Regole del lavoro! Intuizioni dall'interno di Google che trasformeranno il tuo modo di vivere e guidare

Sinossi

"Perché i dipendenti di Google sono così felici?" Laszlo Bock, l'innovativo Senior Vice President of People Operations di Google, offre le sue migliori risposte a questa e ad altre domande intriganti nel suo libro Regole del lavoro! Intuizioni dall'interno di Google che trasformeranno il tuo modo di vivere e guidare.

Bock condivide preziose intuizioni ed esperienze da 15 anni come leader della strategia di Google per attrarre, sviluppare e trattenere i migliori talenti del mondo.

Attribuisce le filosofie di gestione distintive di Google e i suoi approcci unici alle persone, alla cultura, al talento e alla leadership come il motivo per cui Google è riconosciuta come il luogo di lavoro più ambito del pianeta.

Le 20 intuizioni principali

1. Tutto ciò che serve per replicare il successo di Google nel proprio ambiente di lavoro è la convinzione che le persone siano fondamentalmente buone, e l'impegno a creare una cultura di "alta libertà," che valorizza la libertà, l'autorità e la proprietà. "Se credi che le persone siano buone, dovrebbero essere libere," dice Bock. Questa convinzione avrà un impatto profondo su come tratti i dipendenti, la libertà e l'empowerment che darai loro nell'azienda e la felicità risultante che proveranno per il loro lavoro.
2. Tutti vogliono sentirsi come se quello che fanno contasse, quindi aiuta i tuoi dipendenti a vedere il significato nel loro lavoro. Mostra loro come contribuisce a un bene maggiore o beneficia gli altri. La missione di Google è organizzare le informazioni del mondo e renderle universalmente accessibili e utili.Google sa che non raggiungerà mai la sua missione aspirazionale perché ci sarà sempre più informazioni da organizzare e più modi per renderle utili. Questo è ciò che ispira i Googlers a innovare costantemente e a spingersi oltre ciò che possono immaginare ora. Se pensi a te stesso come a un fondatore con una missione che conta, anche i tuoi dipendenti lo faranno.
3. Fidati dei tuoi dipendenti per comportarsi come un fondatore e crea un ethos di proprietà nel team. Chiedi cosa li frustra nel loro lavoro e lascia che lo risolvano. Sii trasparente e dai loro una voce per aiutare a plasmare il team o l'organizzazione. Ti sentirai vulnerabile quando cederai un po' di autorità ai dipendenti, ma è esattamente ciò che deve accadere per far crescere una vera fiducia. Se in futuro dovrai ritirare l'autorità, Bock suggerisce di dire ai dipendenti che ogni cambiamento è un test per alcuni mesi. Se ritenuto efficace, il cambiamento rimarrà.
4. Dai alle persone un po' più di fiducia, libertà e autorità di quanto non gliene dia ora. Se non sei nervoso, non gliene hai dato abbastanza. Bock dice che se lasci che le persone siano libere, ti stupiranno assolutamente.
5. Sii trasparente e condividi le informazioni. L'apertura mostra ai dipendenti che pensi che siano affidabili e che abbiano un buon giudizio. Fornisci loro un contesto più profondo sul business insieme ai dettagli su perché le cose sono come sono. Questo motiverà i dipendenti a fare meglio il loro lavoro e a contribuire in modi che un manager dall'alto verso il basso non potrebbe mai immaginare.
6. L'esistenza di un enorme budget per la formazione aziendale non è un punto di vanto su un investimento nelle tue persone, ma la prova che non hai assunto le persone giuste in primo luogo. Investi i tuoi dollari HR per reclutare prima e il ritorno sarà migliore di qualsiasi programma di formazione che potresti sviluppare.
7. Rallenta e investi tempo in anticipo per assumere le migliori persone. "Assumi per comitato, stabilisci standard oggettivi in anticipo, non compromettere mai, e controlla periodicamente se le tue nuove assunzioni sono migliori delle vecchie," consiglia Bock. "La prova che hai assunto bene è che nove su dieci nuove assunzioni sono migliori di te. Se non lo sono, smetti di assumere fino a quando non trovi persone migliori."
8. Impara il più possibile dai tuoi migliori performer. I dati mostrano che trovano più facile svolgere il lavoro, si sentono valorizzati, credono che il loro lavoro sia significativo e lasciano l'azienda ad un quinto del tasso con cui lo fanno i performer più bassi. Scopri cosa fanno meglio e poi costruisci programmi per misurare e rafforzare i migliori attributi per l'intera azienda.
9. Costruisci un ambiente di apprendimento deliberato e lascia che i dipendenti siano il tuo corpo docente. Bock ritiene che la maggior parte della formazione aziendale sia uno spreco di tempo e denaro perché spesso è mal indirizzata al pubblico, fornita dalle persone sbagliate e non misura ciò che i dipendenti hanno effettivamente appreso o come il loro comportamento è cambiato di conseguenza.Invece, potenzia i tuoi collaboratori affinché si insegnino reciprocamente nuove competenze nelle rispettive aree di competenza. Idealmente, la persona con la massima competenza in ogni area tematica dovrebbe fornire la formazione.
10. Se aiuti coloro che faticano di più a migliorare in modo sostanziale, allora hai creato un ciclo di miglioramento continuo. Google ha osservato che quando qualcuno aiuta un dipendente in difficoltà, le prestazioni di questa persona migliorano fino a raggiungere un livello medio.
11. I dipendenti, i manager e i dipartimenti delle risorse umane temono il processo di gestione delle prestazioni. È burocratico, amministrativo, critico e comporta conseguenze professionali ed economiche per le persone. Ecco perché Google e altre aziende, tra cui Adobe, Expedia, Kelly Services e Microsoft, hanno eliminato del tutto le valutazioni delle prestazioni. Se vuoi che i tuoi collaboratori crescano, tieni discussioni separate sul loro sviluppo e sulle loro prestazioni.
12. Rendi le discussioni di sviluppo con i tuoi dipendenti sicure, produttive e coerenti. Avvicinati sempre alle discussioni di sviluppo con uno spirito positivo e l'obiettivo di aiutare il dipendente a essere più di successo. Altrimenti, le difese si alzano e l'apprendimento si arresta. Se rendi le discussioni di sviluppo una parte normale del business quotidiano, non ci saranno sorprese alla discussione di fine anno sulla valutazione delle prestazioni, che dovrebbe concentrarsi su risultati e ricompense.
13. La tua azienda ha due code che rappresentano i dipendenti agli estremi della distribuzione delle prestazioni.La coda superiore rappresenta il top 5% dei dipendenti dell'azienda e la coda inferiore rappresenta il fondo 5%. La maggior parte dei dipendenti è classificata come dipendenti medi nel mezzo dell'organizzazione. Le code sono dove si trova la vostra più grande opportunità di migliorare le vite.
14. Molte aziende si sbarazzano del loro 5% inferiore di dipendenti, ma non Google. Invece, sceglie un approccio "pragmatismo compassionevole," dice al dipendente che fa parte di quel gruppo e poi prende provvedimenti per aiutare a migliorare e crescere. Google ha scoperto che tali "interventi" migliorano i team perché le persone o migliorano drasticamente le loro prestazioni o vanno altrove dove possono avere successo.
15. In un tentativo velato di essere "equi," la maggior parte delle aziende progetta sistemi di retribuzione che incoraggiano i migliori performer e quelli con il più alto potenziale a dimettersi. Il problema è che è possibile che il contributo di un dipendente cresca più velocemente della sua retribuzione, e i sistemi di retribuzione interni di oggi non si muovono abbastanza velocemente o offrono abbastanza flessibilità per pagare le migliori persone quello che valgono. Di conseguenza, le persone sono sottopagate rispetto ai loro contributi all'inizio della loro carriera e sovrappagate più tardi nella loro carriera. Da Google, l'equità nella retribuzione non significa che tutti allo stesso livello di lavoro vengano pagati allo stesso modo o entro il 20% l'uno dell'altro. Google paga "ingiustamente" rispetto alla maggior parte delle aziende perché crede che le vostre migliori persone siano migliori di quanto pensiate e valgano più di quanto le pagate.
16. Puoi implementare molti vantaggi e benefici che Google offre, ma questo non significa che devi spendere una fortuna per loro. Infatti, gran parte di ciò che Google offre è gratuito o ha un costo trascurabile. Google è generoso con i suoi dipendenti perché vuole migliorare la loro qualità della vita, risparmiare loro tempo, rendere le cose più comode ed efficienti e semplicemente deliziare e rinfrescare le persone che creano e condividono il successo di Google.
17. Le migliori cose della vita sono davvero gratuite, quindi ricorda che il miglior "vantaggio" che puoi offrire ai dipendenti è essere lì quando hanno più bisogno di te. Si fideranno di te e non dimenticheranno mai la tua empatia, gentilezza e sostegno.
18. Usa le spinte per influenzare la scelta, non per imporla. Le spinte sono destinate a cambiare le condizioni attuali mal pianificate che portano a meno salute, ricchezza e felicità per i dipendenti. Con la trasparenza al centro della cultura di Google, le spinte non hanno bisogno di essere segrete. Devono solo essere tempestive, pertinenti e semplici da mettere in atto. Grazie alla loro natura basata sui dati, i Googlers spesso si spingono a vicenda nei momenti di decisione e utilizzano ricerche, citazioni accademiche e risultati di studi interni per prendere la decisione.
19. Rifiuta il senso di diritto. Le persone si abituano rapidamente a ciò che viene offerto, e diventa un'aspettativa di base piuttosto che qualcosa di positivo e delizioso. Un modo per affrontare questo è non aver paura di cambiare i benefici una volta che la ragione originale per loro scompare.
20. Gestisci le aspettative. Per costruire una grande cultura e un ambiente, assicurati un apprendimento e un rinnovamento costanti. Non è uno sforzo una tantum e avrai dei critici. Sperimenta con un'idea da Work Rules! o una dozzina, impara dall'esperimento, modifica l'iniziativa e prova di nuovo.

Sommario

Work Rules! è un dettagliato playbook per i leader che aspirano a emulare il successo delle persone di Google nei loro team e organizzazioni. Questo manifesto di semplici verità offre una guida trasformativa ai leader che vogliono migliorare i team dal di dentro invece che dall'alto verso il basso. Questo non accadrà istituzionalizzando qualche complessa metodologia di miglioramento della qualità o della produttività come il Six Sigma o il Total Quality Management. Si tratta di esseri umani e di come ci trattiamo l'uno con l'altro. Tutto ciò che ha reso Google straordinariamente di successo negli ultimi 22 anni è radicato nella convinzione fondamentale che le persone siano buone e possano essere fidate. Questo è ciò che ha permesso a Google di progettare un luogo di lavoro in cui i Googler si sentono liberi, realizzati, felici e in grado di gestire efficacemente sia la loro vita personale che lavorativa. Non diventa più complicato di così.

Azzeccarlo fin dall'inizio

Larry Page e Sergey Brin sapevano esattamente il tipo di azienda che volevano creare quando hanno avviato Google 22 anni fa.I fondatori sono sempre state persone umili e generose che credono che il valore e il successo che Google e i suoi dipendenti creano insieme dovrebbero essere condivisi equamente. Sì, è vero, puoi guadagnare o ricevere grandi somme di denaro da Google.

Le filosofie fondanti di Page e Brin hanno resistito alla prova del tempo mentre Google è cresciuta fino a 50.000 persone in 70 paesi. Durante i 15 anni di mandato di Bock, Google è stata nominata il miglior datore di lavoro più di cento volte negli Stati Uniti e in altri 16 paesi, il miglior datore di lavoro per la diversità, la migliore azienda per le donne nella tecnologia e onorata con un punteggio perfetto dalla Human Rights Campaign.

Bock ammette che Google ha commesso molti errori lungo il cammino, ma che i suoi fallimenti e le lezioni apprese l'hanno aiutata a crescere ancora più forte come una cultura equa, giusta e felice. Bock è convinto che qualsiasi team possa essere costruito attorno agli stessi principi che Google ha utilizzato e offre consigli pratici affinché i leader possano fare proprio questo. Cita dati di impatto, esempi del settore e scoperte di ricerca sulla natura umana mentre riassume le preziose lezioni che continuano a modellare la cultura di Google.

Assumere i migliori talenti fin dall'inizio

Se sei impegnato a trasformare il tuo team, assumere meglio è il modo migliore per farlo, secondo Bock. La più grande limitazione alla crescita di Google nel corso degli anni è stata costantemente la capacità di trovare persone fantastiche.Google anticipa i suoi investimenti sulle persone e dedica la maggior parte del suo tempo ad attrarre, valutare e coltivare nuove assunzioni. Google investe più del doppio nella selezione del personale, come percentuale del suo budget per le persone, rispetto a quanto spende la media delle aziende. Bock sa per esperienza quanto sia difficile trasformare un esecutore medio in una stella attraverso la formazione. Eppure, i massicci budget di formazione della maggior parte delle aziende sono la prova che la convinzione di Bock non è ampiamente condivisa.

Google assume più lentamente per trovare le migliori persone in anticipo che avranno successo nel contesto dell'attività di Google e ispireranno il successo in coloro che li circondano. Secondo Bock, se si ottengono i migliori in anticipo, c'è meno lavoro da fare con loro quando vengono assunti. Inoltre, è possibile riallocare tutti quei dollari di formazione per supportare l'assunzione.

Bock riconosce che Google potrebbe certamente assumere persone nel tradizionale arco di una o due settimane invece delle sei settimane necessarie per essere assunti in Google. Conferma che l'azienda può certamente muoversi più velocemente quando necessario, e occasionalmente deve accelerare il processo per i candidati con offerte da altre aziende che scadranno se il candidato non risponde rapidamente. Google sta costantemente lavorando per bilanciare la sua velocità, il tasso di errore e l'esperienza per i candidati e i Googlers.

• Google ha svolto anni di ricerca e sperimentazione per assumere in modo più efficiente. Ad esempio, ha organizzato eventi di reclutamento di un giorno nei campus universitari negli Stati Uniti.e India per vedere se i tassi di accettazione delle sue offerte miglioravano. L'azienda ha scoperto che la velocità accelerata non migliorava sostanzialmente l'esperienza di assunzione del candidato o i tassi di accettazione, quindi rimane concentrata sulla ricerca di modi per assumere persone che potrebbero trascurare piuttosto che muoversi più velocemente.
• Il processo di assunzione di Google è composto da sei parti progettate per garantire che il livello di qualità non venga compromesso e che le decisioni di assunzione siano eque e prive di pregiudizi. Nei primi giorni, i fondatori assumevano per comitato e spesso intervistavano i candidati insieme mentre sedevano attorno a un tavolo da ping-pong, che fungeva da unico tavolo della sala riunioni. Fin dall'inizio, Page e Brin consideravano l'assunzione come un lavoro di tutti perché nessun intervistatore individuale avrebbe ottenuto il risultato giusto ogni volta, un istinto che Google ha formalizzato nel suo studio del 2007 "saggezza delle folle".
• La panchina di assunzione di Google è ancora profonda poiché i team, non i singoli manager, assumono nuovi dipendenti. L'azienda segue la scienza dell'assunzione e combina interviste strutturate comportamentali e situazionali con valutazioni specifiche delle capacità cognitive, della coscienziosità e della leadership di ogni candidato.

Il principale vantaggio nell'assumere le migliori persone fin dall'inizio è questo: nella maggior parte delle organizzazioni, ti unisci e poi devi dimostrare te stesso. In Google, c'è tale fiducia nel processo di assunzione che le nuove persone si uniscono e dal primo giorno sono membri fidati e a pieno titolo dei loro team.

È facile dire a un team cosa fare e poi assicurarsi che essi consegnino. Ma è esponenzialmente più difficile costruire un ambiente di lavoro ad alta libertà perché tutto ciò che riguarda la dinamica del potere della gestione tradizionale di oggi si oppone alla libertà. Questa è una causa radicale significativa dell'infelicità e del disimpegno nella forza lavoro odierna. Sfortunatamente, molte organizzazioni sono luoghi di lavoro a bassa libertà, cablati per diffidare e operare con una filosofia di gestione di comando e controllo. Sia le aziende ad alta che a bassa libertà possono operare in modo redditizio, ma le persone più talentuose anelano ambienti ad alta libertà e si orienteranno verso le aziende dove possono fare un lavoro significativo e aiutare a plasmare il futuro della loro azienda.

Predefinire per essere aperti e operare in modo trasparente

Il modo per bilanciare la libertà individuale con la direzione generale è essere trasparenti. I dipendenti devono capire le motivazioni dietro ogni azione che potrebbe essere percepita come un pendio scivoloso che si scontra con i valori dell'azienda. Più i tuoi valori sono centrali nella tua cultura e nel modo in cui operi, più devi spiegare ai dipendenti.

Bock ha visto la trasparenza migliorare sia le prestazioni individuali che aziendali a Google. Dice che aiutare un dipendente in difficoltà migliora tipicamente le prestazioni di quella persona a livelli medi.Potrebbe non sembrare molto, ma pensateci in questo modo: su un gruppo di 100 persone, Jim era uno dei cinque peggiori performer. Dopo l'intervento, Jim è diventato il cinquantesimo miglior performer. Non un modello di dipendente, ma ora Jim era migliore di 49 altri, mentre prima era migliore solo di quattro. Immaginate le possibilità se riusciste a far migliorare tutti i peggiori performer dell'azienda tanto quanto ha fatto Jim. Meglio ancora, cosa succederebbe se i 49 peggiori fossero comunque migliori della concorrenza?

La trasparenza della cultura di Google offre anche un'opportunità naturale per migliorare le prestazioni dell'azienda. Google utilizza una potente tecnica comunemente utilizzata dalle aziende tecnologiche chiamata "dogfooding," dove i Googler sono i primi veri utenti a provare nuovi prodotti (come Google Glass e le auto a guida autonoma) per fornire un feedback aperto sull'uso pratico quotidiano in modo che i team possano perfezionare ulteriormente i prodotti prima di andare sul mercato. Il termine "dogfooding" ha origine dai produttori di alimenti per animali domestici Kal Kan, che letteralmente mangiavano il loro cibo per cani.

La trasparenza aiuta anche con gli aspetti più delicati limitando i conflitti, le rivalità interne, le manovre politiche e il "pugnalare alle spalle." Se scrivi un'email cattiva su qualcuno a Google, non dovresti sorprenderti di vedere quella persona aggiunta al thread dell'email. Bock ricorda la prima volta che si è lamentato di qualcuno in un'email e il suo manager ha prontamente copiato quella persona, costringendoli a risolvere rapidamente il problema.

Google è aperto riguardo al suo profondo scetticismo nei confronti della gestione. Non i manager in sé, ma è "profondamente sospettoso del potere, e del modo in cui i manager lo hanno storicamente abusato. Google ha trovato il punto di equilibrio tra la suscettibilità di ogni manager alle comodità e piccole emozioni del potere e la condizione innata dei dipendenti di creare le proprie gerarchie, cedere all'autorità o deferire a un superiore.

Se desideri un ambiente non gerarchico, hai bisogno di promemoria fisici dei valori dell'azienda. Google vuole che le sue persone si comportino come proprietari in un ambiente di lavoro non gerarchico, piuttosto che come dipendenti, quindi elimina i segni e i simboli di gerarchia. Ad esempio, i dirigenti più anziani ricevono gli stessi benefici dei nuovi assunti.

Google livella deliberatamente il campo di gioco tra manager e dipendenti in molti modi. A differenza della maggior parte delle aziende, Google non ha sale da pranzo esecutive, posti auto o pensioni, e rende disponibili programmi di compensazione a tutti i dipendenti, non solo ai dirigenti senior.

Google elimina anche le proverbiali bacchette e carote che i manager di solito agitano davanti ai dipendenti.Ci sono molte decisioni che i manager di Google non possono prendere:

• Chi assumere;
• Chi licenziare;
• Come viene valutata la prestazione di qualcuno;
• Quanto aumentare lo stipendio, il bonus o la concessione di azioni a qualcuno;
• Chi viene scelto per vincere un premio per l'ottima gestione;
• Chi promuovere quando il codice è di qualità sufficiente per essere incorporato nel codice software di Google;
• Il design finale di un prodotto e quando lanciarlo.

In alternativa, ciascuna di queste decisioni è presa da un gruppo di pari, un comitato o un team indipendente e dedicato. Google ritiene che il modo migliore per vedere il cuore di una grande gestione sia quello di eliminare tutti gli strumenti su cui i manager si affidano maggiormente.

In conclusione, Bock sostiene che "Google ha una costante paranoia di perdere la cultura, e ha un costante e insinuante senso di insoddisfazione per la cultura attuale." Ma considera questo un bene e sarebbe preoccupato se l'azienda smettesse di preoccuparsi. La sensazione di essere sull'orlo di perdere una grande cultura mantiene tutti vigili per proteggerla.