قوانین کار! بینش هایی از داخل گوگل که زندگی و رهبری شما را تحول خواهد داد

خلاصه

"چرا کارمندان گوگل اینقدر خوشحال هستند؟" لازلو بوک، معاون ارشد نوآورانه گوگل در عملیات انسانی، بهترین پاسخ های خود را به این سوال و سوالات مشابه دیگر در کتاب قوانین کار! بینش هایی از داخل گوگل که زندگی و رهبری شما را تحول خواهد داد خود ارائه می دهد.

بوک تجربیات و بینش های ارزشمند خود را از 15 سال رهبری در استراتژی گوگل برای جذب، توسعه و حفظ نخبگان جهان به اشتراک می گذارد.

او موفقیت گوگل را به فلسفه های مدیریتی خاص و رویکردهای منحصر به فرد آن در مورد انسان ها، فرهنگ، استعداد و رهبری نسبت می دهد و این دلیلی است که گوگل به عنوان محل کار مورد توجه ترین در سیاره شناخته می شود.

20 بینش برتر

1. تنها چیزی که برای تکرار موفقیت انسانی گوگل در محل کار خود نیاز دارید، باور به این است که انسان ها از بنیاد خوب هستند و تعهد به ایجاد فرهنگی از "آزادی بالا" که آزادی، اقتدار و مالکیت را ارزش می گذارد. "اگر شما باور دارید که انسان ها خوب هستند، آنها باید آزاد باشند"، بوک می گوید. این باور به طرز عمیقی تاثیر می گذارد بر چگونگی رفتار شما با کارمندان، آزادی و توانمندی که به آنها در کسب و کار می دهید و خوشحالی نتیجه گیری که آنها در مورد کار خود حس خواهند کرد.
2. همه می خواهند احساس کنند که کاری که انجام می دهند مهم است، پس به کارمندان خود کمک کنید تا معنی کار خود را ببینند. به آنها نشان دهید چگونه به خیر بزرگتری کمک می کند یا به دیگران منفعت می رساند. ماموریت گوگل این است که اطلاعات جهان را سازماندهی کند و آن را به طور جهانی قابل دسترس و مفید کند. گوگل می داند که هرگز نمی تواند به ماموریت بلندپروازانه خود برسد زیرا همیشه اطلاعات بیشتری برای سازماندهی و راه های بیشتری برای کاربردی کردن آن وجود دارد. این چیزی است که گوگلرها را به نوآوری مداوم و فراتر رفتن از هر چیزی که در حال حاضر می توانند تصور کنند، تحریک می کند. اگر خود را به عنوان بنیانگذاری با ماموریتی که مهم است ببینید، کارمندان شما نیز اینطور خواهند دید.
3. به کارمندان خود اعتماد کنید تا مثل یک بنیانگذار رفتار کنند و یک اخلاقیات مالکیت در تیم ایجاد کنند. از آنها بپرسید که چه چیزی آنها را در کارشان ناراحت می کند و به آنها اجازه دهید تا آن را تصحیح کنند. شفاف باشید و به آنها صدا بدهید تا به شکل گیری تیم یا سازمان کمک کنند. شما وقتی برخی از اقتدار را به کارمندان می دهید، احساس آسیب پذیری خواهید کرد، اما دقیقا همین چیزی است که باید اتفاق بیفتد تا اعتماد واقعی رشد کند. اگر در آینده باید اقتدار را عقب بکشید، بوک پیشنهاد می کند که به کارمندان بگوید هر تغییری یک آزمایش برای چند ماه است. اگر تغییر موثر شناخته شود، تغییر باقی خواهد ماند.
4. به مردم اعتماد، آزادی و اقتدار کمی بیشتر از آنچه در حال حاضر به آنها می دهید، بدهید. اگر نگران نیستید، به اندازه کافی به آنها نداده اید. بوک می گوید که اگر به مردم اجازه دهید آزاد باشند، آنها حتما شما را شگفت زده خواهند کرد.
5. شفاف باشید و اطلاعات را به اشتراک بگذارید. باز بودن نشان می دهد که شما فکر می کنید کارمندان شما قابل اعتماد هستند و دارای قضاوت خوبی هستند. به آنها زمینه عمیق تری در مورد کسب و کار همراه با جزئیات در مورد چرایی وجود چیزها به همان شکل که هستند، بدهید. این کار کارمندان را برای انجام بهتر کارهایشان و مشارکت در راه هایی که یک مدیر بالادستی هرگز نمی تواند تصور کند، تحریک می کند.
6. وجود یک بودجه آموزشی بزرگ شرکتی نقطه مباهاتی درباره سرمایه گذاری در کارکنان شما نیست، بلکه شواهدی است که شما در ابتدا موفق به استخدام افراد مناسب نشده اید. سرمایه گذاری در دلارهای منابع انسانی خود را برای استخدام اولیه انجام دهید و بازده آن بیشتر از هر برنامه آموزشی که می توانید توسعه دهید خواهد بود.
7. کند کنید و زمان اولیه را برای استخدام بهترین افراد سرمایه گذاری کنید. "استخدام توسط کمیته، تعیین استانداردهای موضوعی از پیش، هرگز مصالحه نکنید و به طور دوره ای بررسی کنید که آیا استخدام های جدید شما بهتر از قدیمی ها هستند یا نه"، بوک پیشنهاد می کند. "اثبات اینکه شما خوب استخدام کرده اید این است که نه از ده استخدام جدید بهتر از شما هستند. اگر اینطور نیست، استخدام را متوقف کنید تا افراد بهتری پیدا کنید."
8. تا حد ممکن از عملکرد برترین کارکنان خود یاد بگیرید. داده ها نشان می دهند که آنها کار را آسانتر انجام می دهند، احساس ارزشمندی می کنند، کارشان را معنی دار می دانند و با نرخی که کمترین عملکرد را دارند، شرکت را ترک می کنند. بفهمید که آنها چه کاری را بهتر انجام می دهند و سپس برنامه هایی را برای اندازه گیری و تقویت بهترین ویژگی ها برای کل شرکت ایجاد کنید.
9. یک محیط یادگیری عمدی ایجاد کنید و اجازه دهید کارکنان شما استاد شوند. بوک باور دارد که بیشتر آموزش های شرکتی زمان و پول را هدر می دهند زیرا اغلب به جمهوری که نیاز دارند، هدف قرار نمی گیرند، توسط افراد نادرست ارائه می شوند و اینکه کارکنان چه چیزی یاد گرفته اند یا چگونه رفتارشان تغییر کرده است را اندازه گیری نمی کند. به جای آن، کارکنان خود را قادر سازید تا یکدیگر را در زمینه های تخصصی خود آموزش دهند. در حالت ایده آل، فردی با بیشترین تخصص در هر حوزه موضوعی آموزش را ارائه می دهد.
10. اگر به کسانی که بیشترین مشکل را دارند کمک کنید تا به طور قابل توجهی بهبود یابند، پس شما یک چرخه بهبود مداوم ایجاد کرده اید. Google مشاهده کرده است که وقتی کسی به یک کارمند در مشکل کمک می کند، عملکرد او به سطح متوسط بهبود می یابد.
11. کارکنان، مدیران و بخش های منابع انسانی از فرآیند مدیریت عملکرد می ترسند. این فرآیند دارای بیروکراسی، اداری، انتقادی است و برای افراد عواقب حرفه ای و اقتصادی دارد. به همین دلیل Google و سایر شرکت ها از جمله Adobe, Expedia, Kelly Services و Microsoft نقد عملکرد را کاملا حذف کرده اند. اگر می خواهید کارکنان شما رشد کنند، بحث های جداگانه ای درباره توسعه و عملکرد آنها داشته باشید.
12. بحث های توسعه ای با کارکنان خود را ایمن، محصولاتی و مداوم کنید. همیشه با روحی مثبت و هدف کمک به موفقیت بیشتر کارمند به بحث های توسعه نگریسته باشید. در غیر این صورت، دفاعات بالا می رود و یادگیری متوقف می شود. اگر بحث های توسعه را بخش طبیعی از کسب و کار روزمره کنید، در بحث بررسی عملکرد پایان سال که باید بر روی نتایج و پاداش ها تمرکز کند، هیچ سورپرایزی وجود نخواهد داشت.
13. شرکت شما دو دماغه دارد که نمایانگر کارکنان در هر دو انتهای توزیع عملکرد است.دم دست بالا نمایانگر 5% برتر کارمندان در شرکت است و دم دست پایین نمایانگر 5% ضعیف ترین کارمندان است. اکثر کارمندان به عنوان کارمندان متوسط در میانه سازمان دسته بندی می شوند. دم ها جایی هستند که بیشترین فرصت برای بهبود زندگی وجود دارد.
14. بسیاری از شرکت ها 5% ضعیف ترین کارمندان خود را اخراج می کنند، اما گوگل این کار را انجام نمی دهد. به جای آن، رویکردی به نام "همدردی عملی" را انتخاب می کند، به کارمند می گوید که او بخشی از این گروه است و سپس اقدام به کمک برای بهبود و رشد می کند. گوگل متوجه شده است که چنین "مداخلاتی" باعث بهبود تیم ها می شود زیرا افراد یا عملکرد خود را به طور چشمگیری بهبود می بخشند یا به جایی می روند که می توانند موفق باشند.
15. در تلاشی پنهان برای بودن "عادلانه"، بیشتر شرکت ها سیستم های پاداش را طراحی می کنند که بهترین اجراکنندگان و کسانی که بیشترین پتانسیل را دارند را تشویق به ترک کار می کنند. مشکل این است که ممکن است سهم یک کارمند از رشد سریع تر از حقوق و دستمزد او باشد و سیستم های داخلی حقوق و دستمزد امروزی به اندازه کافی سریع حرکت نمی کنند یا انعطاف پذیری کافی برای پرداخت بهترین افراد آنچه ارزش دارند را ندارند. در نتیجه، افراد در ابتدای کارهای خود نسبت به سهمشان کم حقوق و دستمزد دریافت می کنند و در انتهای کارهای خود حقوق و دستمزد بیشتری دریافت می کنند. در گوگل، عدالت در حقوق و دستمزد به معنی این نیست که همه در یک سطح شغلی یکسان یا در حدود 20% یکدیگر حقوق و دستمزد دریافت کنند. گوگل نسبت به بیشتر شرکت ها "بی عدالت" حقوق و دستمزد می پردازد زیرا باور دارد که بهترین افراد شما بهتر از آن هستند که فکر می کنید و ارزش بیشتری از آن دارند که به آنها حقوق و دستمزد می دهید.
16. شما می توانید بسیاری از مزایا و منافعی که گوگل ارائه می دهد را اجرا کنید، اما این به معنی این نیست که باید برای آنها دارایی زیادی صرف کنید. در واقع، بسیاری از آنچه گوگل ارائه می دهد رایگان است یا هزینه ناچیزی دارد. گوگل با کارمندان خود به صورت صرفه جویانه بخشودگی می کند زیرا می خواهد کیفیت زندگی آنها را بهبود بخشد، زمان آنها را صرفه جویی کند، کارها را برای آنها راحت تر و کارآمدتر کند و به سادگی افرادی که در موفقیت گوگل سهیم هستند و آن را ایجاد می کنند را شاد و تازه کند.
17. بهترین چیزها در زندگی واقعا رایگان هستند، بنابراین به یاد داشته باشید که بهترین "مزیت"ی که می توانید به کارمندان ارائه دهید این است که زمانی که بیشترین نیاز به شما دارند در کنار آنها باشید. آنها به شما اعتماد خواهند کرد و همدردی، مهربانی و حمایت شما را هرگز فراموش نخواهند کرد.
18. از سوق ها برای تأثیرگذاری بر انتخاب استفاده کنید، نه اجبار آن. سوق ها در نظر گرفته شده اند تا شرایط فعلی بد طراحی شده را تغییر دهند که منجر به کمترین سلامت، ثروت و خوشبختی برای کارمندان می شود. با شفافیت در قلب فرهنگ گوگل، نیازی به اینکه سوق ها مخفی باشند نیست. آنها فقط باید به موقع، مرتبط و ساده برای اجرا باشند. به دلیل ماهیت مبتنی بر داده های آنها، گوگلی ها اغلب در لحظات تصمیم یکدیگر را سوق می دهند و از تحقیقات، ارجاعات علمی و نتایج مطالعات داخلی برای تصمیم گیری استفاده می کنند.
19. حق مطالبه را رد کنید. مردم به سرعت به آنچه ارائه می شود عادت می کنند و آن را به عنوان انتظار پایه ای در نظر می گیرند تا چیزی مثبت و شاد کننده. یک راه برای رفع این مشکل این است که بی ترس از تغییر منافع هنگامی که دلیل اصلی برای آنها از بین می رود.
20. انتظارات را مدیریت کنید. برای ساختن فرهنگ و محیط عالی، اطمینان حاصل کنید که یادگیری و تجدید حیات دائمی است. این تلاش یک باره نیست و شما منتقدان خواهید داشت. با یک ایده از قوانین کار! یا دوزار ایده آزمایش کنید، از آزمایش یاد بگیرید، برنامه را تنظیم کنید و دوباره تلاش کنید.

خلاصه

قوانین کار! یک راهنمای جامع برای رهبرانی است که تلاش می کنند موفقیت افراد گوگل را در تیم ها و سازمان های خود تقلید کنند. این منشور حقایق ساده، راهنمایی تحول آفرین را به رهبرانی که می خواهند تیم ها را از درون به جای بالا به پایین بهبود ببخشند، ارائه می دهد. این اتفاق نمی افتد با موسسه کردن روش بهبود کیفیت یا بهره وری پیچیده ای مانند Six Sigma یا مدیریت کلیت کیفیت. این در مورد انسان ها و چگونگی رفتار ما با یکدیگر است. هر چیزی که گوگل را در 22 سال گذشته بسیار موفق کرده است، در باور اصلی ریشه دارد که انسان ها خوب هستند و می توان به آنها اعتماد کرد. این چیزی است که گوگل را قادر ساخته است محیط کاری را طراحی کند که Googlers احساس آزادی، ارضا، خوشحالی و توانایی مدیریت کار و زندگی شخصی خود را به طور کارآمد احساس کنند. پیچیده تر از این نمی شود.

درست کردن از دروازه

لری پیج و سرگئی برین دقیقا می دانستند که چه نوع شرکتی می خواهند هنگامی که 22 سال پیش گوگل را شروع کردند. بنیانگذاران همیشه افراد فروتن و بخشنده ای بوده اند که باور دارند ارزش و موفقیتی که گوگل و کارمندان آن با هم ایجاد می کنند، باید به طور منصفانه تقسیم شود. بله، این درست است، شما می توانید مقادیر زیادی پول را در گوگل کسب کنید یا به شما اعطا شود.

فلسفه های بنیانگذار پیج و برین با گذشت زمان در حالی که گوگل به 50,000 نفر در 70 کشور رشد کرده است، ایستادگی کرده اند. در طول 15 سال حضور بوک، گوگل بیش از صد بار در ایالات متحده و 16 کشور دیگر به عنوان بهترین کارفرما، بهترین کارفرمای تنوع، بهترین شرکت برای زنان در فناوری و با امتیاز کامل از کمپین حقوق بشر تجلیل شده است.

بوک اعتراف می کند که گوگل در طول مسیر خطاهای زیادی داشته است، اما این شکست ها و درس هایی که یاد گرفته است، به آن کمک کرده است تا به عنوان یک فرهنگ عادلانه، منصفانه و خوشحال، قوی تر شود. بوک متقاعد است که هر تیمی می تواند بر اساس همان اصولی که گوگل استفاده کرده است، ساخته شود و مشورت های عملی را ارائه می دهد تا رهبران بتوانند دقیقا همین کار را انجام دهند. او داده های موثر، نمونه های صنعت و کشفیات تحقیق در مورد طبیعت انسانی را زمانی که خلاصه درس های ارزشمندی را که همچنان فرهنگ گوگل را شکل می دهد، می گوید.

از ابتدا بهترین استعداد را استخدام کنید

اگر شما متعهد به تحول تیم خود هستید، بهترین راه برای انجام این کار، استخدام بهتر است، بر اساس بوک. بزرگترین محدودیت رشد گوگل در طول سال ها به طور مداوم توانایی یافتن افراد عالی بوده است.گوگل سرمایه‌گذاری انسانی خود را از ابتدا شروع می‌کند و بیشتر وقت خود را برای جذب، ارزیابی و پرورش استخدام‌های جدید صرف می‌کند. گوگل بیش از دو برابر سرمایه‌گذاری در استخدام، به عنوان درصدی از بودجه انسانی خود، نسبت به هزینه‌های شرکت متوسط صرف می‌کند. بوک از تجربه می‌داند که چقدر سخت است که یک عملکرد متوسط را از طریق آموزش تبدیل به یک ستاره کنید. با این حال، بودجه‌های آموزشی عظیم بیشتر شرکت‌ها شواهدی بر این است که باور بوک به طور گسترده‌ای مشترک نیست.

گوگل با تأخیر بیشتری استخدام می‌کند تا از ابتدا بهترین افراد را پیدا کند که در زمینه کسب و کار گوگل موفق خواهند بود و در اطراف خود موفقیت الهام بخش خواهند بود. بوک به این نحو می‌بیند که اگر از ابتدا بهترین را بگیرید، کار کمتری است که باید با آنها انجام دهید وقتی استخدام می‌کنید. علاوه بر این، می‌توانید تمام این دلارهای آموزشی را برای حمایت از استخدام مجدداً تخصیص دهید.

بوک اعتراف می‌کند که گوگل قطعاً می‌تواند در یک یا دو هفته به جای شش هفته که برای استخدام در گوگل طول می‌کشد، افراد را استخدام کند. او تأیید می‌کند که شرکت قطعاً می‌تواند زمانی که نیاز است سریع‌تر حرکت کند و گاهی اوقات باید فرآیند را برای نامزدهایی که پیشنهاداتی از سایر شرکت‌ها دارند که اگر نامزد به سرعت پاسخ ندهد منقضی خواهد شد، تسریع کند. گوگل دائماً در حال کار برای تعادل سرعت، نرخ خطا و تجربه برای نامزدها و کارکنان گوگل است.

• گوگل سال‌ها تحقیق و آزمایش انجام داده است تا به طور کارآمدتر استخدام کند. به عنوان مثال، رویدادهای استخدام یک روزه در دانشگاه‌های آمریکا و هند انجام داده است تا ببیند آیا نرخ پذیرش پیشنهاداتش بهبود یافته است یا خیر. شرکت متواجد شد که سرعت تسریع شده تجربه استخدام یا نرخ پذیرش نامزد را به طور موادی بهبود نمی‌بخشد، بنابراین همچنان بر روی یافتن راه‌هایی برای استخدام افرادی که ممکن است نادیده گرفته شوند تمرکز دارد تا سریع‌تر حرکت کند.
• فرآیند استخدام گوگل شامل شش بخش طراحی شده است تا اطمینان حاصل کند که میلگرد کیفیت ضایع نمی‌شود و تصمیمات استخدام عادلانه و بدون طرفداری هستند. در روزهای اول، بنیانگذاران توسط کمیته استخدام می‌کردند و اغلب در حالی که دور یک میز پینگ پنگ نشسته بودند، نامزدها را مصاحبه می‌کردند، که به عنوان تنها میز کنفرانس آنها دو برابر می‌شد. از ابتدا، پیج و برین استخدام را کار همه می‌دانستند زیرا هیچ مصاحبه‌کننده فردی همیشه درست نخواهد گرفت، یک غریزه‌ای که گوگل در مطالعه "حکمت جمعیت" خود در سال 2007 رسمی کرد.
• نیروی استخدام گوگل هنوز هم عمیق است زیرا تیم‌ها، نه مدیران فردی، کارکنان جدید را استخدام می‌کنند. شرکت علم استخدام را دنبال می‌کند و مصاحبه‌های ساختارمند رفتاری و وضعیتی را با ارزیابی‌های خاص هر نامزد از توانایی شناختی، وظایف و رهبری ترکیب می‌کند.

مزیت اصلی استخدام بهترین افراد از ابتدا این است: در بیشتر سازمان‌ها، شما می‌پیوندید و سپس باید خود را ثابت کنید. در گوگل، اعتماد به فرآیند استخدام به حدی است که افراد جدید می‌پیوندند و در روز اول آنها اعضای معتبر و کامل تیم‌های خود هستند.

به یک تیم گفتن که چه کاری انجام دهند و سپس اطمینان حاصل کردن از انجام آن کار آسان است. اما ساختن یک محیط کاری با آزادی بالا به طور نمایی سخت‌تر است زیرا همه چیز درباره قدرت مدیریت سنتی امروز با آزادی در تضاد است. این یکی از دلایل اصلی ناراحتی و عدم ارتباط در نیروی کار امروز است. متأسفانه، بسیاری از سازمان‌ها محیط‌های کاری با آزادی کمی هستند که برای عدم اعتماد و اداره با فلسفه مدیریت فرمان و کنترل سیم کشی شده‌اند. هر دو نوع شرکت با آزادی بالا و پایین می‌توانند به صورت سودآور کار کنند، اما افراد با استعداد بیشتر محیط‌های کاری با آزادی بالا را ترجیح می‌دهند و به سمت شرکت‌هایی که می‌توانند در آن‌ها کار معنی‌داری انجام دهند و در شکل‌دهی به آینده شرکت خود کمک کنند، جذب می‌شوند.

به طور پیش فرض باز باشید و به صورت شفاف عمل کنید

راه تعادل بین آزادی فردی و جهت کلی این است که شفاف باشید. کارکنان باید دلایل پشت هر عملی که ممکن است به عنوان یک شیب لغزنده با ارزش‌های شرکت در تضاد باشد را درک کنند. هر چه ارزش‌های شما در فرهنگ و نحوه عملکرد شما مرکزی‌تر باشند، باید بیشتر به کارکنان توضیح دهید.

بوک دیده است که شفافیت عملکرد فردی و شرکت را در گوگل بهبود می‌بخشد. او می‌گوید که کمک به یک کارمند در مواجهه با مشکلات معمولاً عملکرد او را به سطح متوسط بهبود می‌بخشد. این شاید چندان چیزی نباشد اما به این صورت به آن فکر کنید: از بین گروهی از 100 نفر، جیم یکی از پنج عملکرد بدترین بود. پس از مداخله، جیم پنجاهمین عملکرد بهترین شد. نه یک کارمند الگو، اما حالا جیم بهتر از 49 نفر دیگر بود، جایی که قبلاً فقط از چهار نفر بهتر بود. تصور کنید اگر می‌توانستید عملکرد بدترین کارکنان شرکت را به اندازه جیم بهبود ببخشید. بهتر است، اگر 49 نفر پایین‌تر همچنان از رقابت بهتر بودند؟

شفافیت فرهنگ گوگل نیز یک راه طبیعی برای بهبود عملکرد شرکت فراهم می‌کند. گوگل از یک تکنیک قدرتمند متداول استفاده می‌کند که به آن "خوردن خوراک خود" می‌گویند، جایی که گوگلرها اولین کاربران واقعی برای امتحان محصولات جدید (مانند Google Glass و اتومبیل‌های خودرو) هستند تا بازخورد باز را در مورد استفاده روزمره عملی ارائه دهند تا تیم‌ها بتوانند محصولات را قبل از رفتن به بازار بیشتر تکمیل کنند. اصطلاح "خوردن خوراک خود" از سازندگان غذاهای حیوان خانگی Kal Kan می‌آید، که واقعاً خوراک سگ خود را می‌خوردند.

شفافیت همچنین در موارد نرم‌تر کمک می‌کند با کاهش درگیری، رقابت داخلی، سیاست‌گذاری و "پشت سر هم زدن". اگر در گوگل یک ایمیل بدبینانه در مورد کسی بنویسید، نباید شگفت‌زده شوید اگر آن شخص به رشته ایمیل اضافه شود. بوک اولین باری که در یک ایمیل در مورد کسی شکایت کرد را به یاد می‌آورد و مدیر او فوراً آن شخص را کپی کرد، که مجبورشان کرد مسئله را به سرعت حل کنند.

گوگل به صراحت عمیقاً نسبت به مدیریت شک دارد. نه در مورد مدیران به طور خاص، اما این شرکت "به شدت نسبت به قدرت شک دارد و روشی که مدیران تاریخی آن را سوء استفاده کرده اند. گوگل نقطه شیرینی را بین حساسیت هر مدیر به راحتی ها و لذت های کوچک قدرت و شرط بندی ذاتی کارمندان برای ایجاد سلسله مراتب خود، تسلیم به قدرت یا ارجاع به یک فرمانده پیدا کرده است.

اگر می خواهید محیطی غیر سلسله مراتبی داشته باشید، نیاز به یادآوری های فیزیکی از ارزش های شرکت دارید. گوگل می خواهد مردمش مانند صاحبان در یک محیط کاری غیر سلسله مراتبی رفتار کنند، نه مانند کارمندان، بنابراین این شرکت نشانه ها و نمادهای سلسله مراتب را حذف می کند. به عنوان مثال، بالاترین مدیران اجرایی همان مزایا را دریافت می کنند که جدیدترین استخدام ها دریافت می کنند.

گوگل به طور عمدی میدان بازی را بین مدیران و کارمندان در بسیاری از راه ها مساوی می کند. بر خلاف بیشتر شرکت ها، گوگل هیچ اتاق غذاخوری اجرایی، پارکینگ یا بازنشستگی ندارد و برنامه های آماده سازی را برای تمام کارمندان، نه فقط مدیران ارشد، در دسترس قرار می دهد.

گوگل همچنین چوب و هویج مجازی را که مدیران معمولاً در مقابل کارمندان می چرخانند، می گیرد. تصمیمات زیادی وجود دارد که مدیران گوگل نمی توانند بگیرند:

• چه کسی را استخدام کنند؛
• چه کسی را اخراج کنند؛
• چگونه عملکرد کسی را ارزیابی کنند؛
• چقدر افزایش حقوق، پاداش یا اعطای سهام به کسی بدهند؛
• چه کسی برای مدیریت عالی جایزه بگیرد؛
• چه کسی را وقتی کد کافی کیفیت دارد برای ادغام در پایگاه کد نرم افزار گوگل ارتقا دهند؛
• طرح نهایی یک محصول و زمان راه اندازی آن.

به عنوان یک جایگزین، هر یک از این تصمیمات توسط یک گروه همکاران، یک کمیته یا یک تیم مستقل و متعهد گرفته می شود. گوگل باور دارد که بهترین راه برای دیدن قلب مدیریت عالی این است که تمام ابزارهایی که مدیران بیشتر به آنها اتکا می کنند را حذف کند.

در پایان، بوک بیان می کند که "گوگل همیشه نگران از دست دادن فرهنگ است و همیشه احساس نارضایتی نسبت به فرهنگ فعلی دارد." اما او این را یک چیز خوب می داند و نگران خواهد بود اگر شرکت دیگر نگران نباشد. احساس اینکه در لبه از دست دادن یک فرهنگ عالی هستیم، همه را برای حفاظت از آن مراقب می کند.