Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов

Синопсис

Как превзойти конкурентов и лучше понять ключевые факторы прибыльности в вашей отрасли?

Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов, написанная легендарным Майклом Портером, переопределила способ формулирования стратегии компаниями из списка Fortune 500 и стала обязательной литературой в ведущих MBA-программах по всему миру.

Прочитайте этот обзор, чтобы раскрыть аналитические инструменты, которые управляют конкуренцией и прибыльностью, предсказывают действия конкурентов и создают стратегию, меняющую правила игры.

Топ-20 ключевых моментов

1. Конкуренция в отрасли и конечная прибыльность компании зависят от пяти основных конкурентных сил: легкости входа, угрозы замещения, силы торговли покупателей, силы торговли поставщиков и соперничества среди конкурентов. Конкурентная стратегия направлена на создание оборонительной позиции для компании против пяти конкурентных сил с помощью наступательных или оборонительных тактик.
2. Угроза появления новых участников на рынке может быть проанализирована с помощью цены, сдерживающей вход. Цена, сдерживающая вход, - это цена, при которой вознаграждения за вход равны ожидаемым затратам на преодоление барьеров. Новые компании войдут, если текущая или прогнозируемая будущая цена выше цены, сдерживающей вход. Действующие компании могут предотвратить вход, снизив цены ниже цены, сдерживающей вход.
[/item]
3. Преимущества, такие как собственные технологии и благоприятное расположение, сложно воспроизвести для нового участника, независимо от его размера или экономии масштаба. В некоторых отраслях единичные затраты снижаются с опытом, поскольку эффективность работников улучшается, и разрабатываются более совершенные дизайны продуктов. Таким образом, новые компании будут нести большие затраты, чем установившиеся компании, и должны потратить больше, чтобы быть конкурентоспособными.
4. Высокие барьеры выхода увеличивают конкуренцию в отрасли, поскольку компании, проигравшие конкурентную борьбу, не сдаются. Высокие барьеры выхода могут быть связаны с активами, которые не могут быть легко ликвидированы, трудовыми соглашениями или даже эмоциональной привязанностью руководства к отрасли.
5. Рентабельность высока, когда барьеры входа высоки, что затрудняет вход и снижает барьеры выхода, позволяя неуспешным конкурентам быстро уйти.
6. Продукты, выполняющие те же функции, могут стать заменителями продуктов отрасли. Это увеличивает конкуренцию и угрожает рентабельности. Риск больше, когда заменители предлагают более высокое соотношение цена-качество.
7. Сила торговли покупателей может снизить рентабельность. Поэтому выбор целевого сегмента является критическим стратегическим решением. Стратегическое положение компании улучшается, когда вы продаете товары покупателям или сегментам, которые имеют наименьшую силу торговли.
8. Роль правительства в качестве покупателя, поставщика или определителя политики может быть значительной во многих отраслях.Структурный анализ рассматривает его влияние на конкуренцию, изучая, как он влияет на конкуренцию через пять конкурентных сил.
9. Структурный анализ может быть использован для прогнозирования будущей структуры и рентабельности отрасли, позволяя компаниям планировать стратегические маневры впереди кривой. Для этого прогнозируйте величину каждой конкурентной силы на основе основных причин и составьте композитный образ.
10. Три основные конкурентные стратегии: 1) установить лидерство по стоимости, 2) создать продуктовое дифференцирование и 3) сосредоточиться на конкретном сегменте рынка. Когда компания находится в середине и не сосредоточена на любом из этих трех направлений, она страдает от низкой рентабельности.
11. Профиль ответа конкурента позволяет компаниям найти лучшую стратегическую позицию на рынке. Это основано на понимании целей и предположений конкурентов для эффективных действий и избежания ответных мер.
12. У компаний есть понимание себя и своих конкурентов, которое руководит тем, как компания реагирует на события. Когда эти предположения проверяются, компания может обнаружить слепые пятна, которые можно стратегически использовать с минимальной или без всякой ответной реакции.
13. Рыночные сигналы - это действия конкурентов, которые раскрывают их мотивацию, стратегическое направление или внутренние ситуации. Это может быть индикатором приверженности курсу действий или блефом, чтобы ввести в заблуждение другие компании.Когда вы игнорируете сигналы рынка, вы также игнорируете конкуренцию.
14. Компания делает кросс-парирование, когда она отвечает на ход конкурента в одной области контрходами в другой области. Если ходы направлены на основные рынки, это сильный сигнал предупреждения. Вариантом является боевой бренд, обычно клон продукта конкурента, который вводится в качестве угрозы или ответного удара.
15. Грубые подходы к достижению доминирования недостаточны, поскольку они требуют ясного превосходства, чрезмерных ресурсов и изнурительной войны. Умелые конкурентные ходы структурируют поле таким образом, что максимизируют результаты компании, но также избегают дорогостоящей войны на истощение.
16. Когда компания последовательно реагирует твердостью на ход конкурента, она создает ожидание, что агрессивные ходы будут встречены ответными ударами. Это дисциплинирующее действие эффективно, когда оно конкретно и ясно.
17. Коммуникации об обязательствах делают намерения компании ясными для ее конкурентов и являются способом предотвратить агрессивные ходы. Достоверность обязательства зависит от ресурсов для эффективного выполнения обязательства, истории достоверных обязательств и способности демонстрировать соблюдение обязательства посредством метрик.
18. Стратегическая группа - это набор компаний, которые следуют похожим стратегиям, имеют похожие доли рынка и аналогично реагируют на стратегические события.Это уровень анализа между отраслевым обзором и анализом отдельного конкурента. Пять конкурентных сил будут оказывать неравное влияние на различные стратегические группы.
19. Время входа компании в стратегическую группу влияет на ее рентабельность. В некоторых отраслях поздним новичкам в стратегических группах сложно установиться. В других, технологический прорыв может дать поздним участникам экстраординарные преимущества.
20. Ключевым элементом конкурентной стратегии является выбор стратегической группы для конкуренции, укрепление существующей группы или создание совершенно новой стратегической группы.

Резюме

Отрасль, в которой работает компания, определяет правила игры и стратегические варианты, доступные ей. Рентабельность и степень конкуренции в отрасли зависят от пяти основных конкурентных сил:

1. Вход
2. Угроза замещения
3. Сила торговли покупателей
4. Сила торговли поставщиков
5. Соперничество среди конкурентов

Структурный анализ на основе этих пяти сил дает четкое понимание стратегических возможностей, угроз и окончательного потенциала прибыли в отрасли. Это необходимо для формулирования эффективной конкурентной стратегии.

Пять конкурентных сил

Угроза входа

Новые участники могут встряхнуть отрасль, завоевать долю рынка и снизить рентабельность. Риск входа зависит от барьеров для входа и реакции существующих компаний. Значительные барьеры для входа включают:

1. Экономия масштаба: Высокая экономия масштаба затрудняет вход. Новичок должен войти в масштабе или столкнуться с ценовым недостатком.
2. Дифференциация продукта: Новые участники должны тратить большие суммы, чтобы преодолеть установленные брендовые лояльности. Это видно в отраслях, таких как товары для ухода за младенцами и инвестиционное банкирование.
3. Капитальные требования: Необходимость больших рискованных инвестиций в начале может быть сильным барьером для входа.
4. Затраты на переключение: Затраты на переключение - это одноразовые затраты, такие как обучение и покупка нового оборудования, с которыми сталкиваются покупатели при переключении на новый продукт. Если затраты на переключение высоки, покупатели не перейдут к новому поставщику, если не будет значительного улучшения стоимости или качества.
5. Доступ к каналам распределения: Новые компании должны убедить каналы распределения принять их продукт с помощью мер, таких как скидки и интенсивные акции.Ограниченные каналы и эксклюзивные партнерства по каналам могут дополнительно увеличить барьеры для входа, иногда даже заставляя новых участников создавать новые каналы распространения.
6. Независимые от масштаба недостатки в стоимости: Некоторые преимущества действующих компаний, такие как собственные технологии, благоприятные местоположения и государственные субсидии, не могут быть воспроизведены независимо от размера или экономии масштаба.
7. Государственная политика: Политика, такая как требования к лицензированию, ограниченный доступ к сырьевым материалам, и даже требования по контролю загрязнения могут увеличить капитальные и технологические требования для входа.
8. Ожидаемая реталиация: Барьер для входа увеличивается, если существующие конкуренты имеют историю силовой реталиации с использованием значительных ресурсов.
9. Цена, сдерживающая вход: балансирует награды от входа с ожидаемыми затратами на преодоление барьеров. Если существующая или прогнозируемая будущая цена выше, чем цена, сдерживающая вход, вход произойдет. Действующие участники могут предотвратить вход, снизив цены ниже цены, сдерживающей вход.

Интенсивность соперничества

Некоторые формы конкурентного соперничества, такие как конкурентные снижения цен, могут сделать всю отрасль менее прибыльной. Другие, такие как реклама для расширения спроса, могут принести пользу всем компаниям. Интенсивное соперничество происходит из-за структурных факторов.Они включают в себя:

• Множество или равновесие конкурентов: Большое количество компаний увеличивает вероятность того, что непредсказуемое поведение одной из них может спровоцировать конкурентную борьбу. В отрасли, где доминируют несколько компаний, лидеры могут навязывать дисциплину и координировать действия.
• Медленный рост отрасли: Медленный рост может вызвать ожесточенную конкуренцию за долю рынка.
• Высокие постоянные или складские расходы: Высокие постоянные расходы вызывают ожесточенную конкуренцию.
• Отсутствие дифференциации: Если продукты воспринимаются как недифференцированные товары, это вызывает жесткую ценовую и сервисную конкуренцию. Дифференциация продуктов снижает конкуренцию, поскольку покупатели имеют предпочтения к определенным брендам.
• Разнообразие конкурентов: Различные компании имеют разные стратегические цели и тактику, что затрудняет установление стандартных "правил игры" для отрасли.
• Высокие стратегические ставки: Некоторые компании могут считать успех в отрасли стратегически важным, даже за счет прибыльности. Это может подогревать ожесточенную конкуренцию.
• Высокие барьеры выхода: Высокие барьеры выхода, включая активы, которые не могут быть легко ликвидированы, и эмоциональное привязанность руководства к отрасли, увеличивают конкуренцию, поскольку компании, проигравшие конкурентную борьбу, не уходят.

Компании могут сделать стратегические сдвиги для улучшения условий.Примеры включают повышение затрат на переключение, предоставление индивидуальных продуктов и создание дифференциации продуктов через брендинг или обслуживание.

Угроза замещения

Заменители продуктов отрасли можно определить, ища другие продукты, выполняющие ту же функцию, не обязательно из той же отрасли. Наибольший риск исходит от заменяющих продуктов, которые имеют более высокую цену-производительность, чем продукты отрасли, или те, которые производятся высокоприбыльными отраслями.

Сила торговли покупателей

Покупатели могут торговаться за более высокое качество, больше услуг или играть конкурентов друг против друга, чтобы снизить прибыльность. Сила покупателей увеличивается при следующих условиях:

• Есть крупные объемы покупок
• Другие продукты могут легко заменить продукт
• Низкие затраты на переключение
• Покупатели с низкой прибылью стремятся снизить затраты на покупку
• Покупатели угрожают обратной интеграцией в качестве торгового рычага
• Продукт не влияет на качество продуктов покупателя
• У покупателя есть полная информация о спросе, рыночных ценах и затратах поставщика

Выбор, кому продавать, является стратегическим решением для компании. Продажа покупателям или сегментам, которые имеют наименьшую силу торговли, улучшает стратегическое положение компании.Например, рынок замены имеет меньшую силу, чем рынок OEM.

Власть поставщиков в переговорах

Поставщики могут снизить рентабельность, угрожая повышением цен или снижением качества товаров. Группы поставщиков становятся мощными, когда:

• Доминируют несколько игроков
• Когда им не нужно конкурировать с заменителями
• Отрасль не является важной группой клиентов
• Продукт необходим для бизнеса покупателя
• Продукты дифференцированы, или затраты на переключение высоки
• Когда поставщики представляют угрозу вертикальной интеграции

Три эффективные конкурентные стратегии

Эффективная конкурентная стратегия направлена на создание защищаемой позиции против пяти конкурентных сил с помощью наступательных или оборонительных тактик. Это можно сделать, позиционируя компанию таким образом, чтобы она была защищена от пяти сил, и создавая стратегические ходы, которые балансируют силы и антиципируют сдвиги в силах. Существуют три основных стратегических подхода для превосходства над конкурентами: 1) лидерство по общим затратам, 2) дифференциация и 3) фокусировка.

1. Лидерство по общим затратам

Наличие более низкой стоимости по сравнению с конкурентами обеспечивает выше среднего дохода, даже при наличии сильных конкурентных сил.Она защищает от конкурентов, поскольку компания получает прибыль даже после того, как другие соперники конкурентно снижают цены. Покупатели не могут дальше снижать затраты. Гибкость в управлении увеличением затрат защищает ее от поставщиков. Масштаб и преимущества в затратах от лидерства по стоимости создают высокие барьеры для входа. Низкая стоимость также дает преимущества перед заменителями.

Реализация этой стратегии может потребовать больших первоначальных капиталовложений в качественное оборудование, агрессивное ценообразование и убытки на старте. Эта стратегия генерирует избыточный капитал, который можно реинвестировать для поддержания лидерства по стоимости. Лидерство по стоимости может быть использовано для дестабилизации отраслей, где ценовая конкуренция низкая, и лидеры не готовы к минимизации затрат.

Однако, лидерство по стоимости несет следующие риски: новая технология, которая аннулирует преимущества по стоимости, неспособность увидеть сдвиги рынка из-за единственного фокуса на стоимости, и инфляция затрат, которая сужает лидерство по стоимости и делает дифференцированных конкурентов более привлекательными.

2. Дифференциация

Дифференциация продукта создает лояльность бренда, которая защищает от конкурентной борьбы и создает высокие барьеры для входа. Она снижает власть покупателей и защищает от заменителей, поскольку нет очевидных альтернатив. Наконец, она дает высокие маржи, которые помогают справиться с властью поставщиков. Дифференциация может потребовать сохранения восприятия эксклюзивности, которое может помешать получению высокой доли рынка.Дальнейшее создание дифференциации может влечь за собой высокие затраты, такие как обширные исследования, дизайн продукта и высококачественные материалы.

Эта стратегия включает в себя такие риски, как:

• Разница в стоимости между фирмой и конкурентами с низкими затратами становится слишком высокой, что компенсирует лояльность бренду
• Спрос покупателей на дифференциацию снижается
• Подделки снижают восприятие дифференциации

3. Фокусировка

Эта стратегия строится вокруг обслуживания определенной группы покупателей, сегмента или географии эффективнее, чем универсальные конкуренты. Это может помочь фирме достичь дифференциации или лидерства по стоимости в своем узком рынке. Однако, эта стратегия может ограничить достижимую долю рынка.

Потенциальные недостатки включают:

• Разница в продукте между целевым рынком и общим рынком сужается
• Конкуренты находят подрынки внутри целевого рынка, чтобы перефокусировать фирму

Каждая из этих стратегий требует устойчивого обязательства, а также специфических ресурсов, организационных решений и навыков. Фирма, которая оказывается в середине, не ориентируясь ни в одном из этих трех направлений, будет страдать от низкой рентабельности. Она теряет клиентов, которые требуют низких затрат, при этом упуская клиентов с высокой прибыльностью, которые требуют нишевых продуктов или дифференциации.Компания должна четко ориентироваться на один из этих подходов на основе анализа отрасли и своих собственных сильных сторон.

Рамка для анализа конкурентов

Понимание стратегических целей, ходов и потенциальных ответов существующих и потенциальных конкурентов является важным для формулирования стратегии. Существует четыре компонента для создания профиля ответа конкурента. На основе этих четырех компонентов можно создать профиль ответа конкурента, чтобы подробно описать возможные атакующие ходы и оборонительную способность.

1. Понимание будущих целей

Это может помочь компании предсказать стратегические ходы конкурента и реакцию на изменения в отрасли. Это включает понимание финансовых целей и других качественных факторов, таких как стремление к лидерству на рынке и технологической позиции. Когда цели конкурентов понятны, возможно создать ситуации, в которых все участники будут вполне удовлетворены. Это также помогает компаниям избегать стратегических ходов, которые создают интенсивное соперничество, нарушая критические цели конкурентов.

2. Предположения

Компании имеют представление о себе и своих конкурентах, чтобы направлять реакцию компании на события. Примеры включают восприятие себя как лидера отрасли, социально ответственной компании и производителя с низкими затратами.Исследование этих предположений может помочь выявить слепые пятна, которые можно стратегически использовать с минимальной или без всякой отмщения. Изучение прошлой деятельности компании дает ценные сведения о том, как она воспринимает себя, свои цели и как она реагирует на изменения.

3. Текущая стратегия

Необходимо разработать заявление о стратегии каждого конкурента в отношении ключевых операционных политик в каждой функциональной области и их взаимосвязи.

4. Возможности

Сильные и слабые стороны конкурента по отношению к пяти конкурентным силам определяют способность конкурента реагировать на стратегические ходы. Важно понимать основные возможности, способность быстро реагировать на атаки, способность адаптироваться к изменениям и устойчивость, а также понимание сильных сторон в каждой бизнес-области.

Компания должна выбрать наилучшую стратегическую позицию на основе уязвимостей и слабостей конкурентов. Это включает использование целей и предположений конкурента для использования своих преимуществ и избегания отмщения. Другой подход может заключаться в создании конфликта между двумя целями конкурента.

Чтение рыночных сигналов

Рыночные сигналы - это действия конкурентов, указывающие на их намерения, мотивы или внутреннюю ситуацию. Они могут быть либо индикаторами мотивов, либо блефами, предназначенными для введения в заблуждение других компаний.Эти сигналы можно расшифровать на основе профиля конкурента, созданного через анализ конкурентов. Игнорирование рыночных сигналов равносильно игнорированию конкуренции. Ключевые типы рыночных сигналов:

1. Предварительное объявление о ходах

Компания формально объявляет о курсе действий, который она может или не может следовать. Это может быть использовано для предотвращения конкурентов от принятия курса действий, угрозы воздействия на запланированный ход и как способ проверить реакции на запланированные шаги.

2. Объявления после факта

Эти объявления делятся данными и обновлениями о действиях или продажах. Такие объявления могут быть сигналами для других компаний.

3. Комментарии о промышленности

Комментарии, сделанные компанией о состоянии рынка и будущем росте, могут раскрыть их предположения и ожидания. Есть также комментарии о ходах конкурента, которые могут сигнализировать о удовольствии или недовольстве.

4. Объяснения ходов

Компании публично объясняют свои ходы, чтобы промышленность не видела их как провокации или сообщала о приверженности стратегическому направлению.

5. Кросс-парирование

Это происходит, когда конкурент косвенно противодействует ходу компании с ходами в другой области.Если она направлена на второстепенный рынок, ее можно воспринимать как незначительное предупреждение, в то время как если она направлена на основной рынок компании, ее следует рассматривать как более серьезное предупреждение. Поддержание небольшой позиции на кросс-рынках является полезным способом отправки сигналов через кросс-парирование.

6. Боевой бренд

Боевой бренд обычно является клоном продукта, который вводится для угрозы или наказания конкурента. Классическим примером является введение Coca-Cola Mr.Pibb для противодействия Dr. Pepper в 1970-х годах.

Конкурентные ходы

Основная цель конкурентного хода - максимизировать результаты, избегая дорогостоящей войны на истощение. Подход на основе грубой силы недостаточен, поскольку он требует ясного превосходства, чрезмерных ресурсов и войны на истощение.

Кооперативные или ненападающие ходы

Компании могут улучшить свое положение, не угрожая целям конкурентов. Это могут быть:

1. Ходы, которые улучшат положение как фирмы, так и ее конкурентов, даже если они не последуют за ними. Такие случаи редки.
2. Ходы, которые улучшают положение фирмы и ее конкурентов, если значительное количество из них последует за ними. Примером может быть призыв к корректировке цен.
3. Ходы, которые улучшают положение, потому что конкуренты не смогут им соответствовать. Это может быть связано с тем, что рынок или стратегия воспринимаются как неважные для их стратегических целей.Швейцарские производители роскошных часов не отреагировали на вход Timex на сегмент недорогих часов, поскольку не считали его конкурентом.

Все три категории могут быть ошибочно интерпретированы как агрессия. Поэтому требуется активное сигнализирование на рынке через публичные объявления.

Угрожающие действия

Ключ к управлению угрожающими действиями - быть способным предвидеть и влиять на ответные действия. Анализ конкурентов помогает предсказать вероятность, скорость и масштаб реакции. Компания будет выбирать такие действия, которые дадут ей максимальное время до ответа конкурента. Задержки в ответе могут произойти по следующим причинам:

• Низкопрофильное действие может купить время, прежде чем оно будет воспринято как угроза
• Ответ на определенные виды действий может потребовать времени. Прорыв в области исследований и разработок может занять годы для того, чтобы конкуренты смогли его воспроизвести
• Ответ может быть отложен, потому что реакция может конфликтовать с другими целями конкурента. Когда швейцарские часовые компании начали видеть в Timex угрозу, они не могли реагировать, поскольку конкуренция с бюджетным брендом подрывала бы их имидж премиального продукта.

Оборонительные действия

Лучшая защита - заставить конкурентов понять, что обязательно последует дорогостоящая и эффективная реакция.Типы защитных мер включают:

1. Дисциплинирование: Если компания реагирует твердо и конкретно на действия конкурента, это дисциплинирующее действие создает ожидание, что ответная реакция всегда будет происходить. Дисциплинирующее действие эффективно, когда ответная реакция конкретна, а сигнализация о том, что это ответ на агрессию конкурента, является явной. Обобщенные реакции обходятся дорого, неэффективны и рискуют начать войны на истощение.
2. Отказ от базы: Такие действия, как снижение цен и агрессивные маркетинговые кампании, гарантируют, что конкуренты не достигнут своих целей, установленных для агрессивного хода. Хотя это может влечь за собой значительные краткосрочные затраты, это может заставить конкурента снизить уровень агрессии.
3. Коммуникация обязательств: Это метод сдерживания, путем ясного выражения намерений компании своим конкурентам. Конкуренты учтут это перед его выполнением. Достоверность обязательства зависит от ресурсов для эффективного выполнения обязательства, истории достоверных обязательств и способности демонстрировать соблюдение обязательства посредством метрик.

Структурный анализ также может объяснить, почему некоторые компании постоянно превосходят другие в рамках одной отрасли и предоставить рамки для направления конкурентной стратегии.Стратегическая группа - это набор компаний, которые следуют похожим стратегиям, имеют схожие доли рынка и аналогично реагируют на стратегические события, формируя стратегическую группу. Пять конкурентных сил будут оказывать неравное воздействие на различные стратегические группы. Формулировка конкурентной стратегии сводится к выбору, в какой стратегической группе конкурировать, или к созданию совершенно новой стратегической группы.