Правила работы! Взгляд изнутри Google, который изменит вашу жизнь и лидерство

Синопсис

"Почему сотрудники Google так счастливы?" Ласло Бок, инновационный старший вице-президент Google по вопросам работы с персоналом, предлагает свои лучшие ответы на этот и другие загадочные вопросы в своей книге Правила работы! Взгляд изнутри Google, который изменит вашу жизнь и лидерство.

Бок делится ценными замечаниями и опытом за 15 лет в качестве лидера стратегии Google по привлечению, развитию и удержанию лучших талантов мира.

Он отдает должное уникальным философиям управления Google и его особым подходам к людям, культуре, талантам и лидерству как причине, по которой Google признан самым желанным местом работы на планете.

Топ-20 вдохновляющих идей

1. Все, что нужно для воспроизведения успеха Google в области работы с людьми на вашем собственном рабочем месте, - это вера в то, что люди в основном добры, и обязательство создать культуру "высокой свободы," которая ценит свободу, власть и собственность. "Если вы верите, что люди добры, они должны быть свободны," - говорит Бок. Эта вера глубоко повлияет на то, как вы относитесь к сотрудникам, на свободу и полномочия, которые вы даете им в бизнесе, и на их счастье от работы.
2. Каждый хочет чувствовать, что то, что он делает, имеет значение, поэтому помогите вашим сотрудникам увидеть смысл в их работе. Покажите им, как она способствует большему благу или приносит пользу другим. Миссия Google - организовать информацию мира и сделать ее универсально доступной и полезной.Google знает, что никогда не достигнет своей амбициозной миссии, потому что всегда будет больше информации для организации и больше способов сделать ее полезной. Это вдохновляет сотрудников Google постоянно инновировать и преодолевать все, что они могут представить себе сейчас. Если вы считаете себя основателем с важной миссией, так же будут думать и ваши сотрудники.
3. Доверяйте своим сотрудникам вести себя как основатели и создавайте этику собственности в команде. Спросите, что их раздражает в их работе и позвольте им это исправить. Будьте открыты и дайте им голос, чтобы помочь формировать команду или организацию. Вы будете чувствовать себя уязвимыми, когда передадите некоторую власть сотрудникам, но именно это должно произойти для роста истинного доверия. Если вам придется отозвать власть в будущем, Бок предлагает сообщить сотрудникам, что каждое изменение - это тест на несколько месяцев. Если оно признается эффективным, изменение останется.
4. Дайте людям немного больше доверия, свободы и власти, чем вы даете им сейчас. Если вам не нервно, вы не дали им достаточно. Бок говорит, что если вы позволите людям быть свободными, они вас абсолютно удивят.
5. Будьте открыты и делитесь информацией. Открытость показывает сотрудникам, что вы считаете их достойными доверия и обладающими хорошим суждением. Дайте им более глубокий контекст о бизнесе вместе с деталями о том, почему вещи такие, какие они есть. Это мотивирует сотрудников лучше выполнять свою работу и вносить вклад способами, которые менеджер с верхним управлением никогда не мог представить.
6. Существование огромного корпоративного бюджета на обучение не является поводом для гордости о вложениях в ваших сотрудников, но свидетельствует о том, что вы не смогли нанять правильных людей с самого начала. Инвестируйте свои средства в HR для первоначального найма, и отдача будет лучше, чем от любой программы обучения, которую вы могли бы разработать.
7. Замедлите и вложите время в начале, чтобы нанять лучших людей. "Нанимайте комитетом, устанавливайте объективные стандарты заранее, никогда не идите на компромисс и периодически проверяйте, лучше ли ваши новые наймы, чем старые," советует Бок. "Доказательством того, что вы хорошо наняли, является то, что девять из десяти новых наймов лучше вас. Если это не так, прекратите найм, пока не найдете лучших людей."
8. Узнайте как можно больше от ваших лучших исполнителей. Данные показывают, что им легче выполнять работу, они чувствуют себя ценными, считают свою работу значимой и уходят из компании в пять раз реже, чем наименее продуктивные сотрудники. Выясните, что они делают лучше всего, а затем создайте программы для измерения и усиления лучших качеств для всей компании.
9. Создайте среду целенаправленного обучения и позвольте вашим сотрудникам быть вашими преподавателями. Бок считает, что большинство корпоративного обучения - это пустая трата времени и денег, поскольку оно часто плохо нацелено на аудиторию, проводится неправильными людьми и не измеряет, что сотрудники на самом деле узнали или как изменилось их поведение в результате.Вместо этого дайте возможность вашим сотрудникам обучать друг друга новым навыкам в своих соответствующих областях экспертизы. В идеале, человек с максимальной экспертизой в каждой тематической области проводит обучение.
10. Если вы помогаете тем, кто больше всего испытывает трудности, значительно улучшить свои навыки, то вы создаете цикл непрерывного улучшения. Google заметил, что когда кто-то помогает сотруднику, испытывающему трудности, его производительность повышается до среднего уровня.
11. Сотрудники, менеджеры и отделы кадров одинаково боятся процесса управления производительностью. Он бюрократический, административный, критический и несет профессиональные и экономические последствия для людей. Вот почему Google и другие компании, включая Adobe, Expedia, Kelly Services и Microsoft, полностью отказались от оценки производительности. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники росли, проводите отдельные обсуждения о их развитии и производительности.
12. Сделайте обсуждения о развитии с вашими сотрудниками безопасными, продуктивными и последовательными. Всегда подходите к обсуждениям о развитии с позитивным настроем и целью помочь сотруднику стать более успешным. В противном случае, обороны встают, а обучение прекращается. Если вы сделаете обсуждения о развитии обычной частью повседневного бизнеса, то на годовом обсуждении производительности, которое должно быть сосредоточено на результатах и вознаграждениях, не будет сюрпризов.
13. Ваша компания имеет два хвоста, которые представляют сотрудников на обоих крайних концах распределения производительности.Верхний хвост представляет собой топ-5% сотрудников компании, а нижний хвост - нижние 5%. Большинство сотрудников классифицируются как средние сотрудники в середине организации. Хвосты - это там, где у вас есть наибольшая возможность улучшить жизнь.
14. Многие компании избавляются от своих нижних 5% сотрудников, но не Google. Вместо этого, он выбирает подход "сострадательный прагматизм," сообщает сотруднику, что он является частью этой группы, а затем предпринимает действия для помощи в улучшении и росте. Google обнаружил, что такие "вмешательства" улучшают команды, потому что люди либо значительно улучшают свои результаты, либо уходят туда, где они могут быть успешными.
15. В завуалированной попытке быть "справедливыми," большинство компаний разрабатывают системы компенсации, которые поощряют лучших исполнителей и тех, у кого наибольший потенциал, уволиться. Проблема в том, что вклад сотрудника может расти быстрее, чем его компенсация, и современные внутренние системы оплаты труда не работают достаточно быстро или не предлагают достаточно гибкости, чтобы платить лучшим людям то, что они стоят. В результате люди недоплачивают по отношению к их вкладу в начале их карьеры и переплачивают в конце их карьеры. В Google, справедливость в оплате труда не означает, что все на одном уровне работы получают одинаковую зарплату или в пределах 20% друг от друга. Google платит "несправедливо" по сравнению с большинством компаний, потому что он считает, что ваши лучшие люди лучше, чем вы думаете, и стоят больше, чем вы им платите.
16. Вы можете внедрить множество привилегий и льгот, которые предлагает Google, но это не означает, что вам придется тратить на них целое состояние. На самом деле, большая часть того, что предлагает Google, бесплатна или стоит символическую сумму. Google щедро, но экономно относится к своим сотрудникам, потому что хочет улучшить их качество жизни, сэкономить им время, сделать вещи более удобными и эффективными, и просто порадовать и освежить людей, которые создают и делятся успехом Google.
17. Лучшие вещи в жизни действительно бесплатны, поэтому помните, что лучшим "привилегией", которую вы можете предложить своим сотрудникам, является ваша поддержка, когда они вас больше всего нуждаются. Они будут доверять вам и никогда не забудут вашего сочувствия, доброты и поддержки.
18. Используйте небольшие подталкивания для влияния на выбор, а не его диктования. Подталкивания предназначены для изменения плохо спланированных текущих условий, которые приводят к уменьшению здоровья, благосостояния и счастья сотрудников. Благодаря прозрачности, лежащей в основе культуры Google, подталкивания не должны быть секретными. Они просто должны быть своевременными, актуальными и простыми в применении. Из-за их основания на данных, сотрудники Google часто подталкивают друг друга в моменты принятия решений и используют исследования, академические цитаты и результаты внутренних исследований для принятия решения.
19. Откажитесь от чувства собственного превосходства. Люди быстро привыкают к тому, что им предлагают, и это становится базовым ожиданием, а не чем-то позитивным и радостным. Один из способов решить эту проблему - не бояться менять льготы, когда исчезает первоначальная причина их предоставления.
20. Управляйте ожиданиями. Чтобы построить великую культуру и среду, обеспечьте постоянное обучение и обновление. Это не однократное усилие, и у вас будут критики. Экспериментируйте с одной идеей из Правила работы! или дюжиной, изучите результат эксперимента, скорректируйте инициативу и попробуйте снова.

Резюме

Правила работы! - это подробное руководство для лидеров, которые стремятся воспроизвести успех Google в своих командах и организациях. Этот манифест простых истин предлагает трансформационное руководство лидерам, которые хотят улучшить команды изнутри, а не сверху вниз. Это не произойдет путем институционализации какого-либо сложного метода улучшения качества или производительности, такого как Six Sigma или Total Quality Management. Речь идет о людях и о том, как мы относимся друг к другу. Все, что сделало Google бурно успешным за последние 22 года, укоренилось в фундаментальном убеждении, что люди хороши и могут быть доверены. Именно это позволило Google создать рабочее место, где сотрудники чувствуют себя свободно, испытывают удовлетворение, счастье и способны эффективно управлять своей личной и рабочей жизнью. Ничего сложнее этого нет.

Правильный старт

Ларри Пейдж и Сергей Брин точно знали, какую компанию они хотели создать, когда 22 года назад начинали Google.Основатели всегда были скромными и щедрыми людьми, которые верят, что ценность и успех, которые Google и его сотрудники создают вместе, должны быть справедливо распределены. Да, это правда, вы можете заработать или получить большие суммы денег в Google.

Философия основателей Page и Brin прошла проверку временем, поскольку Google вырос до 50 000 сотрудников в 70 странах. В течение 15-летнего пребывания Bock в компании, Google был назван лучшим работодателем более ста раз в США и 16 других странах, лучшим работодателем в области разнообразия, лучшей компанией для женщин в технологиях и был отмечен идеальным баллом от Human Rights Campaign.

Bock признает, что Google совершил множество ошибок на пути, но его неудачи и извлеченные уроки помогли ему стать еще сильнее как справедливой, справедливой и счастливой культуре. Bock убежден, что любая команда может быть построена на тех же принципах, которые использовал Google, и предлагает практические советы, чтобы руководители могли сделать именно это. Он приводит важные данные, примеры из отрасли и открытия исследований о человеческой природе, когда он кратко излагает ценные уроки, которые продолжают формировать культуру Google.

Нанимайте лучшие таланты с самого начала

Если вы решительно настроены на трансформацию своей команды, лучший способ сделать это, по мнению Bock, - это нанимать лучших. На протяжении многих лет главным ограничением роста Google всегда была способность найти отличных людей.Google заранее инвестирует в своих сотрудников и большую часть времени уделяет привлечению, оценке и развитию новых сотрудников. Google инвестирует в рекрутинг более чем в два раза больше, в процентном соотношении от бюджета на персонал, чем средняя компания. Бок знает из своего опыта, насколько сложно превратить среднестатистического исполнителя в звезду с помощью обучения. Однако огромные бюджеты на обучение большинства компаний свидетельствуют о том, что убеждения Бока не находят широкого признания.

Google нанимает медленнее, чтобы сразу найти лучших людей, которые будут успешны в контексте бизнеса Google и вдохновят на успех тех, кто окружает их. Как видит это Бок, если вы нанимаете лучших с самого начала, вам нужно будет меньше работать с ними после их найма. Кроме того, вы можете перераспределить все эти доллары на обучение для поддержки найма.

Бок признает, что Google вполне мог бы нанимать людей в традиционные неделю или две вместо шести недель, которые требуются для найма в Google. Он подтверждает, что компания вполне может двигаться быстрее, когда это необходимо, и иногда должна ускорять процесс для кандидатов с предложениями от других компаний, которые истекут, если кандидат не ответит быстро. Google постоянно работает над балансом своей скорости, ошибок и опыта для кандидатов и сотрудников Google.

• Google провела многолетние исследования и эксперименты, чтобы нанимать более эффективно. Например, она проводила однодневные рекрутинговые мероприятия на колледжских кампусах в США.и Индию, чтобы увидеть, улучшились ли темпы принятия предложений. Компания обнаружила, что ускоренная скорость не привела к существенному улучшению опыта найма кандидатов или темпов принятия, поэтому она продолжает искать способы нанять людей, которых могла бы пропустить, а не двигаться быстрее.
• Процесс найма в Google состоит из шести частей, разработанных для того, чтобы гарантировать, что планка качества не будет скомпрометирована, и что решения о найме будут справедливыми и свободными от предубеждений. В начале пути основатели нанимали комитетом и часто собеседовали кандидатов вместе, сидя вокруг стола для пинг-понга, который служил их единственным столом для конференц-зала. С самого начала Page и Brin считали, что найм - это работа каждого, потому что ни один отдельный интервьюер не будет прав каждый раз, инстинкт, который Google формализовал в своем исследовании 2007 года "мудрость толпы".
• Банк кадров Google все еще глубок, так как команды, а не отдельные менеджеры, нанимают новых сотрудников. Компания следует наукой о найме и сочетает поведенческие и ситуационные структурированные интервью со специальными оценками когнитивных способностей, добросовестности и лидерства каждого кандидата.

Основное преимущество найма лучших людей с самого начала заключается в следующем: в большинстве организаций вы присоединяетесь, а затем должны доказать себя. В Google такое доверие к процессу найма, что новые люди присоединяются и с первого дня они доверенные и полноправные члены своих команд.

Легко сказать команде, что делать, а затем убедиться, что они выполняют задание. Но гораздо сложнее создать высокосвободную рабочую среду, потому что все в современной традиционной динамике управленческой власти противоречит свободе. Это значительная первопричина неудовлетворенности и отчуждения в современном трудовом коллективе. К сожалению, многие организации являются рабочими местами с низкой степенью свободы, жестко запрограммированными на недоверие и управление по принципу командования и контроля. Как высокосвободные, так и низкосвободные компании могут работать с прибылью, но наиболее талантливые люди стремятся к высокосвободным средам и будут притягиваться к компаниям, где они могут выполнять значимую работу и помогать формировать будущее своей компании.

По умолчанию открытый и работает прозрачно

Способ сбалансировать индивидуальную свободу с общим направлением - быть прозрачным. Сотрудникам нужно понимать обоснования каждого действия, которое может быть воспринято как скользкий путь, сталкивающийся с ценностями компании. Чем центральнее ваши ценности для вашей культуры и вашего функционирования, тем больше вам нужно объяснять сотрудникам.

Бок видел, как прозрачность улучшает как индивидуальную, так и корпоративную производительность в Google. Он говорит, что помощь слабо справляющемуся сотруднику обычно улучшает его производительность до средних уровней.Это может не звучать впечатляюще, но подумайте об этом так: из группы из 100 человек, Джим был одним из пяти худших исполнителей. После вмешательства Джим стал пятидесятым по эффективности сотрудником. Он не являлся образцовым сотрудником, но теперь Джим был лучше 49 других, в то время как ранее он был лучше только четырех. Представьте возможности, если бы вы могли заставить всех худших сотрудников компании улучшиться так же, как это сделал Джим. Что, если бы даже 49 худших сотрудников все еще были лучше, чем конкуренция?

Прозрачность культуры Google также предоставляет естественный путь для улучшения производительности компании. Google использует мощную технику, обычно используемую технологическими компаниями, называемую "dogfooding," где сотрудники Google являются первыми реальными пользователями, которые пробуют новые продукты (такие как Google Glass и автомобили с автопилотом) для предоставления открытой обратной связи о практическом ежедневном использовании, чтобы команды могли дальше усовершенствовать продукты перед выходом на рынок. Термин "dogfooding" происходит от производителей корма для домашних животных Kal Kan, которые буквально ели свой собственный собачий корм.

Прозрачность также помогает в более мягкой стороне вещей, сдерживая конфликты, внутреннюю конкуренцию, политические игры и "колющие в спину." Если вы напишете злобное письмо о ком-то в Google, вам не следует удивляться, если этот человек будет добавлен в тему письма. Бок вспоминает первый раз, когда он пожаловался на кого-то в электронном письме, и его менеджер немедленно скопировал этого человека, заставив их быстро решить проблему.

Google открыто выражает свое глубокое недоверие к управлению. Не к менеджерам как таковым, но компания "глубоко подозревает власть и способы, которыми менеджеры исторически злоупотребляли ею. Google нашел золотую середину между подверженностью каждого менеджера удобствам и маленьким радостям власти и врожденной склонностью сотрудников создавать собственные иерархии, подчиняться власти или уступать старшему.

Если вы хотите ниерархическую среду, вам нужны физические напоминания о ценностях компании. Google хочет, чтобы его люди вели себя как владельцы в ниерархическом рабочем месте, а не как сотрудники, поэтому он устраняет знаки и символы иерархии. Например, самые старшие руководители получают те же льготы, что и новые сотрудники.

Google намеренно уравнивает игровое поле между менеджерами и сотрудниками многими способами. В отличие от большинства компаний, у Google нет исполнительных столовых, парковочных мест или пенсий, и она делает программы компенсации доступными для всех сотрудников, а не только для старших руководителей.

Google также отнимает пр proverbial палки и морковки, которые менеджеры обычно вешают перед сотрудниками.Есть много решений, которые менеджеры Google не могут принять:

• Кого нанять;
• Кого уволить;
• Как оценивается производительность кого-то;
• Сколько увеличить зарплату, бонус или акционерное вознаграждение;
• Кого выбрать для получения награды за отличное управление;
• Кого продвигать, когда код достаточного качества, чтобы быть включенным в программный код Google;
• Окончательный дизайн продукта и когда его запустить.

Вместо этого каждое из этих решений принимается либо группой коллег, либо комитетом, либо специализированной независимой командой. Google считает, что лучший способ увидеть суть отличного управления - это отказаться от всех инструментов, на которых менеджеры наиболее полагаются.

В заключение, Бок заявляет, что "у Google постоянная паранойя по поводу потери культуры и постоянное, подкрадывающееся чувство неудовлетворенности текущей культурой." Но он считает это хорошим и был бы обеспокоен, если бы компания перестала беспокоиться. Чувство того, что они на грани потери великой культуры, поддерживает бдительность всех.