Règles de travail! Aperçus de l'intérieur de Google qui transformeront votre façon de vivre et de diriger

Synopsis

"Pourquoi les employés de Google sont-ils si heureux ?" Laszlo Bock, l'innovant vice-président senior des opérations humaines de Google, offre ses meilleures réponses à cette question et à d'autres questions tout aussi déroutantes dans son livre Règles de travail! Aperçus de l'intérieur de Google qui transformeront votre façon de vivre et de diriger.

Bock partage des perspectives précieuses et des expériences tirées de 15 ans en tant que leader de la stratégie de Google pour attirer, développer et retenir les meilleurs talents du monde.

Il attribue les philosophies de gestion distinctives de Google et ses approches uniques en matière de personnes, de culture, de talents et de leadership comme la raison pour laquelle Google est reconnu comme l'endroit le plus recherché pour travailler sur la planète.

Top 20 des insights

1. Tout ce qui est nécessaire pour reproduire le succès des personnes de Google dans votre propre lieu de travail est la conviction que les gens sont fondamentalement bons, et un engagement à créer une culture de "haute liberté", qui valorise la liberté, l'autorité et la propriété. "Si vous croyez que les gens sont bons, ils devraient être libres", dit Bock. Cette croyance aura un impact profond sur la façon dont vous traitez les employés, la liberté et l'autonomie que vous leur donnez dans l'entreprise et le bonheur qu'ils ressentiront à propos de leur travail.
2. Tout le monde veut se sentir comme ce qu'ils font compte, alors aidez vos employés à voir le sens de leur travail. Montrez-leur comment il contribue à un bien plus grand ou profite à d'autres. La mission de Google est d'organiser l'information du monde et de la rendre universellement accessible et utile.Google sait qu'il n'atteindra jamais sa mission aspirante car il y aura toujours plus d'informations à organiser et plus de façons de les rendre utiles. C'est ce qui inspire les Googlers à innover constamment et à repousser au-delà de tout ce qu'ils peuvent imaginer actuellement. Si vous vous considérez comme un fondateur avec une mission qui compte, vos employés le feront aussi.
3. Faites confiance à vos employés pour se comporter comme un fondateur et créez un ethos de propriété dans l'équipe. Demandez ce qui les frustre dans leur travail et laissez-les le résoudre. Soyez transparent et donnez-leur une voix pour aider à façonner l'équipe ou l'organisation. Vous vous sentirez vulnérable lorsque vous déléguez une partie de l'autorité aux employés, mais c'est exactement ce qui doit se produire pour que la confiance véritable se développe. Si vous devez reprendre l'autorité à l'avenir, Bock suggère que vous dites aux employés que chaque changement est un test pendant quelques mois. Si jugé efficace, le changement restera.
4. Donnez aux gens un peu plus de confiance, de liberté et d'autorité que vous ne leur en donnez actuellement. Si vous n'êtes pas nerveux, vous ne leur en avez pas donné assez. Bock dit que si vous laissez les gens être libres, ils vous étonneront absolument.
5. Soyez transparent et partagez l'information. L'ouverture montre aux employés que vous pensez qu'ils sont dignes de confiance et ont un bon jugement. Donnez-leur un contexte plus profond sur l'entreprise ainsi que des détails sur pourquoi les choses sont comme elles sont. Cela motivera les employés à mieux faire leur travail et à contribuer de manière qu'un manager de haut en bas ne pourrait jamais envisager.
6. L'existence d'un énorme budget de formation d'entreprise n'est pas un point de vantardise sur un investissement dans vos employés, mais la preuve que vous avez échoué à embaucher les bonnes personnes dès le départ. Investissez vos dollars RH pour recruter en premier et le retour sera meilleur que n'importe quel programme de formation que vous pourriez développer.
7. Ralentissez et investissez du temps en amont pour embaucher les meilleures personnes. "Embauchez par comité, établissez des normes objectives à l'avance, ne faites jamais de compromis, et vérifiez périodiquement si vos nouvelles recrues sont meilleures que vos anciennes", conseille Bock. "La preuve que vous avez bien embauché est que neuf nouvelles recrues sur dix sont meilleures que vous. Si ce n'est pas le cas, arrêtez d'embaucher jusqu'à ce que vous trouviez de meilleures personnes."
8. Apprenez autant que possible de vos meilleurs performeurs. Les données montrent qu'ils trouvent plus facile de travailler, ils se sentent valorisés, croient que leur travail est significatif et qu'ils quittent l'entreprise à un cinquième du taux auquel le font les moins performants. Découvrez ce qu'ils font de mieux et construisez ensuite des programmes pour mesurer et renforcer les meilleurs attributs pour l'ensemble de l'entreprise.
9. Construisez un environnement d'apprentissage délibéré et laissez vos employés être votre faculté. Bock croit que la plupart des formations en entreprise sont une perte de temps et d'argent car elles sont souvent mal ciblées pour le public, dispensées par les mauvaises personnes et ne mesurent pas ce que les employés ont réellement appris ou comment leur comportement a changé en conséquence.Au lieu de cela, donnez le pouvoir à vos employés de s'enseigner mutuellement de nouvelles compétences dans leurs domaines d'expertise respectifs. Idéalement, la personne ayant le plus d'expertise dans chaque domaine devrait dispenser la formation.
10. Si vous aidez ceux qui ont le plus de difficultés à s'améliorer considérablement, alors vous avez créé un cycle d'amélioration continue. Google a observé que lorsqu'une personne aide un employé en difficulté, la performance de cette personne s'améliore jusqu'à atteindre un niveau moyen.
11. Les employés, les managers et les départements des ressources humaines redoutent tous le processus de gestion des performances. Il est bureaucratique, administratif, critique et a des conséquences professionnelles et économiques pour les personnes. C'est pourquoi Google et d'autres entreprises, dont Adobe, Expedia, Kelly Services et Microsoft, ont totalement supprimé les évaluations de performance. Si vous voulez que vos employés grandissent, ayez des discussions séparées sur leur développement et leurs performances.
12. Rendez les discussions de développement avec vos employés sûres, productives et cohérentes. Abordez toujours les discussions de développement avec un esprit positif et l'objectif d'aider l'employé à réussir davantage. Sinon, les défenses se lèvent et l'apprentissage s'arrête. Si vous faites des discussions de développement une partie normale des affaires quotidiennes, il n'y aura pas de surprises lors de la discussion d'évaluation de fin d'année, qui devrait se concentrer sur les résultats et les récompenses.
13. Votre entreprise a deux queues qui représentent les employés aux deux extrémités de la distribution des performances.La queue supérieure représente les 5% supérieurs des employés de l'entreprise et la queue inférieure représente les 5% inférieurs. La plupart des employés sont classés comme employés moyens au milieu de l'organisation. Les queues sont où se trouve votre plus grande opportunité d'améliorer les vies.
14. De nombreuses entreprises se débarrassent de leurs 5% d'employés les moins performants, mais pas Google. Au lieu de cela, il choisit une approche de "pragmatisme compatissant", informe l'employé qu'il fait partie de ce groupe, puis prend des mesures pour aider à améliorer et à grandir. Google a constaté que de telles "interventions" améliorent les équipes car les gens amélioreront soit considérablement leurs performances, soit iront ailleurs où ils peuvent réussir.
15. Dans une tentative voilée d'être "juste", la plupart des entreprises conçoivent des systèmes de rémunération qui encouragent les meilleurs performeurs et ceux ayant le plus haut potentiel à démissionner. Le problème est qu'il est possible que la contribution d'un employé croisse plus rapidement que sa rémunération, et les systèmes de rémunération internes d'aujourd'hui ne bougent pas assez rapidement ou n'offrent pas assez de flexibilité pour payer les meilleures personnes ce qu'elles valent. En conséquence, les gens sont sous-payés par rapport à leurs contributions en début de carrière et surpayés plus tard dans leur carrière. Chez Google, l'équité en matière de rémunération ne signifie pas que tout le monde au même niveau de poste est payé de la même manière ou à 20% l'un de l'autre. Google paie "injustement" par rapport à la plupart des entreprises car il croit que vos meilleures personnes sont meilleures que vous ne le pensez et valent plus que vous ne les payez.
16. Vous pouvez mettre en œuvre de nombreux avantages et bénéfices que Google offre, mais cela ne signifie pas que vous devez dépenser une fortune pour eux. En fait, une grande partie de ce que Google offre est gratuit ou a un coût négligeable. Google est généreux de manière économe avec ses employés parce qu'il veut améliorer leur qualité de vie, leur faire gagner du temps, rendre les choses plus pratiques et efficaces et simplement ravir et rafraîchir les personnes qui créent et partagent le succès de Google.
17. Les meilleures choses de la vie sont vraiment gratuites, alors souvenez-vous que le meilleur "avantage" que vous pouvez offrir aux employés est d'être là quand ils ont le plus besoin de vous. Ils vous feront confiance et n'oublieront jamais votre empathie, votre gentillesse et votre soutien.
18. Utilisez des incitations pour influencer le choix, et non le dicter. Les incitations visent à changer les conditions actuelles mal planifiées qui entraînent moins de santé, de richesse et de bonheur pour les employés. Avec la transparence au cœur de la culture de Google, les incitations n'ont pas besoin d'être secrètes. Elles doivent simplement être opportunes, pertinentes et simples à mettre en action. En raison de leur nature basée sur les données, les Googlers se poussent souvent mutuellement à des moments de décision et utilisent des recherches, des citations académiques et des résultats d'études internes pour prendre la décision.
19. Rejetez le droit acquis. Les gens s'habituent rapidement à ce qui est offert, et cela devient une attente de base plutôt que quelque chose de positif et de plaisant. Une façon de résoudre ce problème est de ne pas craindre de changer les avantages une fois que la raison originale pour eux disparaît.
20. Gérez les attentes. Pour construire une excellente culture et un environnement, assurez un apprentissage et un renouvellement constants. Ce n'est pas un effort ponctuel et vous aurez des critiques. Expérimentez avec une idée de Work Rules! ou une douzaine, apprenez de l'expérience, ajustez l'initiative et essayez à nouveau.

Résumé

Work Rules! est un guide détaillé pour les leaders qui s'efforcent d'émuler le succès des personnes de Google dans leurs propres équipes et organisations. Ce manifeste de vérités simples offre des conseils transformateurs aux leaders qui souhaitent améliorer les équipes de l'intérieur plutôt que du haut vers le bas. Cela ne se produira pas en institutionnalisant une méthode complexe d'amélioration de la qualité ou de la productivité telle que Six Sigma ou Total Quality Management. Il s'agit d'êtres humains et de la façon dont nous nous traitons les uns les autres. Tout ce qui a fait le succès fulgurant de Google au cours des 22 dernières années est enraciné dans la croyance fondamentale que les gens sont bons et peuvent être fait confiance. C'est ce qui a permis à Google de concevoir un lieu de travail où les Googlers se sentent libres, épanouis, heureux et capables de gérer efficacement leur vie personnelle et professionnelle. Cela ne devient pas plus compliqué que cela.

Bien faire dès le départ

Larry Page et Sergey Brin savaient exactement le type d'entreprise qu'ils voulaient créer lorsqu'ils ont commencé Google il y a 22 ans.Les fondateurs ont toujours été des personnes humbles et généreuses qui croient que la valeur et le succès que Google et ses employés créent ensemble devraient être partagés équitablement. Oui, c'est vrai, vous pouvez gagner ou vous voir attribuer de grosses sommes d'argent chez Google.

Les philosophies fondatrices de Page et Brin ont résisté à l'épreuve du temps alors que Google a grandi pour atteindre 50 000 employés dans 70 pays. Pendant les 15 ans de mandat de Bock, Google a été nommé le meilleur employeur plus d'une centaine de fois aux États-Unis et dans 16 autres pays, le meilleur employeur en matière de diversité, la meilleure entreprise pour les femmes dans la technologie et a été honoré d'un score parfait de la part de la Human Rights Campaign.

Bock admet que Google a commis beaucoup d'erreurs en cours de route, mais que ses échecs et les leçons apprises l'ont aidé à devenir encore plus fort en tant que culture équitable, juste et heureuse. Bock est convaincu que n'importe quelle équipe peut être construite autour des mêmes principes que ceux utilisés par Google et offre des conseils pratiques pour que les leaders puissent faire exactement cela. Il cite des données percutantes, des exemples de l'industrie et des découvertes de recherche sur la nature humaine alors qu'il résume les leçons précieuses qui continuent de façonner la culture de Google.

Embauchez les meilleurs talents dès le départ

Si vous êtes déterminé à transformer votre équipe, embaucher mieux est le meilleur moyen de le faire, selon Bock. La plus grande contrainte de croissance de Google au fil des ans a toujours été la capacité de trouver de grandes personnes.Google privilégie les investissements en ressources humaines et consacre la majeure partie de son temps à attirer, évaluer et développer de nouvelles recrues. Google investit plus du double en recrutement, en pourcentage de son budget de personnel, que ce que dépense l'entreprise moyenne. Bock sait par expérience combien il est difficile de transformer un employé moyen en star grâce à la formation. Pourtant, les budgets de formation massifs de la plupart des entreprises prouvent que la croyance de Bock n'est pas largement partagée.

Google embauche plus lentement pour trouver les meilleures personnes dès le départ qui réussiront dans le contexte de l'entreprise de Google et inspireront le succès autour d'eux. Selon Bock, si vous obtenez le meilleur dès le départ, il y a moins de travail à faire avec eux une fois qu'ils sont embauchés. De plus, vous pouvez réaffecter tous ces dollars de formation pour soutenir l'embauche.

Bock reconnaît que Google pourrait certainement embaucher des personnes en une semaine ou deux au lieu des six semaines qu'il faut pour embaucher chez Google. Il confirme que l'entreprise peut certainement accélérer le processus lorsque cela est nécessaire, et doit parfois accélérer le processus pour les candidats qui ont des offres d'autres entreprises qui expireront si le candidat ne répond pas rapidement. Google travaille constamment à équilibrer sa vitesse, son taux d'erreur et son expérience pour les candidats et les Googlers.

• Google a effectué des années de recherche et d'expérimentation pour embaucher plus efficacement. Par exemple, il a organisé des événements de recrutement d'une journée sur les campus universitaires aux États-Unis.et en Inde pour voir si ses taux d'acceptation des offres s'amélioraient. L'entreprise a constaté que l'accélération de la vitesse n'améliorait pas sensiblement l'expérience d'embauche du candidat ou les taux d'acceptation, elle reste donc concentrée sur la recherche de moyens d'embaucher des personnes qu'elle pourrait négliger plutôt que de se déplacer plus rapidement.
• Le processus d'embauche de Google se compose de six parties conçues pour garantir que la barre de qualité n'est pas compromise et que les décisions d'embauche sont équitables et exemptes de préjugés. Aux premiers jours, les fondateurs ont embauché par comité et ont souvent interviewé les candidats ensemble tout en s'asseyant autour d'une table de ping-pong, qui servait également de leur seule table de salle de conférence. Dès le début, Page et Brin considéraient que l'embauche était le travail de tous car aucun intervieweur individuel ne l'obtiendra correctement à chaque fois, un instinct que Google a formalisé dans son étude "sagesse des foules" de 2007.
• Le banc d'embauche de Google fonctionne toujours en profondeur car ce sont les équipes, et non les managers individuels, qui embauchent de nouveaux employés. L'entreprise suit la science de l'embauche et combine des entretiens structurés comportementaux et situationnels avec des évaluations spécifiques de la capacité cognitive, de la conscience et du leadership de chaque candidat.

Le principal avantage d'embaucher les meilleures personnes dès le départ est le suivant : dans la plupart des organisations, vous rejoignez et devez ensuite vous prouver. Chez Google, il y a une telle confiance dans le processus d'embauche que les nouvelles personnes rejoignent et dès leur premier jour, elles sont des membres à part entière et de confiance de leurs équipes.

Il est facile de dire à une équipe quoi faire et de s'assurer ensuite qu'elle livre. Mais il est exponentiellement plus difficile de construire un environnement de travail à haute liberté car tout dans la dynamique de pouvoir de la gestion traditionnelle d'aujourd'hui va à l'encontre de la liberté. C'est une cause profonde significative du malheur et du désengagement dans la main-d'œuvre d'aujourd'hui. Malheureusement, de nombreuses organisations sont des lieux de travail à faible liberté, câblés pour se méfier et fonctionner avec une philosophie de gestion de commandement et de contrôle. Les entreprises à haute et à faible liberté peuvent fonctionner de manière rentable, mais les personnes les plus talentueuses aspirent à des environnements à haute liberté et seront attirées par les entreprises où elles peuvent faire un travail significatif et aider à façonner l'avenir de leur entreprise.

Préférez l'ouverture et opérez de manière transparente

La façon d'équilibrer la liberté individuelle avec la direction générale est d'être transparent. Les employés doivent comprendre les justifications derrière chaque action qui pourrait être perçue comme une pente glissante qui entre en collision avec les valeurs de l'entreprise. Plus vos valeurs sont centrales à votre culture et à votre fonctionnement, plus vous devez expliquer aux employés.

Bock a vu la transparence améliorer à la fois la performance individuelle et celle de l'entreprise chez Google. Il dit qu'aider un employé en difficulté améliore généralement la performance de cette personne à des niveaux moyens.Cela peut ne pas sembler beaucoup, mais pensez-y de cette façon : sur un groupe de 100 personnes, Jim était l'un des cinq moins bons performeurs. Après intervention, Jim est devenu le cinquantième meilleur performeur. Pas un employé modèle, mais Jim était maintenant meilleur que 49 autres, alors qu'auparavant il n'était meilleur que quatre. Imaginez les possibilités si vous pouviez amener tous les moins bons performeurs de l'entreprise à s'améliorer autant que Jim l'a fait. Mieux encore, que se passerait-il si les 49 derniers étaient toujours meilleurs que la concurrence?

La transparence de la culture de Google offre également une voie naturelle pour améliorer les performances de l'entreprise. Google utilise une technique puissante couramment utilisée par les entreprises technologiques appelée "dogfooding", où les Googlers sont les premiers utilisateurs réels à essayer de nouveaux produits (tels que Google Glass et les voitures autonomes) pour fournir des commentaires ouverts sur l'utilisation quotidienne pratique afin que les équipes puissent affiner davantage les produits avant de les mettre sur le marché. Le terme "dogfooding" provient des fabricants de nourriture pour animaux de compagnie Kal Kan, qui mangeaient littéralement leur propre nourriture pour chiens.

La transparence aide également à gérer le côté plus doux des choses en freinant les conflits, les rivalités internes, les manœuvres politiques et les "coups de couteau dans le dos". Si vous écrivez un email désagréable sur quelqu'un chez Google, vous ne devriez pas être surpris de voir cette personne ajoutée à la conversation par email. Bock se souvient de la première fois qu'il s'est plaint de quelqu'un dans un email et son manager a promptement copié cette personne, les forçant à résoudre rapidement le problème.

Google est ouvert sur son profond scepticisme à l'égard de la gestion. Pas les managers en soi, mais il est "profondément méfiant à l'égard du pouvoir, et de la manière dont les managers l'ont historiquement abusé. Google a trouvé le juste milieu entre la susceptibilité de chaque manager aux commodités et petits frissons du pouvoir et le conditionnement inhérent des employés à créer leurs propres hiérarchies, à se soumettre à l'autorité ou à se déférer à un supérieur.

Si vous voulez un environnement non hiérarchique, vous avez besoin de rappels physiques des valeurs de l'entreprise. Google veut que ses gens se comportent comme des propriétaires dans un lieu de travail non hiérarchique, plutôt que comme des employés, donc il élimine les signifiants et les symboles de hiérarchie. Par exemple, les cadres supérieurs les plus anciens reçoivent les mêmes avantages que les nouvelles recrues.

Google nivelle délibérément le terrain de jeu entre les managers et les employés de nombreuses manières. Contrairement à la plupart des entreprises, Google n'a pas de salles à manger exécutives, de places de parking ou de pensions, et il rend les programmes de rémunération disponibles pour tous les employés, pas seulement les cadres supérieurs.

Google élimine également les bâtons et les carottes proverbials que les managers ont tendance à agiter devant les employés.Il y a beaucoup de décisions que les managers de Google ne peuvent pas prendre:

• Qui embaucher;
• Qui licencier;
• Comment la performance de quelqu'un est évaluée;
• Combien d'augmentation de salaire, de bonus ou de subvention d'actions à donner à quelqu'un;
• Qui est choisi pour remporter un prix pour une excellente gestion;
• Qui promouvoir lorsque le code est de qualité suffisante pour être incorporé dans la base de code logiciel de Google;
• La conception finale d'un produit et quand le lancer.

En revanche, chacune de ces décisions est prise soit par un groupe de pairs, un comité ou une équipe indépendante dédiée. Google croit que la meilleure façon de voir le cœur d'une excellente gestion est de se débarrasser de tous les outils sur lesquels les managers comptent le plus.

En conclusion, Bock fait part que "Google a une paranoïa constante de perdre la culture, et a un sentiment constant et insidieux d'insatisfaction avec la culture actuelle." Mais il considère cela comme une bonne chose et serait préoccupé si l'entreprise cessait de s'inquiéter. Le sentiment d'être au bord de la perte d'une grande culture maintient tout le monde vigilant pour la protéger.