Estratégia Competitiva: Técnicas para Analisar Indústrias e Concorrentes

Sinopse

Como superar os concorrentes e adquirir uma melhor compreensão dos principais impulsionadores de rentabilidade em seu setor?

Estratégia Competitiva: Técnicas para Analisar Indústrias e Concorrentes, do lendário Michael Porter, redefiniu como as empresas da Fortune 500 formulam estratégias e tornou-se leitura essencial nos principais programas de MBA em todo o mundo.

Leia este resumo para desbloquear as ferramentas analíticas que governam a concorrência e a rentabilidade, prever movimentos dos concorrentes e criar uma estratégia que muda o jogo.

Top 20 insights

1. A concorrência em um setor e a rentabilidade final de uma empresa dependem de cinco forças competitivas fundamentais: facilidade de entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre concorrentes. A estratégia competitiva visa criar uma posição defensável para a empresa contra as cinco forças competitivas com táticas ofensivas ou defensivas.
2. A ameaça de novos entrantes em um setor pode ser analisada com o Preço Dissuasor de Entrada. O Preço Dissuasor de Entrada é o preço no qual as recompensas da entrada são iguais aos custos esperados de superação de barreiras. Novas empresas entrarão se o preço existente ou projetado para o futuro for maior que o Preço Dissuasor de Entrada. As empresas incumbentes podem prevenir a entrada, baixando os preços abaixo do Preço Dissuasor de Entrada.
3. Vantagens como tecnologia proprietária e locais favoráveis são difíceis de replicar para um novo entrante, independentemente do tamanho ou economia de escala. Em alguns setores, os custos unitários diminuem com a experiência à medida que a eficácia do trabalhador melhora e são desenvolvidos melhores designs de produtos. Portanto, as empresas mais novas terão custos mais altos do que as empresas estabelecidas e devem gastar mais para serem competitivas.
4. Barreiras de saída altas aumentam a concorrência em um setor, pois as empresas que perdem a batalha competitiva não desistem. As barreiras de saída altas podem ser devido a ativos que não podem ser facilmente liquidados, acordos trabalhistas ou até mesmo o compromisso emocional da gestão com o setor.
5. A rentabilidade é alta quando as barreiras de entrada são altas, o que dificulta a entrada e diminui as barreiras de saída para permitir que os concorrentes mal sucedidos façam saídas rápidas.
6. Produtos que desempenham a mesma função podem se tornar substitutos dos produtos de um setor. Isso aumenta a concorrência e ameaça a rentabilidade. O risco é maior quando os substitutos oferecem uma melhor relação preço-desempenho.
7. O poder de negociação dos compradores pode reduzir a rentabilidade. Portanto, a escolha do segmento alvo é uma decisão estratégica crítica. A posição estratégica de uma empresa melhora quando você vende para compradores ou segmentos que têm o menor poder de negociação.
8. O papel do governo como comprador, fornecedor ou determinante de política pode ser significativo em muitos setores.A Análise Estrutural considera seu impacto na competição ao ver como ela influencia a competição através das cinco forças competitivas.
9. A Análise Estrutural pode ser usada para prever a futura estrutura e rentabilidade das empresas, permitindo planejar manobras estratégicas à frente da curva. Para fazer isso, preveja a magnitude de cada força competitiva com base em causas subjacentes e construa um quadro composto.
10. As três principais estratégias competitivas são: 1) estabelecer liderança de custo, 2) criar diferenciação de produto e 3) focar em um segmento de mercado específico. Quando uma empresa fica no meio e não tem um forte foco em nenhuma dessas três direções, ela sofre baixa rentabilidade.
11. O perfil de resposta do concorrente permite que as empresas encontrem a melhor posição estratégica no mercado. Isso é baseado em uma compreensão dos objetivos e suposições dos concorrentes para fazer movimentos eficazes e evitar retaliação.
12. As empresas têm uma compreensão de si mesmas e de seus concorrentes que guiam a maneira como a empresa responde aos eventos. Quando essas suposições são examinadas, a empresa pode descobrir pontos cegos para serem estrategicamente alavancados com pouca ou nenhuma retaliação.
13. Os sinais de mercado são ações dos concorrentes que revelam sua motivação, direção estratégica ou situações internas. Estes podem ser indicadores de compromisso com um curso de ação ou blefes para enganar outras empresas. Quando você ignora os sinais de mercado, você também ignora a competição.
14. Uma empresa faz uma parada cruzada quando responde a um movimento de um concorrente com contra-movimentos em outra área. Se os movimentos são direcionados aos mercados principais, é um forte sinal de alerta. Uma variante é a Marca de Combate, geralmente um clone do produto do concorrente, que é introduzido como uma ameaça ou retaliação.
15. Abordagens de força bruta para ganhar domínio são inadequadas, pois exigem clara superioridade, recursos excessivos e uma guerra de atrito. Movimentos competitivos habilidosos estruturam o campo de tal maneira que maximizam os resultados da empresa, mas também evitam uma guerra de atrito dispendiosa.
16. Quando uma empresa reage consistentemente com firmeza a um movimento do concorrente, ela estabelece a expectativa de que movimentos agressivos serão encontrados com retaliação. Esta ação disciplinadora é eficaz quando é específica e explícita.
17. Comunicações de compromisso tornam as intenções da empresa claras para seus concorrentes e é uma maneira de prevenir movimentos agressivos. A credibilidade de um compromisso depende dos recursos para realizar o compromisso efetivamente, um histórico de compromissos críveis e a capacidade de demonstrar conformidade com o compromisso através de métricas.
18. Um Grupo Estratégico é um conjunto de empresas que seguem estratégias semelhantes, têm participações de mercado semelhantes e respondem de maneira semelhante a eventos estratégicos. Este é um nível de análise entre a visão de toda a indústria e a análise individual do concorrente.As cinco forças competitivas terão impactos desiguais em diferentes grupos estratégicos.
19. O momento da entrada de uma empresa em um grupo estratégico tem impacto em sua lucratividade. Em alguns setores, é difícil para os recém-chegados aos grupos estratégicos se estabelecerem. Em outros, o salto tecnológico pode dar vantagens extraordinárias aos retardatários.
20. Um elemento-chave da estratégia competitiva é escolher o grupo estratégico para competir, fortalecer o grupo existente ou criar um grupo estratégico totalmente novo.

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How does this work with SaaS and b2b customers

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SaaS (Software as a Service) and B2B (Business to Business) customers operate in a unique environment that can be influenced by the competitive forces mentioned in the content.

In the SaaS model, the ease of entry is relatively high as software can be developed and distributed globally with minimal physical infrastructure. However, the threat of substitution is also high due to the abundance of software solutions available in the market.

Bargaining power of buyers in the SaaS and B2B context can be significant as businesses are typically well-informed and may have multiple vendors to choose from.

The bargaining power of suppliers can vary. In some cases, SaaS companies may rely on third-party platforms or services, giving these suppliers significant power.

Rivalry among competitors in the SaaS and B2B markets is typically high due to low barriers to entry and high threat of substitution.

To succeed in this environment, SaaS companies often focus on creating a differentiated product, providing exceptional customer service, and building strong relationships with their B2B customers. They may also seek to establish cost leadership by leveraging economies of scale and improving operational efficiency.

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Resumo

A indústria na qual uma empresa opera determina as regras do jogo e as opções estratégicas disponíveis para ela. A lucratividade e o grau de competição em uma indústria dependem de cinco forças competitivas fundamentais:

1. Entrada
2. Ameaça de substituição
3. Poder de negociação dos compradores
4. Poder de negociação dos fornecedores
5. Rivalidade entre concorrentes

A análise estrutural baseada nessas cinco forças proporciona uma compreensão clara das oportunidades estratégicas, ameaças e o potencial de lucro final em uma indústria. Isso é necessário para formular uma estratégia competitiva eficaz.

As cinco forças competitivas

Ameaça de entrada

Novos entrantes podem agitar uma indústria, ganhar participação de mercado e reduzir a lucratividade. O risco de entrada depende das barreiras à entrada e da reação das empresas existentes. As barreiras significativas à entrada são:

1. Economias de escala: Altas economias de escala tornam a entrada difícil. O recém-chegado tem que entrar em escala ou sofrer uma desvantagem de preço.
2. Diferenciação de produto: Novos entrantes devem gastar pesadamente para superar as lealdades de marca estabelecidas. Isso é visto em indústrias como produtos para bebês e bancos de investimento.
3. Requisitos de capital: A necessidade de grandes investimentos de alto risco antecipadamente pode ser uma forte barreira à entrada.
4. Custos de mudança: Os custos de mudança são custos únicos, como treinamento e compra de novos equipamentos, que os compradores enfrentam ao mudar para um novo produto. Se houver altos custos de mudança, os compradores não mudarão para um novo fornecedor, a menos que haja uma melhoria significativa no custo ou na qualidade.
5. Acesso aos canais de distribuição: As novas empresas devem persuadir os canais de distribuição a adotar seu produto através de medidas como descontos e promoções intensas. Canais limitados e parcerias exclusivas de canais podem aumentar ainda mais as barreiras à entrada, às vezes até forçar os entrantes a criar novos canais de distribuição.
6. Desvantagens de custo independentes de escala: Algumas vantagens de empresas estabelecidas, como tecnologia proprietária, localizações favoráveis e subsídios governamentais, não podem ser replicadas, independentemente do tamanho ou das economias de escala.
7. Política governamental: Políticas como requisitos de licenciamento, acesso limitado a matérias-primas e até requisitos de controle de poluição podem aumentar o capital e a sofisticação tecnológica necessários para a entrada.
8. Retaliação esperada: A barreira de entrada aumenta se os concorrentes existentes têm um histórico de retaliação vigorosa usando recursos substanciais.
9. O preço de dissuasão de entrada: equilibra as recompensas da entrada com os custos esperados de superação de barreiras. Se o preço existente ou projetado para o futuro for maior do que o preço de dissuasão de entrada, a entrada ocorrerá. As empresas estabelecidas podem prevenir a entrada, baixando os preços abaixo do preço de dissuasão de entrada.

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What could be the entry forces in the online betting market?

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The entry forces in the online betting market could include:

Legal regulations: Laws and regulations can be a significant barrier to entering the online betting market. New entrants must comply with online gambling laws, which can vary significantly from one country to another.

Technology: The need for a robust and secure technology platform can be an entry barrier. New entrants will need to invest in technology to ensure their platform is secure, user-friendly, and competitive.

Reputation and trust: Online betting players need to trust the platform they are using. New entrants will have to work hard to build a reputation and earn the trust of players.

Capital: Setting up an online betting platform may require a significant investment. New entrants will need to have enough capital to cover initial costs and operate the business until it becomes profitable.

Competition: The online betting market is highly competitive. New entrants will have to find a way to differentiate themselves and attract players away from established platforms.

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Intensidade da rivalidade

Algumas formas de rivalidade competitiva, como cortes de preços competitivos, podem tornar toda a indústria menos lucrativa. Outras, como publicidade para expandir a demanda, podem beneficiar todas as empresas. A competição intensa ocorre devido a fatores estruturais. Eles incluem:

• Muitos ou concorrentes igualmente equilibrados: Um grande número de empresas aumenta a possibilidade de o comportamento errático de uma empresa desencadear uma guerra competitiva. Em uma indústria dominada por poucas empresas, os líderes podem impor disciplina e criar coordenação.
• Crescimento lento da indústria: O crescimento lento pode desencadear uma competição intensa pela participação de mercado.
• Altos custos fixos ou de armazenamento: Altos custos fixos criam competição intensa.
• Falta de diferenciação: Quando os produtos são vistos como commodities indiferenciadas, isso cria uma competição severa de preços e serviços. A diferenciação do produto reduz a competição, pois os compradores têm preferências de marca.
• Diversidade de concorrentes: Empresas diversas têm diferentes objetivos e táticas estratégicas, tornando difícil chegar a "regras do jogo" padrão para a indústria.
• Altas apostas estratégicas: Algumas empresas podem considerar o sucesso em uma indústria como estrategicamente importante, mesmo à custa da rentabilidade. Isso pode alimentar uma competição intensa.
• Altas barreiras de saída: Altas barreiras de saída, incluindo ativos que não podem ser facilmente liquidados e o compromisso emocional da gestão com a indústria, aumentam a competição, pois as empresas que perdem a batalha competitiva não desistem.

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As empresas podem fazer mudanças estratégicas para melhorar as condições. Exemplos incluem aumentar os custos de mudança, fornecendo produtos personalizados e criando diferenciação de produto através de branding ou serviço.

Ameaça de substituição

Substitutos para os produtos de uma indústria podem ser identificados procurando por outros produtos que desempenham a mesma função, não necessariamente da mesma indústria. O maior risco vem de produtos substitutos que têm um melhor equilíbrio preço-desempenho do que os produtos da indústria ou aqueles produzidos por indústrias altamente lucrativas.

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Poder de negociação dos compradores

Os compradores podem negociar por maior qualidade, mais serviços, ou jogar concorrentes uns contra os outros para reduzir a lucratividade. O poder dos compradores aumenta nas seguintes condições:

• Existem compras em grande volume
• Outros produtos podem facilmente substituir o produto
• Custos de mudança baixos
• Compradores de baixo lucro tendem a reduzir os custos de compra
• Os compradores ameaçam a integração para trás como uma alavanca de negociação
• O produto não afeta a qualidade dos produtos do comprador
• O comprador tem informação completa sobre demanda, preços de mercado e custos do fornecedor

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Escolher para quem vender é uma decisão estratégica para uma empresa. Vender para compradores ou segmentos que têm o menor poder de negociação melhora a posição estratégica de uma empresa. Por exemplo, o mercado de reposição tem menos poder do que o mercado OEM.

Poder de negociação dos fornecedores

Os fornecedores podem reduzir a lucratividade ameaçando aumentos de preços ou reduzindo a qualidade dos bens. Grupos de fornecedores tornam-se poderosos quando:

• Poucos jogadores dominam
• Quando eles não têm que competir com substitutos
• A indústria não é um grupo de clientes importante
• O produto é essencial para o negócio do comprador
• Os produtos são diferenciados, ou os custos de mudança são altos
• Quando os fornecedores representam uma ameaça credível de integração para frente

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Três estratégias competitivas eficazes

Uma estratégia competitiva eficaz visa criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas através de táticas ofensivas ou defensivas. Isso pode ser feito posicionando a empresa de uma maneira que a torne defensável contra as cinco forças e criando movimentos estratégicos que equilibrem as forças e antecipem mudanças nas forças. Existem três abordagens estratégicas amplas para superar a concorrência: 1) liderança geral de custos, 2) diferenciação e 3) foco.

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1. Liderança Geral de Custos

Ter um custo menor do que os concorrentes proporciona retornos acima da média, mesmo quando existem forças competitivas fortes. Defende-se contra rivais, pois a empresa obtém lucros mesmo depois que outros oponentes reduzem competitivamente os preços.Os compradores não podem reduzir ainda mais os custos. A flexibilidade para lidar com aumentos de custo defende contra fornecedores. A escala e as vantagens de custo da liderança de custo criam altas barreiras de entrada. O baixo custo também oferece vantagens contra substitutos.

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A implementação desta estratégia pode exigir um alto investimento inicial em equipamentos de qualidade, preços agressivos e perdas iniciais. Esta estratégia gera capital excedente que pode ser reinvestido para manter a liderança de custo. A liderança de custo pode ser usada para perturbar indústrias onde a competição de preços é baixa, e os líderes estão despreparados para a minimização de custos.

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No entanto, a liderança de custo corre os seguintes riscos: uma nova tecnologia que anula as vantagens de custo, incapacidade de ver mudanças de mercado devido ao foco exclusivo em custo, e inflação de custo que estreita a liderança de custo e torna os concorrentes diferenciados mais atraentes.

2. Diferenciação

A diferenciação do produto cria lealdade à marca que protege contra a rivalidade competitiva e cria altas barreiras de entrada. Reduz o poder dos compradores e protege contra substitutos, pois não há alternativas aparentes. Finalmente, oferece margens altas que ajudam a lidar com o poder dos fornecedores. A diferenciação pode exigir a preservação de uma percepção de exclusividade que pode impedir a obtenção de uma alta participação de mercado. Além disso, criar diferenciação pode envolver altos custos como pesquisa extensa, design de produto e materiais de alta qualidade.

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Esta estratégia envolve riscos como:

• O diferencial de custo entre a empresa e os concorrentes de baixo custo torna-se muito alto, compensando a lealdade à marca
• A demanda do comprador por diferenciação reduz
• Produtos de imitação reduzem a diferenciação percebida

3. Foco

Esta estratégia é construída em torno de atender um determinado grupo de compradores, segmento ou geografia mais efetivamente do que os concorrentes genéricos. Isso pode ajudar a empresa a alcançar diferenciação ou liderança de custo dentro de seu mercado restrito. No entanto, esta estratégia pode limitar a participação de mercado alcançável.

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As possíveis desvantagens incluem:

• A diferença do produto entre o mercado-alvo e o mercado geral se estreita
• Os concorrentes encontram submercados dentro do mercado-alvo para superar o foco da empresa

Cada uma dessas estratégias requer um compromisso sustentado, juntamente com recursos específicos, arranjos organizacionais e habilidades. Uma empresa que cai no meio sem se orientar em nenhuma dessas três direções sofrerá com baixa rentabilidade. Perde clientes de alto volume que exigem baixos custos enquanto perde clientes de alta margem que exigem produtos de nicho ou diferenciação. A empresa deve se orientar claramente para uma dessas abordagens com base na análise da indústria e de suas próprias forças.

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Um framework para análise de concorrência

Compreender os objetivos estratégicos, movimentos e possíveis respostas dos concorrentes existentes e potenciais é essencial para a formulação da estratégia. Existem quatro componentes para criar um perfil de resposta do concorrente. Com base nesses quatro componentes, um perfil de resposta do concorrente pode ser criado para detalhar possíveis movimentos ofensivos e capacidade defensiva.

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1. Compreender os objetivos futuros

Isso pode ajudar uma empresa a prever os movimentos estratégicos do concorrente e a resposta às mudanças do setor. Isso inclui entender os objetivos financeiros e outros fatores qualitativos, como a aspiração por liderança de mercado e posição tecnológica. Quando os objetivos dos concorrentes são compreendidos, pode ser possível criar situações em que todos estejam razoavelmente satisfeitos. Também ajuda as empresas a evitar movimentos estratégicos que criam rivalidade intensa ao perturbar os objetivos críticos dos concorrentes.

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2. Suposições

As empresas têm uma compreensão de si mesmas e de seus concorrentes para orientar a forma como a empresa responde aos eventos. Exemplos incluem se ver como líder do setor, uma empresa socialmente consciente e um produtor de baixo custo. Examinar essas suposições pode ajudar a descobrir pontos cegos que podem ser estrategicamente alavancados com pouco ou nenhuma retaliação. Estudar o histórico da empresa fornece insights valiosos sobre como ela se percebe, seus objetivos e como responde às mudanças.

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3. Estratégia Atual

É essencial desenvolver uma declaração da estratégia de cada concorrente em termos de políticas operacionais chave em cada área funcional e suas inter-relações.

4. Capacidades

As forças e fraquezas do concorrente em relação às cinco forças competitivas determinarão a capacidade do concorrente de responder a movimentos estratégicos. É crucial entender as capacidades centrais, a capacidade de reagir rapidamente a ofensivas, a capacidade de se adaptar à mudança e a resistência, juntamente com a compreensão das forças em cada área de negócio.

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A empresa deve selecionar a melhor posição estratégica com base nas vulnerabilidades e fraquezas dos concorrentes. Isso envolve aproveitar os objetivos e suposições do concorrente para usar suas vantagens e evitar retaliações. Outra abordagem poderia ser criar conflito entre os dois objetivos de um concorrente.

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Lendo sinais de mercado

Os sinais de mercado são ações dos concorrentes que indicam suas intenções, motivos ou situações internas. Eles podem ser indicadores de motivos ou blefes projetados para enganar outras empresas. Esses sinais podem ser decifrados com base no perfil do concorrente criado através da análise da concorrência. Ignorar os sinais de mercado é o mesmo que ignorar a concorrência.Os principais tipos de sinais de mercado são:

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1. Anúncio prévio de movimentos

Uma empresa anuncia formalmente um curso de ação que pode ou não seguir com ação. Isso pode ser usado para impedir os concorrentes de tomar um curso de ação, ameaçar retaliação a um movimento planejado e como uma maneira de testar reações a passos planejados.

2. Anúncios após o fato

Esses anúncios compartilham dados e atualizações sobre ações ou números de vendas. Tais anúncios podem ser sinais para outras empresas.

3. Comentários sobre a indústria

Comentários feitos pela empresa sobre o estado do mercado e o crescimento futuro podem revelar suas suposições e expectativas. Também existem comentários sobre os movimentos de um concorrente que poderiam sinalizar prazer ou desprazer.

4. Explicações de movimentos

As empresas explicam publicamente seus movimentos para fazer com que a indústria não os veja como provocações ou comunicar o compromisso com uma direção estratégica.

5. Contra-ataque cruzado

Isso acontece quando um concorrente contra-ataca indiretamente um movimento da empresa com movimentos em outra área. Se for direcionado a um mercado periférico, pode ser lido como um aviso menor, enquanto se for direcionado ao mercado central da empresa, deve ser interpretado como um aviso mais severo. Manter uma pequena posição em mercados cruzados é uma maneira útil de enviar sinais através de contra-ataques cruzados.

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6. A marca de combate

Uma marca de combate é geralmente um clone de produto que é introduzido para ameaçar ou punir um concorrente. Um exemplo clássico é quando a Coca-Cola introduziu o Mr.Pibb para contra-atacar o Dr. Pepper na década de 1970.

Movimentos competitivos

O principal objetivo de um movimento competitivo é maximizar os resultados enquanto evita uma guerra de atrito custosa. Uma abordagem de força bruta é inadequada, pois exige superioridade clara, recursos excessivos e uma guerra de atrito.

Movimentos cooperativos ou não ameaçadores

As empresas podem melhorar a posição sem ameaçar os objetivos do concorrente. Estes poderiam ser:

1. Movimentos que melhorarão as posições tanto da empresa quanto de seus concorrentes, mesmo que eles não sigam o exemplo. Estes são raros.
2. Movimentos que melhoram a posição da empresa e de seus concorrentes se um número significativo seguir o exemplo. Um exemplo poderia ser pedir um ajuste de preço.
3. Movimentos que melhoram a posição porque os concorrentes não os igualarão. Isso pode ser porque o mercado ou a estratégia é percebido como irrelevante para seus objetivos estratégicos. Os fabricantes suíços de relógios de luxo não responderam à entrada da Timex no segmento de relógios de baixo preço, pois não o viam como concorrência.

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Todas as três categorias podem possivelmente ser mal interpretadas como agressão.Portanto, é necessário um sinalização ativa do mercado através de anúncios públicos.

Movimentos ameaçadores

A chave para gerenciar movimentos ameaçadores é ser capaz de antecipar e influenciar a retaliação. A análise do concorrente ajuda a prever a probabilidade, velocidade e magnitude da reação. A empresa escolherá fazer movimentos que lhe dêem o máximo de tempo antes que um concorrente responda. Atrasos na resposta podem ocorrer pelos seguintes motivos:

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• Um movimento de baixo perfil pode comprar tempo antes de ser visto como uma ameaça
• A retaliação a certos tipos de movimentos pode exigir tempo. Uma inovação em P&D pode levar anos para os concorrentes replicarem
• A retaliação pode ser adiada porque responder pode entrar em conflito com outros objetivos do concorrente. Quando as empresas de relógios suíços começaram a ver a Timex como uma ameaça, elas não puderam reagir, pois competir com uma marca de orçamento prejudicaria sua imagem como um produto premium.

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Movimentos defensivos

A melhor defesa é fazer com que os concorrentes percebam que haverá definitivamente uma retaliação custosa e eficaz. Os tipos de movimentos defensivos são:

1. Disciplinando: Se uma empresa reage firmemente e especificamente a um movimento do concorrente, essa ação disciplinadora estabelece a expectativa de que a retaliação sempre ocorrerá. A ação disciplinadora é eficaz quando a retaliação é específica, e o sinal de ser uma resposta à agressão do concorrente é explícito. Reações generalizadas são custosas, ineficazes e correm o risco de iniciar guerras de atrito.
2. Negando uma base: Movimentos como cortes de preços e campanhas de marketing agressivas garantem que os concorrentes não atinjam seus objetivos estabelecidos para o movimento agressivo. Embora isso possa envolver custos substanciais a curto prazo, pode fazer com que o concorrente desacelere.
3. Comunicando compromisso: Este é um método de dissuasão ao tornar as intenções de uma empresa claras para seus concorrentes. Os rivais levarão isso em consideração antes de executá-lo. A credibilidade de um compromisso depende dos recursos para cumprir o compromisso efetivamente, um histórico de compromissos credíveis e a capacidade de demonstrar conformidade com o compromisso através de métricas.

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A Análise Estrutural também pode explicar por que algumas empresas superam consistentemente outras dentro de uma indústria e fornecer um quadro para orientar a estratégia competitiva. Um Grupo Estratégico é um conjunto de empresas que seguem estratégias semelhantes, têm participações de mercado semelhantes e respondem de maneira semelhante a eventos estratégicos formam um grupo estratégico. As cinco forças competitivas terão impactos desiguais em diferentes Grupos Estratégicos. A formulação da estratégia competitiva se resume a escolher em qual Grupo Estratégico competir ou criar um grupo estratégico totalmente novo.

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