Estrategia Competitiva: Técnicas para Analizar Industrias y Competidores

Sinopsis

¿Cómo superar a los competidores y adquirir una mejor comprensión de los principales impulsores de la rentabilidad en su industria?

Estrategia Competitiva: Técnicas para Analizar Industrias y Competidores, del legendario Michael Porter, ha redefinido cómo las empresas Fortune 500 formulan estrategias y se ha convertido en lectura esencial en los mejores programas de MBA en todo el mundo.

Lea este resumen para desbloquear las herramientas analíticas que rigen la competencia y la rentabilidad, predecir los movimientos de los competidores y crear una estrategia que cambie el juego.

Las 20 mejores ideas

1. La competencia en una industria y la rentabilidad final de una empresa dependen de cinco fuerzas competitivas fundamentales: facilidad de entrada, amenaza de sustitución, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores y rivalidad entre competidores. La estrategia competitiva tiene como objetivo crear una posición defensible para la empresa frente a las cinco fuerzas competitivas con tácticas ofensivas o defensivas.
2. La amenaza de nuevos participantes en una industria puede analizarse con el Precio Deterrente de Entrada. El Precio Deterrente de Entrada es el precio en el que las recompensas de la entrada son iguales a los costos esperados de superar las barreras. Las nuevas empresas entrarán si el precio existente o proyectado en el futuro es más alto que el Precio Deterrente de Entrada. Las empresas incumbentes pueden prevenir la entrada bajando los precios por debajo del Precio Deterrente de Entrada.
3. Ventajas como la tecnología propietaria y las ubicaciones favorables son difíciles de replicar para un nuevo participante, independientemente del tamaño o la economía de escala. En algunas industrias, los costos unitarios disminuyen con la experiencia a medida que mejora la efectividad del trabajador y se desarrollan mejores diseños de productos. Por lo tanto, las empresas más nuevas incurrirán en costos más altos que las empresas establecidas y deberán gastar más para ser competitivas.
4. Las altas barreras de salida aumentan la competencia en una industria ya que las empresas que pierden la batalla competitiva no se rinden. Las altas barreras de salida pueden deberse a activos que no pueden liquidarse fácilmente, acuerdos laborales o incluso al compromiso emocional de la dirección con la industria.
5. La rentabilidad es alta cuando las barreras de entrada son altas, lo que dificulta la entrada y reduce las barreras de salida para permitir que los competidores no exitosos hagan salidas rápidas.
6. Los productos que realizan la misma función pueden convertirse en sustitutos de los productos de una industria. Esto aumenta la competencia y amenaza la rentabilidad. El riesgo es mayor cuando los sustitutos ofrecen un mejor intercambio de precio-rendimiento.
7. El poder de negociación de los compradores puede reducir la rentabilidad. Por lo tanto, la elección del segmento objetivo es una decisión estratégica crítica. La posición estratégica de una empresa mejora cuando vende a compradores o segmentos que tienen el menor poder de negociación.
8. El papel del gobierno como comprador, proveedor o determinante de políticas puede ser significativo en muchas industrias. El Análisis Estructural considera su impacto en la competencia al ver cómo influye en la competencia a través de las cinco fuerzas competitivas.
9. El Análisis Estructural puede utilizarse para predecir la futura estructura y rentabilidad de las empresas de la industria, permitiendo a las empresas planificar maniobras estratégicas por adelantado. Para hacer esto, pronostique la magnitud de cada fuerza competitiva basándose en las causas subyacentes y construya una imagen compuesta.
10. Las tres principales estrategias competitivas son: 1) establecer liderazgo en costos, 2) crear diferenciación de productos y 3) enfocarse en un segmento de mercado específico. Cuando una empresa se encuentra en el medio y no tiene un fuerte enfoque en ninguna de estas tres direcciones, sufre una baja rentabilidad.
11. El perfil de respuesta del competidor permite a las empresas encontrar la mejor posición estratégica en el mercado. Esto se basa en la comprensión de los objetivos y suposiciones de los competidores para hacer movimientos efectivos y evitar la represalia.
12. Las empresas tienen una comprensión de sí mismas y de sus competidores que guía la forma en que la empresa responde a los eventos. Cuando se examinan estas suposiciones, la empresa puede descubrir puntos ciegos que pueden ser aprovechados estratégicamente con poca o ninguna represalia.
13. Las señales de mercado son acciones de los competidores que revelan su motivación, dirección estratégica o situaciones internas. Estas pueden ser indicadores de compromiso con un curso de acción o faroles para engañar a otras empresas. Cuando ignoras las señales de mercado, también ignoras la competencia.
14. Una empresa realiza una parada cruzada cuando responde a un movimiento de un competidor con contramovimientos en otra área. Si los movimientos están dirigidos a los mercados centrales, es una fuerte señal de advertencia. Una variante es la Marca de Lucha, generalmente un clon del producto del competidor, que se introduce como una amenaza o represalia.
15. Los enfoques de fuerza bruta para ganar dominio son inadecuados ya que exigen una clara superioridad, recursos excesivos y una guerra de desgaste. Los movimientos competitivos hábiles estructuran el campo de tal manera que maximizan los resultados de la empresa pero también evitan una costosa guerra de desgaste.
16. Cuando una empresa reacciona constantemente con firmeza a un movimiento de un competidor, establece la expectativa de que los movimientos agresivos serán respondidos con represalias. Esta acción disciplinaria es efectiva cuando es específica y explícita.
17. Las comunicaciones de compromiso hacen claras las intenciones de la empresa a sus competidores y es una forma de prevenir movimientos agresivos. La credibilidad de un compromiso depende de los recursos para llevar a cabo el compromiso de manera efectiva, un historial de compromisos creíbles y la capacidad para demostrar el cumplimiento del compromiso a través de métricas.
18. Un Grupo Estratégico es un conjunto de empresas que siguen estrategias similares, tienen cuotas de mercado similares y responden de manera similar a los eventos estratégicos. Este es un nivel de análisis entre la visión de toda la industria y el análisis individual del competidor. Las cinco fuerzas competitivas tendrán impactos desiguales en diferentes grupos estratégicos.
19. El momento de la entrada de una empresa en un grupo estratégico tiene un impacto en su rentabilidad. En algunas industrias, es difícil para los recién llegados a los grupos estratégicos establecerse. En otros, el salto tecnológico puede dar a los recién llegados ventajas extraordinarias.
20. Un elemento clave de la estrategia competitiva es elegir el grupo estratégico en el que competir, fortalecer el grupo existente o crear un grupo estratégico completamente nuevo.

Resumen

La industria en la que opera una empresa determina las reglas del juego y las opciones estratégicas disponibles para ella. La rentabilidad y el grado de competencia en una industria dependen de cinco fuerzas competitivas fundamentales:

1. Entrada
2. Amenaza de sustitución
3. Poder de negociación de los compradores
4. Poder de negociación de los proveedores
5. Rivalidad entre competidores

El Análisis Estructural basado en estas cinco fuerzas proporciona una clara comprensión de las oportunidades estratégicas, las amenazas y el potencial de beneficio final en una industria. Esto es necesario para formular una estrategia competitiva efectiva.

Las cinco fuerzas competitivas

Amenaza de entrada

Los nuevos participantes pueden agitar una industria, ganar cuota de mercado y reducir la rentabilidad. El riesgo de entrada depende de las barreras de entrada y la reacción de las empresas existentes. Las barreras significativas para la entrada son:

1. Economías de escala: Las altas economías de escala dificultan la entrada. El recién llegado tiene que entrar a escala o sufrir una desventaja de precio.
2. Diferenciación de productos: Los nuevos participantes deben gastar mucho para superar las lealtades de marca establecidas. Esto se ve en industrias como productos para bebés y banca de inversión.
3. Requisitos de capital: La necesidad de grandes inversiones de alto riesgo por adelantado puede ser una fuerte barrera de entrada.
4. Costos de cambio: Los costos de cambio son costos únicos como la capacitación y la compra de nuevos equipos que los compradores enfrentan al cambiar a un nuevo producto. Si hay altos costos de cambio, los compradores no cambiarán a un nuevo proveedor a menos que haya una mejora significativa en el costo o la calidad.
5. Acceso a canales de distribución: Las nuevas empresas deben persuadir a los canales de distribución para que tomen su producto a través de medidas como descuentos y promociones intensas. Los canales limitados y las asociaciones de canales exclusivos pueden aumentar aún más las barreras de entrada, a veces incluso obligan a los participantes a crear nuevos canales de distribución.
6. Desventajas de costos independientes de la escala: Algunas ventajas de las empresas incumbentes como la tecnología propietaria, las ubicaciones favorables y los subsidios gubernamentales no pueden replicarse independientemente del tamaño o las economías de escala.
7. Política gubernamental: Políticas como los requisitos de licencias, el acceso limitado a las materias primas e incluso los requisitos de control de la contaminación pueden aumentar el capital y la sofisticación tecnológica requeridos para la entrada.
8. Represalia esperada: La barrera de entrada aumenta si los competidores existentes tienen un historial de represalias contundentes utilizando recursos sustanciales.
9. El precio disuasorio de entrada: equilibra las recompensas de la entrada con los costos esperados de superar las barreras. Si el precio existente o proyectado en el futuro es más alto que el precio disuasorio de entrada, se producirá la entrada. Los incumbentes pueden prevenir la entrada bajando los precios por debajo del precio disuasorio de entrada.

Intensidad de la rivalidad

Algunas formas de rivalidad competitiva, como las reducciones de precios competitivas, pueden hacer que toda la industria sea menos rentable.Otros, como la publicidad para expandir la demanda, pueden beneficiar a todas las empresas. La competencia intensa se produce debido a factores estructurales. Incluyen:

• Muchos o competidores equilibrados: Un gran número de empresas aumenta la posibilidad de que el comportamiento errático de una empresa desencadene una guerra competitiva. En una industria dominada por unas pocas empresas, los líderes pueden imponer disciplina y crear coordinación.
• Crecimiento lento de la industria: El crecimiento lento puede desencadenar una competencia intensa por la cuota de mercado.
• Altos costos fijos o de almacenamiento: Los altos costos fijos generan una competencia intensa.
• Falta de diferenciación: Cuando los productos se ven como commodities indiferenciados, se crea una competencia severa en precio y servicio. La diferenciación del producto reduce la competencia ya que los compradores tienen preferencias de marca.
• Diversidad de competidores: Las empresas diversas tienen diferentes objetivos y tácticas estratégicas, lo que dificulta llegar a las "reglas del juego" estándar para la industria.
• Altas apuestas estratégicas: Algunas empresas pueden considerar que lograr el éxito en una industria es estratégicamente importante, incluso a costa de la rentabilidad. Esto puede alimentar una competencia intensa.
• Altas barreras de salida: Las altas barreras de salida, incluyendo activos que no pueden ser fácilmente liquidados y el compromiso emocional de la dirección con la industria, aumentan la competencia ya que las empresas que pierden la batalla competitiva no se retiran.

Las empresas pueden hacer cambios estratégicos para mejorar las condiciones. Ejemplos de esto incluyen aumentar los costos de cambio al proporcionar productos personalizados y crear diferenciación de productos a través de la marca o el servicio.

Amenaza de sustitución

Los sustitutos de los productos de una industria pueden identificarse buscando otros productos que realicen la misma función, no necesariamente de la misma industria. El mayor riesgo proviene de los productos sustitutos que tienen un mayor compromiso entre precio y rendimiento que los productos de la industria o aquellos producidos por industrias altamente rentables.

Poder de negociación de los compradores

Los compradores pueden negociar una mayor calidad, más servicios, o jugar a los competidores entre sí para reducir la rentabilidad. El poder de los compradores aumenta bajo las siguientes condiciones:

• Hay compras de gran volumen
• Otros productos pueden sustituir fácilmente al producto
• Costos de cambio bajos
• Los compradores con bajos beneficios tienden a reducir los costos de compra
• Los compradores amenazan con la integración hacia atrás como palanca de negociación
• El producto no afecta la calidad de los productos del comprador
• El comprador tiene información completa sobre la demanda, los precios del mercado y los costos del proveedor

Elegir a quién vender es una decisión estratégica para una empresa. Vender a compradores o segmentos que tienen el menor poder de negociación mejora la posición estratégica de una empresa. Por ejemplo, el mercado de repuestos tiene menos poder que el mercado OEM.

Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden reducir la rentabilidad amenazando con aumentos de precios o reduciendo la calidad de los bienes. Los grupos de proveedores se vuelven poderosos cuando:

• Unos pocos jugadores dominan
• Cuando no tienen que competir con sustitutos
• La industria no es un grupo de clientes importante
• El producto es esencial para el negocio del comprador
• Los productos están diferenciados, o los costos de cambio son altos
• Cuando los proveedores plantean una amenaza creíble de integración hacia adelante

Tres estrategias competitivas efectivas

Una estrategia competitiva efectiva tiene como objetivo crear una posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas a través de tácticas ofensivas o defensivas. Esto se puede lograr posicionando a la empresa de manera que la haga defendible contra las cinco fuerzas y creando movimientos estratégicos que equilibren las fuerzas y anticipen cambios en las fuerzas. Hay tres enfoques estratégicos generales para superar a la competencia: 1) liderazgo en costos totales, 2) diferenciación y 3) enfoque.

1. Liderazgo en Costos Totales

Tener un costo menor que los competidores proporciona rendimientos superiores al promedio, incluso cuando hay fuerzas competitivas fuertes. Se defiende contra los rivales, ya que la empresa obtiene beneficios incluso después de que otros oponentes bajen los precios de manera competitiva. Los compradores no pueden reducir aún más los costos. La flexibilidad para manejar aumentos de costos la defiende contra los proveedores. Las ventajas de escala y costos derivadas del liderazgo en costos crean altas barreras de entrada. El bajo costo también proporciona ventajas contra los sustitutos.

La implementación de esta estrategia puede requerir una alta inversión inicial en equipos de calidad, precios agresivos y pérdidas iniciales. Esta estrategia genera capital excedente que puede ser reinvertido para mantener el liderazgo en costos. El liderazgo en costos puede utilizarse para perturbar industrias donde la competencia de precios es baja y los líderes no están preparados para la minimización de costos.

Sin embargo, el liderazgo en costos corre los siguientes riesgos: una nueva tecnología que anula las ventajas de costos, la incapacidad de ver los cambios en el mercado debido al enfoque exclusivo en los costos, y la inflación de costos que estrecha el liderazgo en costos y hace que los competidores diferenciados sean más atractivos.

2. Diferenciación

La diferenciación del producto crea lealtad de marca que protege contra la rivalidad competitiva y crea altas barreras de entrada. Reduce el poder de los compradores y protege contra los sustitutos, ya que no hay alternativas aparentes. Finalmente, proporciona altos márgenes que ayudan a hacer frente al poder de los proveedores. La diferenciación puede requerir preservar una percepción de exclusividad que puede impedir obtener una alta cuota de mercado. Además, crear diferenciación puede implicar altos costos como investigación extensa, diseño de productos y materiales de alta calidad.

Esta estrategia implica riesgos como:

• El diferencial de costos entre la empresa y los competidores de bajo costo se vuelve demasiado alto, compensando la lealtad de marca
• La demanda del comprador por diferenciación se reduce
• Los bienes de imitación reducen la diferenciación percibida

3. Enfoque

Esta estrategia se basa en servir a un grupo de compradores en particular, segmento o geografía de manera más efectiva que los competidores genéricos. Esto puede ayudar a la empresa a lograr la diferenciación o el liderazgo en costos dentro de su mercado estrecho. Sin embargo, esta estrategia puede limitar la cuota de mercado alcanzable.

Las posibles caídas incluyen:

• La diferencia de producto entre el mercado objetivo y el mercado general se estrecha
• Los competidores encuentran submercados dentro del mercado objetivo para superar el enfoque de la empresa

Cada una de estas estrategias requiere un compromiso sostenido, junto con recursos específicos, arreglos organizativos y habilidades. Una empresa que cae en el medio sin orientarse en ninguna de estas tres direcciones sufrirá de baja rentabilidad. Pierde a los clientes de alto volumen que demandan bajos costos mientras pierde a los clientes de alto margen que requieren productos de nicho o diferenciación. La empresa debe orientarse claramente hacia uno de estos enfoques basándose en el análisis de la industria y sus propias fortalezas.

Un marco para el análisis de la competencia

Entender los objetivos estratégicos, los movimientos y las posibles respuestas de los competidores existentes y potenciales es esencial para la formulación de la estrategia. Hay cuatro componentes para crear un perfil de respuesta del competidor. Basándose en estos cuatro componentes, se puede crear un perfil de respuesta del competidor para detallar posibles movimientos ofensivos y capacidad defensiva.

1. Entender los objetivos futuros

Esto puede ayudar a una empresa a predecir los movimientos estratégicos del competidor y la respuesta a los cambios de la industria. Esto incluye entender los objetivos financieros y otros factores cualitativos como la aspiración de liderazgo en el mercado y la posición tecnológica. Cuando se entienden los objetivos de los competidores, puede ser posible crear situaciones en las que todos estén razonablemente satisfechos. También ayuda a las empresas a evitar movimientos estratégicos que creen una rivalidad intensa al perturbar los objetivos críticos de los competidores.

2. Suposiciones

Las empresas tienen una comprensión de sí mismas y de sus competidores para guiar la forma en que la empresa responde a los eventos. Ejemplos de esto incluyen verse a sí misma como líder de la industria, una empresa socialmente consciente y un productor de bajo costo. Examinar estas suposiciones puede ayudar a descubrir puntos ciegos que pueden ser aprovechados estratégicamente con poca o ninguna represalia. Estudiar el historial pasado de la empresa proporciona valiosos conocimientos sobre cómo se percibe a sí misma, sus objetivos y cómo responde al cambio.

3. Estrategia Actual

Es esencial desarrollar una declaración de la estrategia de cada competidor en términos de políticas operativas clave en cada área funcional y sus interrelaciones.

4. Capacidades

Las fortalezas y debilidades del competidor con respecto a las cinco fuerzas competitivas determinarán la capacidad del competidor para responder a los movimientos estratégicos. Es crucial entender las capacidades centrales, la capacidad de reaccionar rápidamente a las ofensivas, la capacidad de adaptarse al cambio y la resistencia, junto con la comprensión de las fortalezas en cada área de negocio.

La empresa debe seleccionar la mejor posición estratégica basada en las vulnerabilidades y debilidades de los competidores. Esto implica aprovechar los objetivos y suposiciones del competidor para utilizar las propias ventajas y evitar la represalia. Otro enfoque podría ser crear conflicto entre los dos objetivos de un competidor.

Leyendo señales del mercado

Las señales del mercado son acciones de los competidores que indican sus intenciones, motivos o situaciones internas. Pueden ser indicadores de motivos o faroles diseñados para engañar a otras empresas. Estas señales pueden ser descifradas basándose en el perfil del competidor creado a través del análisis de la competencia. Ignorar las señales del mercado equivale a ignorar la competencia. Los tipos clave de señales del mercado son:

1. Anuncio previo de movimientos

Una empresa anuncia formalmente un curso de acción que puede o no seguir con acción. Esto puede ser utilizado para prevenir a los competidores de tomar un curso de acción, amenazar con represalias a un movimiento planeado y como una forma de probar reacciones a los pasos planeados.

2. Anuncios después del hecho

Estos anuncios comparten datos y actualizaciones sobre acciones o cifras de ventas. Tales anuncios pueden ser señales para otras empresas.

3. Comentarios sobre la industria

Los comentarios hechos por la empresa sobre el estado del mercado y el crecimiento futuro pueden revelar sus suposiciones y expectativas. También hay comentarios sobre los movimientos de un competidor que podrían señalar placer o disgusto.

4. Explicaciones de movimientos

Las empresas explican públicamente sus movimientos para que la industria no los vea como provocaciones o para comunicar el compromiso con una dirección estratégica.

5. Parada cruzada

Esto ocurre cuando un competidor contrarresta indirectamente un movimiento de una empresa con movimientos en otra área. Si se dirige a un mercado periférico, puede ser leído como una advertencia menor, mientras que si se dirige al mercado central de la empresa, debe ser interpretado como una advertencia más severa. Mantener una pequeña posición en mercados cruzados es una forma útil de enviar señales a través de la parada cruzada.

6. La banda de lucha

Una marca de lucha es generalmente un clon de producto que se introduce para amenazar o castigar a un competidor. Un ejemplo clásico es cuando Coca-Cola introdujo Mr.Pibb para contrarrestar a Dr. Pepper en la década de 1970.

Movimientos competitivos

El objetivo principal de un movimiento competitivo es maximizar los resultados mientras se evita una costosa guerra de desgaste. Un enfoque de fuerza bruta es inadecuado ya que exige una superioridad clara, recursos excesivos y una guerra de desgaste.

Movimientos cooperativos o no amenazantes

Las empresas pueden mejorar su posición sin amenazar los objetivos del competidor. Estos podrían ser:

1. Movimientos que mejorarán las posiciones tanto de la empresa como de sus competidores incluso si estos no siguen el ejemplo. Estos son raros.
2. Movimientos que mejoran la posición de la empresa y sus competidores si un número significativo sigue el ejemplo. Un ejemplo podría ser pedir un ajuste de precios.
3. Movimientos que mejoran la posición porque los competidores no los igualarán. Esto puede ser porque el mercado o la estrategia se perciben como no importantes para sus objetivos estratégicos. Los relojeros de lujo suizos no respondieron a la entrada de Timex en el segmento de relojes de bajo precio ya que no lo veían como competencia.

Las tres categorías pueden ser malinterpretadas como agresión. Por lo tanto, se requiere una señalización activa del mercado a través de anuncios públicos.

Movimientos amenazantes

La clave para manejar los movimientos amenazantes es poder anticipar e influir en la represalia. El análisis de la competencia ayuda a predecir la probabilidad, la velocidad y la magnitud de la reacción. La empresa optará por hacer movimientos que le den el máximo tiempo antes de que un competidor responda. Los retrasos en la respuesta pueden ocurrir debido a las siguientes razones:

• Un movimiento de bajo perfil puede comprar tiempo antes de que se vea como una amenaza
• La represalia a ciertos tipos de movimientos puede requerir tiempo. Un avance en I+D podría tardar años en ser replicado por los competidores
• La represalia puede retrasarse porque responder podría entrar en conflicto con otros objetivos del competidor. Cuando las empresas de relojes suizas comenzaron a ver a Timex como una amenaza, no pudieron reaccionar ya que competir con una marca de presupuesto socavaría su imagen como un producto premium.

Movimientos defensivos

La mejor defensa es hacer que los competidores se den cuenta de que definitivamente habrá una represalia costosa y efectiva. Los tipos de movimientos defensivos son:

1. Disciplinar: Si una empresa reacciona de manera firme y específica a un movimiento del competidor, esta acción disciplinaria establece la expectativa de que siempre ocurrirá la represalia. La acción disciplinaria es efectiva cuando la represalia es específica, y la señalización de ser una respuesta a la agresión del competidor es explícita. Las reacciones generalizadas son costosas, ineficaces y corren el riesgo de iniciar guerras de desgaste.
2. Negar una base: Movimientos como recortes de precios y campañas de marketing agresivas aseguran que los competidores no cumplan con sus objetivos establecidos para el movimiento agresivo. Aunque esto puede implicar costos a corto plazo sustanciales, puede hacer que el competidor desescalade.
3. Comunicar compromiso: Este es un método de disuasión al hacer claras las intenciones de una empresa a sus competidores. Los rivales tomarán eso en consideración antes de ejecutarlo. La credibilidad de un compromiso depende de los recursos para llevar a cabo el compromiso de manera efectiva, un historial de compromisos creíbles y la capacidad de demostrar el cumplimiento del compromiso a través de métricas.

El Análisis Estructural también puede explicar por qué algunas empresas superan constantemente a otras dentro de una industria y proporcionar un marco para guiar la estrategia competitiva. Un Grupo Estratégico es un conjunto de empresas que siguen estrategias similares, tienen cuotas de mercado similares y responden de manera similar a los eventos estratégicos forman un grupo estratégico. Las cinco fuerzas competitivas tendrán impactos desiguales en diferentes Grupos Estratégicos. La formulación de la estrategia competitiva se reduce a elegir en qué Grupo Estratégico competir o a crear un grupo estratégico completamente nuevo.