Strategia Competitiva: Tecniche per Analizzare Industrie e Concorrenti

Sinossi

Come si può superare la concorrenza e acquisire una migliore comprensione dei principali fattori di redditività nel proprio settore?

Strategia Competitiva: Tecniche per Analizzare Industrie e Concorrenti, del leggendario Michael Porter, ha ridefinito come le aziende Fortune 500 formulano la strategia ed è diventato una lettura essenziale nei migliori programmi MBA in tutto il mondo.

Leggi questo riassunto per sbloccare gli strumenti analitici che governano la concorrenza e la redditività, prevedere le mosse dei concorrenti e creare una strategia che cambia le regole del gioco.

Principali 20 intuizioni

1. La concorrenza in un settore e la redditività finale di un'azienda dipendono da cinque forze competitive fondamentali: facilità di ingresso, minaccia di sostituzione, potere contrattuale degli acquirenti, potere contrattuale dei fornitori e rivalità tra concorrenti. La strategia competitiva mira a creare una posizione difendibile per l'azienda contro le cinque forze competitive con tattiche offensive o difensive.
2. La minaccia di nuovi entranti in un settore può essere analizzata con il Prezzo di Deterrenza all'Ingresso. Il Prezzo di Deterrenza all'Ingresso è il prezzo al quale i premi per l'ingresso sono uguali ai costi previsti per superare le barriere. Le nuove aziende entreranno se il prezzo esistente o previsto in futuro è superiore al Prezzo di Deterrenza all'Ingresso. Le aziende incumbent possono prevenire l'ingresso guidando i prezzi al di sotto del Prezzo di Deterrenza all'Ingresso.
3. Vantaggi come la tecnologia proprietaria e le posizioni favorevoli sono difficili da replicare per un nuovo entrante, indipendentemente dalle dimensioni o dall'economia di scala. In alcuni settori, i costi unitari diminuiscono con l'esperienza poiché l'efficacia del lavoratore migliora e vengono sviluppati design di prodotti migliori. Pertanto, le aziende più recenti avranno costi più elevati rispetto alle aziende consolidate e dovranno spendere di più per essere competitive.
4. Alti ostacoli all'uscita aumentano la concorrenza in un settore poiché le aziende che perdono la battaglia competitiva non si arrendono. Gli alti ostacoli all'uscita possono essere dovuti a beni che non possono essere facilmente liquidati, accordi sindacali o persino l'impegno emotivo della gestione nel settore.
5. La redditività è alta quando gli ostacoli all'ingresso sono elevati, il che rende difficile l'ingresso e abbassa gli ostacoli all'uscita per consentire agli competitori non riusciti di fare uscite rapide.
6. I prodotti che svolgono la stessa funzione possono diventare sostituti dei prodotti di un settore. Questo aumenta la concorrenza e minaccia la redditività. Il rischio è maggiore quando i sostituti offrono un migliore rapporto prezzo-prestazioni.
7. Il potere contrattuale degli acquirenti può ridurre la redditività. Pertanto, la scelta del segmento di target è una decisione strategica critica. La posizione strategica di un'azienda migliora quando si vendono a acquirenti o segmenti che hanno il minimo potere contrattuale.
8. Il ruolo del governo come acquirente, fornitore o determinante della politica può essere significativo in molti settori.L'Analisi Strutturale considera il suo impatto sulla concorrenza vedendo come influisce sulla concorrenza attraverso le cinque forze competitive.
9. L'Analisi Strutturale può essere utilizzata per prevedere la futura struttura e redditività dell'industria, permettendo alle aziende di pianificare manovre strategiche in anticipo sulla curva. Per fare ciò, prevedere l'entità di ogni forza competitiva basata su cause sottostanti e costruire un quadro composito.
10. Le tre principali strategie competitive sono: 1) stabilire la leadership di costo, 2) creare differenziazione del prodotto, e 3) concentrarsi su un specifico segmento di mercato. Quando un'azienda si trova nel mezzo e non ha un forte focus su nessuna di queste tre direzioni, soffre di bassa redditività.
11. Il profilo di risposta del concorrente permette alle aziende di trovare la migliore posizione strategica nel mercato. Questo si basa sulla comprensione degli obiettivi e delle ipotesi dei concorrenti per effettuare mosse efficaci ed evitare ritorsioni.
12. Le aziende hanno una comprensione di se stesse e dei loro concorrenti che guida il modo in cui l'azienda risponde agli eventi. Quando queste ipotesi vengono esaminate, l'azienda può scoprire punti ciechi da sfruttare strategicamente con poco o nessuna ritorsione.
13. I segnali di mercato sono azioni dei concorrenti che rivelano la loro motivazione, direzione strategica o situazioni interne. Questi possono essere indicatori di impegno verso un corso d'azione o bluff per ingannare altre aziende.Quando si ignorano i segnali del mercato, si ignora anche la concorrenza.
14. Un'azienda effettua una parata incrociata quando risponde a una mossa del concorrente con contromosse in un altro settore. Se le mosse sono dirette ai mercati principali, è un forte segnale di avvertimento. Una variante è il Marchio Combattente, di solito un clone del prodotto del concorrente, che viene introdotto come minaccia o rappresaglia.
15. Gli approcci di forza bruta per ottenere il dominio sono inadeguati in quanto richiedono una chiara superiorità, risorse eccessive e una guerra di logoramento. Le mosse competitive abili strutturano il campo in modo tale da massimizzare i risultati dell'azienda, ma evitano anche una costosa guerra di logoramento.
16. Quando un'azienda reagisce costantemente con fermezza a una mossa del concorrente, stabilisce l'aspettativa che le mosse aggressive saranno incontrate con rappresaglia. Questa azione disciplinare è efficace quando è specifica ed esplicita.
17. Le comunicazioni di impegno rendono chiare le intenzioni dell'azienda ai suoi concorrenti ed è un modo per prevenire mosse aggressive. La credibilità di un impegno dipende dalle risorse per portare a termine l'impegno in modo efficace, da una storia di impegni credibili e dalla capacità di dimostrare il rispetto dell'impegno attraverso metriche.
18. Un Gruppo Strategico è un insieme di aziende che seguono strategie simili, hanno quote di mercato simili e rispondono in modo simile agli eventi strategici.Questo è un livello di analisi tra la visione a livello di settore e l'analisi del singolo concorrente. Le cinque forze competitive avranno impatti diseguali sui diversi gruppi strategici.
19. Il momento dell'ingresso di un'azienda in un gruppo strategico ha un impatto sulla sua redditività. In alcuni settori, è difficile per i nuovi entranti nei gruppi strategici stabilirsi. In altri, il superamento tecnologico può dare ai ritardatari vantaggi straordinari.
20. Un elemento chiave della strategia competitiva è scegliere il gruppo strategico in cui competere, rafforzare il gruppo esistente, o creare un interamente nuovo gruppo strategico.

Riassunto

L'industria in cui un'azienda opera determina le regole del gioco e le opzioni strategiche a sua disposizione. La redditività e il grado di concorrenza in un settore dipendono da cinque forze competitive fondamentali:

1. Ingresso
2. Minaccia di sostituzione
3. Poteri contrattuali dei compratori
4. Poteri contrattuali dei fornitori
5. Rivalità tra i concorrenti

L'analisi strutturale basata su queste cinque forze fornisce una chiara comprensione delle opportunità strategiche, delle minacce e del potenziale di profitto finale in un settore. Questo è necessario per formulare una strategia competitiva efficace.

Le cinque forze competitive

Minaccia di ingresso

I nuovi entranti possono scuotere un'industria, guadagnare quote di mercato e ridurre la redditività. Il rischio di ingresso dipende dalle barriere all'ingresso e dalla reazione delle aziende esistenti. Le barriere significative all'ingresso sono:

1. Economie di scala: Alte economie di scala rendono difficile l'ingresso. Il nuovo arrivato deve entrare su larga scala o subire uno svantaggio di prezzo.
2. Differenziazione del prodotto: I nuovi entranti devono spendere molto per superare le fedeltà al marchio stabilite. Questo si vede in settori come i prodotti per la cura del bambino e la banca d'investimento.
3. Requisiti di capitale: La necessità di grandi investimenti ad alto rischio in anticipo può essere una forte barriera all'ingresso.
4. Costi di commutazione: I costi di commutazione sono costi una tantum come la formazione e l'acquisto di nuove attrezzature che gli acquirenti affrontano mentre passano a un nuovo prodotto. Se ci sono alti costi di commutazione, gli acquirenti non passeranno a un nuovo fornitore a meno che non ci sia un miglioramento significativo in termini di costo o qualità.
5. Accesso ai canali di distribuzione: Le nuove aziende devono persuadere i canali di distribuzione a prendere il suo prodotto attraverso misure come sconti e promozioni intense.Canali limitati e partnership di canale esclusive possono ulteriormente aumentare le barriere all'ingresso, a volte costringendo addirittura gli entranti a creare nuovi canali di distribuzione.
6. Svantaggi di costo indipendenti dalla scala: Alcuni vantaggi delle imprese incumbent come la tecnologia proprietaria, le posizioni favorevoli e i sussidi governativi non possono essere replicati indipendentemente dalle dimensioni o dalle economie di scala.
7. Politica governativa: Politiche come i requisiti di licenza, l'accesso limitato alle materie prime e persino i requisiti di controllo dell'inquinamento possono aumentare il capitale e la sofisticazione tecnologica necessari per l'ingresso.
8. Ritorsione attesa: La barriera all'ingresso aumenta se i concorrenti esistenti hanno una storia di ritorsione energica utilizzando risorse sostanziali.
9. Il prezzo deterrente all'ingresso: bilancia i premi dall'ingresso con i costi attesi di superamento delle barriere. Se il prezzo esistente o futuro previsto è superiore al prezzo deterrente all'ingresso, l'ingresso avverrà. Gli incumbent possono prevenire l'ingresso guidando i prezzi al di sotto del prezzo deterrente all'ingresso.

Intensità della rivalità

Alcune forme di rivalità competitiva, come i tagli di prezzo competitivi, possono rendere l'intera industria meno redditizia. Altre come la pubblicità per espandere la domanda possono beneficiare tutte le aziende. La competizione intensa si verifica a causa di fattori strutturali.Includono:

• Molti o concorrenti equilibrati: Un gran numero di aziende aumenta la possibilità che il comportamento erratico di un'azienda scateni una guerra competitiva. In un settore dominato da poche aziende, i leader possono imporre disciplina e creare coordinamento.
• Crescita industriale lenta: Una crescita lenta può scatenare una intensa competizione per la quota di mercato.
• Alti costi fissi o di stoccaggio: Alti costi fissi creano una intensa competizione.
• Mancanza di differenziazione: Quando i prodotti sono visti come beni indifferenziati, si crea una severa competizione sui prezzi e sui servizi. La differenziazione del prodotto riduce la competizione poiché i compratori hanno preferenze di marca.
• Diversità dei concorrenti: Le aziende diverse hanno diversi obiettivi strategici e tattiche, rendendo difficile arrivare a standard [EDQ][EDQ]regole del gioco[EDQ][EDQ] per l'industria.
• Alte posta in gioco strategiche: Alcune aziende possono considerare il successo in un settore come strategicamente importante, anche a costo della redditività. Questo può alimentare una intensa competizione.
• Alti ostacoli all'uscita: Alti ostacoli all'uscita, compresi gli attivi che non possono essere facilmente liquidati e l'impegno emotivo della direzione verso l'industria, aumentano la competizione poiché le aziende che perdono la battaglia competitiva non si ritirano.

Le aziende possono fare cambiamenti strategici per migliorare le condizioni.Gli esempi includono l'aumento dei costi di cambio fornendo prodotti personalizzati e creando differenziazione del prodotto attraverso il branding o il servizio.

Minaccia di sostituzione

I sostituti dei prodotti di un'industria possono essere identificati cercando altri prodotti che svolgono la stessa funzione, non necessariamente dalla stessa industria. Il rischio più alto proviene da prodotti sostitutivi che hanno un rapporto prezzo-prestazioni superiore ai prodotti dell'industria o quelli prodotti da industrie altamente redditizie.

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Potere contrattuale degli acquirenti

Gli acquirenti possono contrattare per una qualità superiore, più servizi, o giocare i concorrenti l'uno contro l'altro per ridurre la redditività. Il potere degli acquirenti aumenta nelle seguenti condizioni:

• Ci sono acquisti di grandi volumi
• Altri prodotti possono facilmente sostituire il prodotto
• Costi di cambio più bassi
• Gli acquirenti a basso profitto tendono a ridurre i costi di acquisto
• Gli acquirenti minacciano l'integrazione a ritroso come leva di contrattazione
• Il prodotto non influisce sulla qualità dei prodotti dell'acquirente
• L'acquirente ha informazioni complete sulla domanda, i prezzi di mercato e i costi del fornitore

Scegliere a chi vendere è una decisione strategica per un'azienda. Vendere a compratori o segmenti che hanno il minore potere contrattuale migliora la posizione strategica di un'azienda.Ad esempio, il mercato dei ricambi ha meno potere rispetto al mercato OEM.

Potere di contrattazione dei fornitori

I fornitori possono ridurre la redditività minacciando aumenti di prezzo o riducendo la qualità dei beni. I gruppi di fornitori diventano potenti quando:

• Dominano pochi attori
• Quando non devono competere con i sostituti
• L'industria non è un gruppo di clienti importante
• Il prodotto è essenziale per l'attività dell'acquirente
• I prodotti sono differenziati, o i costi di cambio sono elevati
• Quando i fornitori rappresentano una minaccia credibile di integrazione a monte

Tre strategie competitive efficaci

Una strategia competitiva efficace mira a creare una posizione difendibile contro le cinque forze competitive attraverso tattiche offensive o difensive. Questo può essere fatto posizionando l'azienda in modo tale da renderla difendibile contro le cinque forze e creando mosse strategiche che bilanciano le forze e anticipano gli spostamenti nelle forze. Ci sono tre ampi approcci strategici per superare la concorrenza: 1) leadership complessiva dei costi, 2) differenziazione e 3) focus.

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1. Leadership complessiva dei costi

Avere un costo inferiore rispetto ai concorrenti offre rendimenti superiori alla media, anche quando ci sono forze competitive forti.Si difende dai rivali, poiché l'azienda guadagna profitti anche dopo che altri avversari abbassano competitivamente i prezzi. I compratori non possono ulteriormente ridurre i costi. La flessibilità nel gestire gli aumenti dei costi la difende dai fornitori. La scala e i vantaggi di costo derivanti dalla leadership di costo creano alte barriere all'ingresso. Il basso costo offre anche vantaggi contro i sostituti.

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Can you provide examples of companies that have successfully implemented the cost leadership strategy outlined in Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors?

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Yes, several companies have successfully implemented the cost leadership strategy. Walmart is a prime example, as it has been able to maintain low costs through efficient supply chain management and economies of scale. Another example is Southwest Airlines, which has used a cost leadership strategy to offer lower fares than its competitors. It achieves this through measures such as using only one type of aircraft to reduce maintenance costs and offering no-frills service.

What are the key takeaways from "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" that can be actionable for entrepreneurs or managers in terms of cost leadership?

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The key takeaways from the book "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" that can be actionable for entrepreneurs or managers in terms of cost leadership are: 1. Implementing cost leadership may require high upfront capital investment in quality equipment. 2. Aggressive pricing and startup losses might be part of the process. 3. The strategy generates surplus capital which can be reinvested to maintain cost leadership. 4. Cost leadership can be used to disrupt industries where price competition is low, and leaders are unprepared for cost minimization.

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L'implementazione di questa strategia può richiedere un elevato investimento iniziale in attrezzature di qualità, prezzi aggressivi e perdite di avvio. Questa strategia genera capitale di surplus che può essere reinvestito per mantenere la leadership di costo. La leadership di costo può essere utilizzata per sconvolgere le industrie in cui la concorrenza sui prezzi è bassa e i leader non sono preparati per la minimizzazione dei costi.

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Tuttavia, la leadership di costo comporta i seguenti rischi: una nuova tecnologia che annulla i vantaggi di costo, l'incapacità di vedere i cambiamenti di mercato a causa del solo focus sui costi e l'inflazione dei costi che restringe la leadership di costo e rende i concorrenti differenziati più attraenti.

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2. Differenziazione

La differenziazione del prodotto crea fedeltà al marchio che protegge contro la rivalità competitiva e crea alte barriere all'ingresso. Riduce il potere degli acquirenti e protegge contro i sostituti, poiché non ci sono alternative apparenti. Infine, offre margini elevati che aiutano a far fronte al potere dei fornitori. La differenziazione può richiedere il mantenimento di una percezione di esclusività che può impedire di ottenere una quota di mercato elevata.Creare ulteriore differenziazione può comportare costi elevati come ricerca estensiva, progettazione del prodotto e materiali di alta qualità.

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Questa strategia comporta rischi come:

• Il differenziale di costo tra l'azienda e i concorrenti a basso costo diventa troppo alto, compensando la fedeltà al marchio
• La domanda dell'acquirente per la differenziazione si riduce
• I beni di imitazione riducono la differenziazione percepita

3. Focus

Questa strategia è costruita attorno al servizio di un particolare gruppo di acquirenti, segmento o geografia più efficacemente rispetto ai concorrenti generici. Questo può aiutare l'azienda a raggiungere la differenziazione o la leadership di costo all'interno del suo mercato ristretto. Tuttavia, questa strategia può limitare la quota di mercato raggiungibile.

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Le potenziali insidie includono:

• La differenza di prodotto tra il mercato target e il mercato complessivo si restringe
• I concorrenti trovano sottomercati all'interno del mercato target per superare l'attenzione dell'azienda

Ciascuna di queste strategie richiede un impegno sostenuto, insieme a risorse specifiche, disposizioni organizzative e competenze. Un'azienda che cade nel mezzo senza orientarsi in nessuna di queste tre direzioni soffrirà di bassa redditività. Perde clienti ad alto volume che richiedono bassi costi mentre perde i clienti a margine superiore che richiedono prodotti di nicchia o differenziazione.L'azienda deve chiaramente orientarsi verso uno di questi approcci basato sull'analisi dell'industria e dei propri punti di forza.

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Un framework per l'analisi dei concorrenti

Comprendere gli obiettivi strategici, le mosse e le possibili risposte dei concorrenti esistenti e potenziali è essenziale per la formulazione della strategia. Ci sono quattro componenti per creare un profilo di risposta del concorrente. Basandosi su queste quattro componenti, può essere creato un profilo di risposta del concorrente per dettagliare possibili mosse offensive e capacità difensive.

Questions and answers

Are there examples of companies that have successfully avoided strategic moves that create intense rivalry by understanding the critical goals of competitors?

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Yes, there are several examples of companies that have successfully avoided strategic moves that create intense rivalry by understanding the critical goals of competitors. One such example is Apple Inc. Apple has often refrained from engaging in price wars with its competitors, instead focusing on innovation and quality. This strategy has allowed Apple to maintain a strong market position without directly provoking intense rivalry. Another example is Southwest Airlines, which has differentiated itself through a focus on customer service and efficiency, thereby avoiding direct competition with major airlines on factors like route networks and luxury amenities.

How can the lessons from "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" be applied in today's business environment?

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The lessons from "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" can be applied in today's business environment by understanding and predicting competitors' strategic moves and responses to industry changes. This includes understanding their financial goals and other qualitative factors like aspirations for market leadership and technological position. By understanding competitors' goals, it may be possible to create situations where everyone is reasonably satisfied. It also helps firms avoid strategic moves that create intense rivalry by upsetting the critical goals of competitors.

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1. Capire gli obiettivi futuri

Questo può aiutare un'azienda a prevedere le mosse strategiche del concorrente e la risposta ai cambiamenti dell'industria. Questo include la comprensione degli obiettivi finanziari e altri fattori qualitativi come l'aspirazione alla leadership di mercato e la posizione tecnologica. Quando si comprendono gli obiettivi dei concorrenti, potrebbe essere possibile creare situazioni in cui tutti sono ragionevolmente soddisfatti. Aiuta anche le aziende a evitare mosse strategiche che creano una rivalità intensa, sconvolgendo gli obiettivi critici dei concorrenti.

Questions and answers

How does studying the past record of a firm provide valuable insights on its self-perception and response to change?

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Studying the past record of a firm can provide valuable insights into its self-perception and response to change by revealing its historical strategies, decisions, and actions. This can help identify patterns and trends, such as how the firm perceives itself, its goals, and how it responds to change. For example, if a firm consistently positions itself as a low-cost producer, it may be less likely to invest in high-cost, innovative strategies. Similarly, a firm that sees itself as a socially conscious entity may be more likely to respond to changes in environmental regulations or social trends. Understanding these patterns can help predict future behavior and uncover strategic opportunities.

What are some of the most innovative or surprising ideas presented in Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors?

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The book "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" presents several innovative ideas. One of the most surprising is the concept of understanding a firm's self-perception and its perception of competitors to guide its response to events. This includes seeing itself as an industry leader, a socially conscious firm, or a low-cost producer. Another innovative idea is the examination of these assumptions to uncover blind spots that can be strategically leveraged with little or no retaliation. Studying the past record of the firm also provides valuable insights on how it perceives itself, its goals, and how it responds to change.

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2. Assunzioni

Le aziende hanno una comprensione di se stesse e dei loro concorrenti per guidare il modo in cui l'azienda risponde agli eventi. Gli esempi includono vedersi come leader del settore, un'azienda socialmente consapevole e un produttore a basso costo.L'esame di queste ipotesi può aiutare a scoprire punti ciechi che possono essere sfruttati strategicamente con poco o nessun contraccolpo. Lo studio del passato dell'azienda fornisce preziose intuizioni su come si percepisce, i suoi obiettivi e come risponde al cambiamento.

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3. Strategia attuale

È essenziale sviluppare una dichiarazione della strategia di ciascun concorrente in termini di politiche operative chiave in ogni area funzionale e delle loro interrelazioni.

4. Capacità

Le forze e le debolezze del concorrente rispetto alle cinque forze competitive determineranno la capacità del concorrente di rispondere a mosse strategiche. È fondamentale comprendere le capacità centrali, la capacità di reagire rapidamente alle offensive, la capacità di adattarsi al cambiamento e la resistenza, insieme alla comprensione delle forze in ogni area aziendale.

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L'azienda deve selezionare la migliore posizione strategica basata sulle vulnerabilità e le debolezze dei concorrenti. Ciò comporta il sfruttamento degli obiettivi e delle ipotesi del concorrente per utilizzare i propri vantaggi ed evitare ritorsioni. Un altro approccio potrebbe essere quello di creare un conflitto tra i due obiettivi di un concorrente.

Questions and answers

What could be the potential consequences of ignoring market signals in a competitive industry?

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Ignoring market signals in a competitive industry can lead to several potential consequences. Firstly, it can result in missed opportunities for growth and expansion. Market signals often indicate trends and shifts in the industry, which can be capitalized on if recognized early. Secondly, it can lead to a lack of preparedness for changes in the competitive landscape. Market signals can provide early warnings about competitor actions, allowing companies to adjust their strategies accordingly. Lastly, ignoring market signals can result in a loss of competitive advantage, as companies that pay attention to these signals are likely to be more agile and responsive to market changes.

How can a company effectively decipher market signals through competitor analysis?

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A company can effectively decipher market signals through competitor analysis by closely monitoring the actions of competitors. These actions can indicate their intentions, motives, or internal situations. It's important to understand that these signals can either be indicators of motives or bluffs designed to mislead other firms. Therefore, a company needs to have a deep understanding of its competitors to differentiate between genuine signals and bluffs. Ignoring these signals is akin to ignoring competition. Key types of market signals could include changes in pricing, marketing strategies, product development, and public statements.

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Lettura dei segnali di mercato

I segnali di mercato sono azioni dei concorrenti che indicano le loro intenzioni, motivi o situazioni interne. Possono essere sia indicatori di motivi che bluff progettati per ingannare altre aziende.Questi segnali possono essere decifrati sulla base del profilo del concorrente creato attraverso l'analisi della concorrenza. Ignorare i segnali di mercato equivale a ignorare la concorrenza. I tipi chiave di segnali di mercato sono:

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1. Preavviso di mosse

Un'azienda annuncia formalmente un corso d'azione che potrebbe o meno seguire con l'azione. Questo può essere utilizzato per prevenire che i concorrenti intraprendano un corso d'azione, minacciare ritorsioni a una mossa pianificata e come modo per testare le reazioni ai passi pianificati.

2. Annunci post-fatto

Questi annunci condividono dati e aggiornamenti su azioni o cifre di vendita. Tali annunci possono essere segnali per altre aziende.

3. Commenti sull'industria

I commenti fatti dall'azienda sullo stato del mercato e sulla crescita futura possono rivelare le loro ipotesi e aspettative. Ci sono anche commenti sulle mosse di un concorrente che potrebbero segnalare piacere o dispiacere.

4. Spiegazioni delle mosse

Le aziende spiegano pubblicamente le loro mosse per far sì che l'industria non le veda come provocazioni o comunicare l'impegno verso una direzione strategica.

5. Contrattacco incrociato

Questo accade quando un concorrente contrasta indirettamente una mossa dell'azienda con mosse in un altro settore.Se è diretto a un mercato periferico, può essere letto come un avvertimento minore, mentre se è diretto al mercato principale dell'azienda, deve essere interpretato come un avvertimento più grave. Mantenere una piccola posizione nei mercati incrociati è un modo utile per inviare segnali attraverso il contrattacco incrociato.

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6. Il marchio combattente

Un marchio combattente è solitamente un clone di prodotto che viene introdotto per minacciare o punire un concorrente. Un esempio classico è quando Coca-Cola ha introdotto Mr.Pibb per contrastare Dr. Pepper negli anni '70.

Mosse competitive

L'obiettivo principale di una mossa competitiva è massimizzare i risultati evitando una costosa guerra di logoramento. Un approccio di forza bruta è inadeguato in quanto richiede una chiara superiorità, risorse eccessive e una guerra di logoramento.

Mosse cooperative o non minacciose

Le aziende possono migliorare la posizione senza minacciare gli obiettivi del concorrente. Questi potrebbero essere:

1. Mosse che miglioreranno le posizioni sia dell'azienda che dei suoi concorrenti anche se questi non seguono l'esempio. Questi casi sono rari.
2. Mosse che migliorano la posizione dell'azienda e dei suoi concorrenti se un numero significativo segue l'esempio. Un esempio potrebbe essere la richiesta di un adeguamento dei prezzi.
3. Mosse che migliorano la posizione perché i concorrenti non le eguagliano. Questo può essere perché il mercato o la strategia è percepito come non importante per i loro obiettivi strategici.Gli orologiai svizzeri di lusso non hanno risposto all'ingresso di Timex nel segmento degli orologi a basso prezzo perché non lo vedevano come una concorrenza.

Tutte e tre le categorie possono essere erroneamente interpretate come aggressività. Pertanto, è necessario un segnalazione attiva del mercato attraverso annunci pubblici.

Mosse minacciose

La chiave per gestire le mosse minacciose è essere in grado di anticipare e influenzare la ritorsione. L'analisi dei concorrenti aiuta a prevedere la probabilità, la velocità e l'entità della reazione. L'azienda sceglierà di fare mosse che le diano il massimo tempo prima che un concorrente risponda. I ritardi nella risposta possono verificarsi per i seguenti motivi:

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• Una mossa di basso profilo può acquistare tempo prima che venga vista come una minaccia
• La ritorsione a certi tipi di mosse può richiedere tempo. Una svolta in R&D potrebbe richiedere anni per essere replicata dai concorrenti
• La ritorsione può essere ritardata perché rispondere potrebbe entrare in conflitto con altri obiettivi del concorrente. Quando le aziende di orologi svizzeri hanno iniziato a vedere Timex come una minaccia, non potevano reagire poiché competere con un marchio economico avrebbe minato la loro immagine di prodotto premium.

Mosse difensive

La miglior difesa è far capire ai concorrenti che ci sarà sicuramente una ritorsione costosa ed efficace.I tipi di mosse difensive sono:

1. Disciplinare: Se un'azienda reagisce con fermezza e specificità a una mossa del concorrente, questa azione disciplinare stabilisce l'aspettativa che la rappresaglia avverrà sempre. L'azione disciplinare è efficace quando la rappresaglia è specifica, e la segnalazione di essere una risposta all'aggressione del concorrente è esplicita. Le reazioni generalizzate sono costose, inefficaci e corrono il rischio di avviare guerre di logoramento.
2. Negare una base: Mosse come tagli dei prezzi e campagne di marketing aggressive assicurano che i concorrenti non raggiungano i loro obiettivi stabiliti per la mossa aggressiva. Sebbene ciò possa comportare costi a breve termine sostanziali, può causare la de-escalation del concorrente.
3. Comunicare l'impegno: Questo è un metodo di deterrenza rendendo chiare le intenzioni di un'azienda ai suoi concorrenti. I rivali prenderanno in considerazione ciò prima di eseguirlo. La credibilità di un impegno dipende dalle risorse per portare a termine l'impegno in modo efficace, una storia di impegni credibili e la capacità di dimostrare la conformità all'impegno attraverso metriche.

L'analisi strutturale può anche spiegare perché alcune aziende superano costantemente altre all'interno di un settore e fornire un quadro per guidare la strategia competitiva.Un Gruppo Strategico è un insieme di aziende che seguono strategie simili, hanno quote di mercato simili e rispondono in modo simile agli eventi strategici formano un gruppo strategico. Le cinque forze competitive avranno impatti diseguali sui diversi Gruppi Strategici. La formulazione della strategia competitiva si riduce alla scelta del Gruppo Strategico in cui competere o alla creazione di un interamente nuovo gruppo strategico.

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