y cuándo lanzarlo.

Alternativamente, cada una de estas decisiones es tomada por un grupo de pares, un comité o un equipo independiente y dedicado. Google cree que la mejor manera de ver el corazón de una gran gestión es despojar a todos los herramientas en los que los gerentes más confían.

Para concluir, Bock imparte que "Google tiene una constante paranoia acerca de perder la cultura, y tiene un constante y creciente sentido de insatisfacción con la cultura actual." Pero él considera que eso es algo bueno y estaría preocupado si la empresa dejara de preocuparse. La sensación de estar al borde de perder una gran cultura mantiene a todos vigilantes para protegerla.