Stratégie Concurrentielle : Techniques pour Analyser les Industries et les Concurrents

Synopsis

Comment surpasser vos concurrents et acquérir une meilleure compréhension des principaux moteurs de rentabilité dans votre secteur?

Stratégie Concurrentielle : Techniques pour Analyser les Industries et les Concurrents, par le légendaire Michael Porter, a redéfini comment les entreprises du Fortune 500 élaborent leur stratégie et est devenu une lecture essentielle dans les meilleurs programmes de MBA à travers le monde.

Lisez ce résumé pour débloquer les outils analytiques qui régissent la concurrence et la rentabilité, prévoir les mouvements des concurrents et créer une stratégie révolutionnaire.

Top 20 des idées clés

1. La concurrence dans un secteur et la rentabilité ultime d'une entreprise dépendent de cinq forces concurrentielles fondamentales : la facilité d'entrée, la menace de substitution, le pouvoir de négociation des acheteurs, le pouvoir de négociation des fournisseurs et la rivalité entre les concurrents. La stratégie concurrentielle vise à créer une position défendable pour l'entreprise face aux cinq forces concurrentielles avec des tactiques offensives ou défensives.
2. La menace de nouveaux entrants dans un secteur peut être analysée avec le Prix Dissuasif d'Entrée. Le Prix Dissuasif d'Entrée est le prix auquel les récompenses de l'entrée sont égales aux coûts prévus pour surmonter les obstacles. Les nouvelles entreprises entreront si le prix existant ou futur prévu est supérieur au Prix Dissuasif d'Entrée. Les entreprises en place peuvent empêcher l'entrée en abaissant les prix en dessous du Prix Dissuasif d'Entrée.
3. Les avantages tels que la technologie propriétaire et les emplacements favorables sont difficiles à répliquer pour un nouvel entrant, quelle que soit sa taille ou son économie d'échelle. Dans certaines industries, les coûts unitaires diminuent avec l'expérience car l'efficacité des travailleurs s'améliore, et de meilleurs designs de produits sont élaborés. Par conséquent, les entreprises plus récentes auront des coûts plus élevés que les entreprises établies et devront dépenser plus pour être compétitives.
4. Des barrières de sortie élevées augmentent la concurrence dans une industrie car les entreprises qui perdent la bataille concurrentielle ne renoncent pas. Les barrières de sortie élevées peuvent être dues à des actifs qui ne peuvent pas être facilement liquidés, à des accords de travail, ou même à l'engagement émotionnel de la direction envers l'industrie.
5. La rentabilité est élevée lorsque les barrières à l'entrée sont élevées, ce qui rend l'entrée difficile et abaisse les barrières de sortie pour permettre aux concurrents infructueux de sortir rapidement.
6. Les produits qui remplissent la même fonction peuvent devenir des substituts aux produits d'une industrie. Cela augmente la concurrence et menace la rentabilité. Le risque est plus grand lorsque les substituts offrent un meilleur rapport qualité-prix.
7. Le pouvoir de négociation des acheteurs peut réduire la rentabilité. Par conséquent, le choix du segment cible est une décision stratégique cruciale. La position stratégique d'une entreprise s'améliore lorsque vous vendez à des acheteurs ou à des segments qui ont le moins de pouvoir de négociation.
8. Le rôle du gouvernement en tant qu'acheteur, fournisseur, ou déterminant de la politique peut être significatif dans de nombreuses industries.L'Analyse Structurelle considère son impact sur la concurrence en voyant comment elle influence la concurrence à travers les cinq forces concurrentielles.
9. L'Analyse Structurelle peut être utilisée pour prévoir la future structure et rentabilité des entreprises, leur permettant de planifier des manœuvres stratégiques en avance de la courbe. Pour ce faire, prévoyez l'ampleur de chaque force concurrentielle basée sur des causes sous-jacentes et construisez une image composite.
10. Les trois principales stratégies concurrentielles sont : 1) établir un leadership en termes de coûts, 2) créer une différenciation de produit, et 3) se concentrer sur un segment de marché spécifique. Lorsqu'une entreprise se trouve au milieu et n'a pas une forte concentration sur l'une de ces trois directions, elle souffre d'une faible rentabilité.
11. Le profil de réponse du concurrent permet aux entreprises de trouver la meilleure position stratégique sur le marché. Ceci est basé sur une compréhension des objectifs et des hypothèses des concurrents pour effectuer des mouvements efficaces et éviter les représailles.
12. Les entreprises ont une compréhension d'elles-mêmes et de leurs concurrents qui guide la façon dont l'entreprise répond aux événements. Lorsque ces hypothèses sont examinées, l'entreprise peut découvrir des angles morts à exploiter stratégiquement avec peu ou pas de représailles.
13. Les signaux de marché sont des actions des concurrents qui révèlent leur motivation, leur direction stratégique ou leurs situations internes. Ceux-ci peuvent être des indicateurs d'engagement envers un cours d'action ou des bluffs pour induire en erreur d'autres entreprises.Lorsque vous ignorez les signaux du marché, vous ignorez également la concurrence.
14. Une entreprise effectue une parade croisée lorsqu'elle répond à un mouvement d'un concurrent dans un domaine par des contre-mouvements dans un autre domaine. Si les mouvements sont dirigés vers les marchés principaux, c'est un signal d'avertissement fort. Une variante est la Marque de Combat, généralement un clone du produit concurrent, qui est introduite comme une menace ou une rétorsion.
15. Les approches de force brute pour obtenir la dominance sont inadéquates car elles exigent une supériorité claire, des ressources excessives et une guerre d'usure. Les mouvements compétitifs habiles structurent le terrain de manière à maximiser les résultats de l'entreprise, mais évitent également une guerre d'usure coûteuse.
16. Lorsqu'une entreprise réagit constamment avec fermeté à un mouvement d'un concurrent, elle crée l'attente que les mouvements agressifs seront rencontrés avec des représailles. Cette action disciplinaire est efficace lorsqu'elle est spécifique et explicite.
17. Les communications d'engagement rendent les intentions de l'entreprise claires à ses concurrents et sont un moyen de prévenir les mouvements agressifs. La crédibilité d'un engagement dépend des ressources pour mener à bien l'engagement efficacement, d'un historique d'engagements crédibles et de la capacité à démontrer la conformité avec l'engagement par le biais de mesures.
18. Un Groupe Stratégique est un ensemble d'entreprises qui suivent des stratégies similaires, ont des parts de marché similaires et réagissent de manière similaire aux événements stratégiques.Il s'agit d'un niveau d'analyse entre la vue d'ensemble de l'industrie et l'analyse individuelle des concurrents. Les cinq forces concurrentielles auront des impacts inégaux sur différents groupes stratégiques.
19. Le moment de l'entrée d'une entreprise dans un groupe stratégique a un impact sur sa rentabilité. Dans certaines industries, il est difficile pour les nouveaux entrants dans les groupes stratégiques de s'établir. Dans d'autres, le saut technologique peut donner aux retardataires des avantages extraordinaires.
20. Un élément clé de la stratégie concurrentielle est de choisir le groupe stratégique dans lequel concourir, renforcer le groupe existant, ou créer un tout nouveau groupe stratégique.

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How does this work with SaaS and b2b customers

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SaaS (Software as a Service) and B2B (Business to Business) customers operate in a unique environment that can be influenced by the competitive forces mentioned in the content.

In the SaaS model, the ease of entry is relatively high as software can be developed and distributed globally with minimal physical infrastructure. However, the threat of substitution is also high due to the abundance of software solutions available in the market.

Bargaining power of buyers in the SaaS and B2B context can be significant as businesses are typically well-informed and may have multiple vendors to choose from.

The bargaining power of suppliers can vary. In some cases, SaaS companies may rely on third-party platforms or services, giving these suppliers significant power.

Rivalry among competitors in the SaaS and B2B markets is typically high due to low barriers to entry and high threat of substitution.

To succeed in this environment, SaaS companies often focus on creating a differentiated product, providing exceptional customer service, and building strong relationships with their B2B customers. They may also seek to establish cost leadership by leveraging economies of scale and improving operational efficiency.

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Résumé

L'industrie dans laquelle une entreprise opère détermine les règles du jeu et les options stratégiques disponibles pour elle. La rentabilité et le degré de concurrence dans une industrie dépendent de cinq forces concurrentielles fondamentales :

1. Entrée
2. Menace de substitution
3. Pouvoir de négociation des acheteurs
4. Pouvoir de négociation des fournisseurs
5. Rivalité entre les concurrents

L'analyse structurelle basée sur ces cinq forces donne une compréhension claire des opportunités stratégiques, des menaces, et du potentiel de profit ultime dans une industrie. Ceci est nécessaire pour formuler une stratégie concurrentielle efficace.

Les cinq forces concurrentielles

Menace d'entrée

Les nouveaux entrants peuvent bouleverser une industrie, gagner des parts de marché et réduire la rentabilité. Le risque d'entrée dépend des barrières à l'entrée et de la réaction des entreprises existantes. Les barrières significatives à l'entrée sont :

1. Économies d'échelle : Des économies d'échelle élevées rendent l'entrée difficile. Le nouvel arrivant doit entrer à grande échelle ou subir un désavantage de prix.
2. Différenciation de produit : Les nouveaux entrants doivent dépenser beaucoup pour surmonter les loyautés de marque établies. Cela est visible dans des industries comme les produits de soins pour bébés et la banque d'investissement.
3. Exigences en capital : Le besoin d'investissements à haut risque en amont peut être une forte barrière à l'entrée.
4. Coûts de changement : Les coûts de changement sont des coûts uniques comme la formation et l'achat de nouvel équipement que les acheteurs doivent affronter lors du passage à un nouveau produit. Si les coûts de changement sont élevés, les acheteurs ne passeront pas à un nouveau fournisseur à moins qu'il n'y ait une amélioration significative en termes de coût ou de qualité.
5. Accès aux canaux de distribution : Les nouvelles entreprises doivent persuader les canaux de distribution d'adopter leur produit par des mesures comme des remises et des promotions intenses.Des canaux limités et des partenariats de distribution exclusifs peuvent augmenter davantage les barrières à l'entrée, parfois même forcer les nouveaux entrants à créer de nouveaux canaux de distribution.
6. Désavantages de coût indépendants de l'échelle: Certains avantages des entreprises en place, comme la technologie propriétaire, les emplacements favorables et les subventions gouvernementales, ne peuvent pas être reproduits, quelle que soit la taille ou les économies d'échelle.
7. Politique gouvernementale: Des politiques comme les exigences de licence, l'accès limité aux matières premières et même les exigences de contrôle de la pollution peuvent augmenter le capital et la sophistication technologique nécessaires pour entrer.
8. Réaction attendue: La barrière à l'entrée augmente si les concurrents existants ont une histoire de réaction vigoureuse en utilisant des ressources substantielles.
9. Le prix dissuasif à l'entrée: équilibre les récompenses de l'entrée avec les coûts attendus de surmontage des barrières. Si le prix existant ou futur projeté est supérieur au prix dissuasif à l'entrée, l'entrée se produira. Les entreprises en place peuvent empêcher l'entrée en abaissant les prix en dessous du prix dissuasif à l'entrée.

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What could be the entry forces in the online betting market?

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The entry forces in the online betting market could include:

Legal regulations: Laws and regulations can be a significant barrier to entering the online betting market. New entrants must comply with online gambling laws, which can vary significantly from one country to another.

Technology: The need for a robust and secure technology platform can be an entry barrier. New entrants will need to invest in technology to ensure their platform is secure, user-friendly, and competitive.

Reputation and trust: Online betting players need to trust the platform they are using. New entrants will have to work hard to build a reputation and earn the trust of players.

Capital: Setting up an online betting platform may require a significant investment. New entrants will need to have enough capital to cover initial costs and operate the business until it becomes profitable.

Competition: The online betting market is highly competitive. New entrants will have to find a way to differentiate themselves and attract players away from established platforms.

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Intensité de la rivalité

Certaines formes de rivalité concurrentielle, comme les baisses de prix compétitives, peuvent rendre l'ensemble de l'industrie moins rentable. D'autres, comme la publicité pour l'expansion de la demande, peuvent bénéficier à toutes les entreprises. Une concurrence intense se produit en raison de facteurs structurels.Ils comprennent :

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• De nombreux concurrents ou concurrents équilibrés : Un grand nombre d'entreprises augmente la possibilité qu'un comportement erratique d'une entreprise déclenche une guerre concurrentielle. Dans une industrie dominée par quelques entreprises, les leaders peuvent imposer une discipline et créer une coordination.
• Croissance lente de l'industrie : Une croissance lente peut déclencher une concurrence intense pour la part de marché.
• Coûts fixes ou de stockage élevés : Des coûts fixes élevés créent une concurrence intense.
• Manque de différenciation : Lorsque les produits sont considérés comme des commodités indifférenciées, cela crée une concurrence sévère sur les prix et les services. La différenciation des produits réduit la concurrence car les acheteurs ont des préférences de marque.
• Diversité des concurrents : Les entreprises diversifiées ont des objectifs et des tactiques stratégiques différents, ce qui rend difficile l'établissement de "règles du jeu" standard pour l'industrie.
• Enjeux stratégiques élevés : Certaines entreprises peuvent considérer le succès dans une industrie comme stratégiquement important, même au détriment de la rentabilité. Cela peut alimenter une concurrence intense.
• Barrières de sortie élevées : Des barrières de sortie élevées, y compris des actifs qui ne peuvent pas être facilement liquidés et l'engagement émotionnel de la direction envers l'industrie, augmentent la concurrence car les entreprises qui perdent la bataille concurrentielle ne quittent pas.

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Les entreprises peuvent effectuer des changements stratégiques pour améliorer les conditions.Des exemples incluent l'augmentation des coûts de changement en fournissant des produits personnalisés et la création de différenciation de produit par le biais de la marque ou du service.

Menace de substitution

Les substituts aux produits d'une industrie peuvent être identifiés en cherchant d'autres produits qui remplissent la même fonction, pas nécessairement de la même industrie. Le risque le plus élevé provient des produits de substitution qui ont un meilleur rapport qualité-prix que les produits de l'industrie ou ceux produits par des industries très rentables.

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Pouvoir de négociation des acheteurs

Les acheteurs peuvent négocier une meilleure qualité, plus de services, ou jouer les concurrents les uns contre les autres pour réduire la rentabilité. Le pouvoir des acheteurs augmente dans les conditions suivantes :

• Il y a des achats en grand volume
• D'autres produits peuvent facilement substituer le produit
• Coûts de changement plus faibles
• Les acheteurs à faible profit tendent à réduire les coûts d'achat
• Les acheteurs menacent l'intégration à rebours comme levier de négociation
• Le produit n'affecte pas la qualité des produits de l'acheteur
• L'acheteur a une information complète sur la demande, les prix du marché et les coûts du fournisseur

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Choisir à qui vendre est une décision stratégique pour une entreprise. Vendre à des acheteurs ou à des segments qui ont le moins de pouvoir de négociation améliore la position stratégique d'une entreprise.Par exemple, le marché de remplacement a moins de pouvoir que le marché OEM.

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs peuvent réduire la rentabilité en menaçant d'augmenter les prix ou en réduisant la qualité des biens. Les groupes de fournisseurs deviennent puissants lorsque :

• Quelques acteurs dominent
• Quand ils n'ont pas à concurrencer avec des substituts
• L'industrie n'est pas un groupe de clients important
• Le produit est essentiel à l'activité de l'acheteur
• Les produits sont différenciés, ou les coûts de changement sont élevés
• Lorsque les fournisseurs posent une menace crédible d'intégration vers l'avant

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Trois stratégies concurrentielles efficaces

Une stratégie concurrentielle efficace vise à créer une position défendable contre les cinq forces concurrentielles grâce à des tactiques offensives ou défensives. Cela peut être fait en positionnant l'entreprise de manière à la rendre défendable contre les cinq forces et en créant des mouvements stratégiques qui équilibrent les forces et anticipent les changements de forces. Il existe trois grandes approches stratégiques pour surpasser la concurrence : 1) la domination globale des coûts, 2) la différenciation, et 3) la concentration.

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1. Domination globale des coûts

Avoir un coût inférieur à celui des concurrents donne des rendements supérieurs à la moyenne, même lorsqu'il y a de fortes forces concurrentielles.Elle se défend contre les rivaux, car l'entreprise réalise des bénéfices même après que d'autres adversaires ont compétitivement baissé les prix. Les acheteurs ne peuvent pas réduire davantage les coûts. La flexibilité pour gérer les augmentations de coûts la défend contre les fournisseurs. L'échelle et les avantages de coûts de la domination des coûts créent des barrières à l'entrée élevées. Le faible coût offre également des avantages contre les substituts.

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La mise en œuvre de cette stratégie peut nécessiter un investissement en capital initial élevé dans des équipements de qualité, une tarification agressive et des pertes de démarrage. Cette stratégie génère un surplus de capital qui peut être réinvesti pour maintenir la domination des coûts. La domination des coûts peut être utilisée pour perturber les industries où la concurrence sur les prix est faible, et les leaders ne sont pas préparés pour la minimisation des coûts.

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Cependant, la domination des coûts comporte les risques suivants : une nouvelle technologie qui annule les avantages de coût, l'incapacité de voir les changements de marché en raison de l'accent unique sur les coûts, et l'inflation des coûts qui réduit la domination des coûts et rend les concurrents différenciés plus attrayants.

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2. Différenciation

La différenciation des produits crée une fidélité à la marque qui protège contre la concurrence et crée des barrières à l'entrée élevées. Elle réduit le pouvoir des acheteurs et protège contre les substituts, car il n'y a pas d'alternatives apparentes. Enfin, elle offre des marges élevées qui aident à faire face au pouvoir des fournisseurs. La différenciation peut nécessiter de préserver une perception d'exclusivité qui peut empêcher d'obtenir une part de marché élevée.Créer davantage de différenciation peut impliquer des coûts élevés tels que des recherches approfondies, la conception de produits et des matériaux de haute qualité.

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Cette stratégie comporte des risques tels que :

• Le différentiel de coût entre l'entreprise et les concurrents à faible coût devient trop élevé, compensant la fidélité à la marque
• La demande des acheteurs pour la différenciation diminue
• Les produits d'imitation réduisent la différenciation perçue

3. Focus

Cette stratégie est construite autour du service à un groupe d'acheteurs particulier, à un segment ou à une géographie plus efficacement que les concurrents génériques. Cela peut aider l'entreprise à réaliser une différenciation ou un leadership en termes de coûts au sein de son marché étroit. Cependant, cette stratégie peut limiter la part de marché réalisable.

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Les éventuelles chutes comprennent :

• La différence de produit entre le marché cible et le marché global se rétrécit
• Les concurrents trouvent des sous-marchés au sein du marché cible pour dépasser l'entreprise

Chacune de ces stratégies nécessite un engagement soutenu, ainsi que des ressources spécifiques, des arrangements organisationnels et des compétences. Une entreprise qui tombe au milieu sans s'orienter dans l'une de ces trois directions souffrira d'une faible rentabilité. Elle perd des clients à haut volume qui exigent des coûts faibles tout en perdant des clients à marge élevée qui nécessitent des produits de niche ou une différenciation.L'entreprise doit clairement s'orienter vers l'une de ces approches en fonction de l'analyse de l'industrie et de ses propres forces.

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Un cadre pour l'analyse des concurrents

Comprendre les objectifs stratégiques, les mouvements et les réponses potentielles des concurrents existants et potentiels est essentiel à la formulation de la stratégie. Il existe quatre composantes pour créer un profil de réponse du concurrent. Sur la base de ces quatre composantes, un profil de réponse du concurrent peut être créé pour détailler les mouvements offensifs possibles et la capacité de défense.

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1. Comprendre les objectifs futurs

Cela peut aider une entreprise à prévoir les mouvements stratégiques du concurrent et sa réponse aux changements de l'industrie. Cela comprend la compréhension des objectifs financiers et d'autres facteurs qualitatifs tels que l'aspiration à la direction du marché et la position technologique. Lorsque les objectifs des concurrents sont compris, il peut être possible de créer des situations où tout le monde est raisonnablement satisfait. Cela aide également les entreprises à éviter les mouvements stratégiques qui créent une rivalité intense en perturbant les objectifs critiques des concurrents.

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2. Hypothèses

Les entreprises ont une compréhension d'elles-mêmes et de leurs concurrents pour guider la façon dont l'entreprise répond aux événements. Les exemples incluent se voir comme un leader de l'industrie, une entreprise socialement consciente et un producteur à faible coût.Examiner ces hypothèses peut aider à découvrir des angles morts qui peuvent être stratégiquement exploités avec peu ou pas de représailles. L'étude du passé de l'entreprise offre des perspectives précieuses sur la façon dont elle se perçoit, ses objectifs et sa réaction au changement.

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3. Stratégie actuelle

Il est essentiel d'élaborer une déclaration de la stratégie de chaque concurrent en termes de politiques opérationnelles clés dans chaque domaine fonctionnel et de leurs interrelations.

4. Capacités

Les forces et faiblesses du concurrent concernant les cinq forces concurrentielles détermineront la capacité du concurrent à répondre aux mouvements stratégiques. Il est crucial de comprendre les capacités de base, la capacité à réagir rapidement aux offensives, la capacité à s'adapter au changement, et la résistance, tout en comprenant les forces dans chaque domaine d'activité.

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L'entreprise doit choisir la meilleure position stratégique en fonction des vulnérabilités et des faiblesses des concurrents. Cela implique de tirer parti des objectifs et des hypothèses du concurrent pour utiliser ses avantages et éviter les représailles. Une autre approche pourrait être de créer un conflit entre les deux objectifs d'un concurrent.

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Lecture des signaux du marché

Les signaux du marché sont des actions des concurrents qui indiquent leurs intentions, leurs motivations ou leurs situations internes. Ils peuvent soit être des indicateurs de motivations, soit des bluffs conçus pour tromper d'autres entreprises.Ces signaux peuvent être déchiffrés en fonction du profil du concurrent créé par l'analyse de la concurrence. Ignorer les signaux du marché revient à ignorer la concurrence. Les principaux types de signaux de marché sont :

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1. Annonce préalable des mouvements

Une entreprise annonce officiellement une ligne de conduite qu'elle peut ou non suivre. Cela peut être utilisé pour préempter les concurrents d'une ligne de conduite, menacer de représailles un mouvement prévu et comme moyen de tester les réactions aux étapes prévues.

2. Annonces après coup

Ces annonces partagent des données et des mises à jour sur les actions ou les chiffres de vente. De telles annonces peuvent être des signaux pour d'autres entreprises.

3. Commentaires sur l'industrie

Les commentaires faits par l'entreprise sur l'état du marché et la croissance future peuvent révéler leurs hypothèses et attentes. Il y a aussi des commentaires sur les mouvements d'un concurrent qui pourraient signaler satisfaction ou mécontentement.

4. Explications des mouvements

Les entreprises expliquent publiquement leurs mouvements pour que l'industrie ne les voie pas comme des provocations ou communiquent leur engagement envers une direction stratégique.

5. Parry croisé

Cela se produit lorsqu'un concurrent contre indirectement un mouvement d'une entreprise avec des mouvements dans un autre domaine.Si elle est dirigée vers un marché périphérique, elle peut être interprétée comme un avertissement mineur, tandis que si elle est dirigée vers le marché principal de l'entreprise, elle doit être interprétée comme un avertissement plus sévère. Le maintien d'une petite position sur les marchés croisés est un moyen efficace d'envoyer des signaux par le biais de parades croisées.

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6. La marque combattante

Une marque combattante est généralement un clone de produit qui est introduit pour menacer ou punir un concurrent. Un exemple classique est lorsque Coca-Cola a introduit Mr.Pibb pour contrer Dr. Pepper dans les années 1970.

Mouvements compétitifs

L'objectif principal d'un mouvement compétitif est de maximiser les résultats tout en évitant une guerre d'usure coûteuse. Une approche de force brute est inadéquate car elle exige une supériorité claire, des ressources excessives et une guerre d'usure.

Mouvements coopératifs ou non menaçants

Les entreprises peuvent améliorer leur position sans menacer les objectifs des concurrents. Cela pourrait être :

1. Des mouvements qui amélioreront la position de l'entreprise et de ses concurrents même s'ils ne suivent pas le mouvement. Ces cas sont rares.
2. Des mouvements qui améliorent la position de l'entreprise et de ses concurrents si un nombre significatif suit le mouvement. Un exemple pourrait être l'appel à un ajustement des prix.
3. Des mouvements qui améliorent la position parce que les concurrents ne les égaleront pas. Cela peut être parce que le marché ou la stratégie est perçu comme sans importance pour leurs objectifs stratégiques.Les horlogers suisses de luxe n'ont pas réagi à l'entrée de Timex dans le segment des montres à bas prix car ils ne le voyaient pas comme une concurrence.

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Les trois catégories peuvent éventuellement être interprétées comme une agression. Par conséquent, une signalisation active du marché par des annonces publiques est nécessaire.

Mouvements menaçants

La clé pour gérer les mouvements menaçants est de pouvoir anticiper et influencer les représailles. L'analyse des concurrents aide à prévoir la probabilité, la rapidité et l'ampleur de la réaction. L'entreprise choisira de faire des mouvements qui lui donnent un maximum de temps avant qu'un concurrent ne réponde. Les retards de réponse peuvent se produire pour les raisons suivantes :

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• Un mouvement discret peut acheter du temps avant d'être vu comme une menace
• La réaction à certains types de mouvements peut nécessiter du temps. Une percée en R&D pourrait prendre des années pour que les concurrents puissent la reproduire
• La réaction peut être retardée parce que la réponse pourrait entrer en conflit avec d'autres objectifs du concurrent. Lorsque les entreprises horlogères suisses ont commencé à voir Timex comme une menace, elles n'ont pas pu réagir car la concurrence avec une marque à budget réduit minerait leur image de produit premium.

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Mouvements défensifs

La meilleure défense est de faire comprendre aux concurrents qu'il y aura certainement une réaction coûteuse et efficace.Les types de mouvements défensifs sont :

1. Discipliner : Si une entreprise réagit fermement et spécifiquement à un mouvement concurrentiel, cette action disciplinaire crée l'attente que la rétorsion se produira toujours. L'action disciplinaire est efficace lorsque la rétorsion est spécifique, et le signal d'être une réponse à l'agression du concurrent est explicite. Les réactions généralisées sont coûteuses, inefficaces et risquent de déclencher des guerres d'usure.
2. Nier une base : Des mouvements comme les baisses de prix et les campagnes de marketing agressives garantissent que les concurrents n'atteignent pas leurs objectifs fixés pour le mouvement agressif. Bien que cela puisse impliquer des coûts à court terme substantiels, cela peut amener le concurrent à désescalader.
3. Communiquer l'engagement : C'est une méthode de dissuasion en rendant les intentions d'une entreprise claires à ses concurrents. Les rivaux prendront cela en considération avant de l'exécuter. La crédibilité d'un engagement dépend des ressources pour réaliser efficacement l'engagement, d'un historique d'engagements crédibles et de la capacité à démontrer la conformité à l'engagement par des mesures.

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L'analyse structurelle peut également expliquer pourquoi certaines entreprises surclassent constamment d'autres au sein d'une industrie et fournir un cadre pour guider la stratégie concurrentielle.Un Groupe Stratégique est un ensemble d'entreprises qui suivent des stratégies similaires, ont des parts de marché similaires, et réagissent de manière similaire aux événements stratégiques formant un groupe stratégique. Les cinq forces concurrentielles auront des impacts inégaux sur différents Groupes Stratégiques. La formulation de la stratégie concurrentielle se résume à choisir dans quel Groupe Stratégique concourir ou à créer un tout nouveau groupe stratégique.

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