Obtenga la perspectiva interna de cómo Netflix pasó de ser solo una idea entre un millón a una que revolucionó la industria del entretenimiento.
Por primera vez, el cofundador y primer CEO Marc Randolph comparte los entresijos de la empresa, más allá de la popular historia de que Reed Hastings fundó la empresa después de una multa de $40 en Blockbuster. Lea este resumen de Eso Nunca Funcionará: El Nacimiento de Netflix y la Increíble Vida de una Idea para obtener información de primera mano sobre su viaje emprendedor.
Ask follow up
Ask follow up
A todos les encanta una historia de origen mágica. La historia popular cuenta que Reed Hastings fundó Netflix cuando acumuló una multa de $40 en Blockbuster. Pero los viajes de la mayoría de las grandes empresas son más que solo eso. Este libro narra la historia detrás de escena de cómo comenzó Netflix, desde Reed Hastings y Marc Randolph generando ideas hasta convertirse en una de las mejores empresas de la industria del entretenimiento.
Ask follow up
A la edad de 40 años, Marc Randolph había tenido bastante éxito. Después de una brillante carrera en marketing, había fundado una startup que fue adquirida por Reed Hastings. En seis meses, la empresa de Hastings estaba a punto de pasar por una fusión que hizo que el papel de Randolph como Vicepresidente de Ventas fuera redundante. Randolph comenzó a jugar con ideas para una nueva empresa basada en comercio electrónico. Las ideas variaban desde tablas de surf personalizadas hasta bates de béisbol hechos a medida. Cada idea se discutía durante el viaje diario a la oficina con Hastings, quien inevitablemente la rechazaba por inviable.
Ask follow up
Finalmente, llegaron a la idea de alquilar videos a través de internet. Esto fue en un momento en que el DVD estaba emergiendo como un medio más pequeño y delgado que reemplazaría a las voluminosas cintas VHS. Un DVD podía caber en un sobre de negocio estándar que costaba solo 32 centavos para enviar por correo. Si llegaba sin rayones, el alquiler de DVDs por correo podría funcionar. Randolph probó esto enviando a Hastings un CD en un sobre, que fue entregado sin rayones al día siguiente. Hastings y Randolph acordaron iniciar una empresa que permitiría a los clientes alquilar DVDs por correo. Hastings hizo una inversión inicial de $1.9 millones, y Randolph decidió dedicar su tiempo a construir la empresa. Hastings poseería el 70% de la empresa y Randolph el 30%.
Ask follow up
Con el capital semilla en su lugar, el trabajo para hacer realidad la idea comenzó en serio. Era hora de construir un equipo y encontrar una oficina. Mitch Lowe, quien había pasado décadas en el negocio de alquiler, conocía los estudios y entendía las preferencias de los clientes, fue traído por su conocimiento de la industria. Randolph dejó claro desde el principio que la oficina debía estar ubicada en Santa Cruz y no en el corazón de Silicon Valley. Quería un ambiente un poco más relajado y un claro equilibrio entre la vida laboral y personal para su equipo. Lo más importante, Randolph quería que el trabajo estuviera cerca de su hogar y su familia.
Ask follow up
Con la financiación inicial en su lugar, Randolph encontró una pequeña oficina cerca de su casa. El espacio estaba amueblado con mesas de catering baratas y viejas sillas de comedor de su casa. Se gastó mucho dinero en tecnología - docenas de Dells y millas de cables ethernet. Al mismo tiempo, Randolph invirtió en la compra de una casa de cincuenta acres en las colinas por un millón de dólares. Esto creó una gran ansiedad sobre la situación financiera de la familia. La cura fue trabajar aún más duro para hacer de Netflix una realidad.
Ask follow up
Para Randolph, una de las mejores cosas de liderar una startup era la gran cantidad de problemas en los que podía trabajar. En las primeras etapas, una empresa es lo suficientemente pequeña para que todos puedan desempeñar múltiples roles, pero lo suficientemente grande para que uno no tenga que hacer algo que no se adapte a su temperamento o conjunto de habilidades. El objetivo de Netflix era tener la colección de DVD más completa del mundo con múltiples copias de títulos populares. Este no era un inventario costoso. Era publicidad barata. En los primeros días, no había un algoritmo para decidir cuántas copias de un título comprar. El amplio conocimiento de la industria de Mitch Lowe era el algoritmo que impulsaba Netflix.
Ask follow up
La famosa cultura de Netflix no fue necesariamente un producto de una planificación premeditada. Surgió orgánicamente de los valores que compartía el equipo. Netflix era una oportunidad para que todos crearan el espacio de trabajo con el que habían soñado. El enfoque de Randolph se reducía esencialmente a esto: contratar un gran talento, darles problemas difíciles y la libertad para resolverlos. Las personas no están motivadas solo por los beneficios y el salario; lo que realmente quieren de las empresas es ser tratados como adultos, tener una misión en la que creen, buenos problemas para resolver y la libertad para resolverlos. Quieren trabajar con colegas cuyas habilidades respetan. Años después, Netflix codificó esto como "Libertad y Responsabilidad". Las personas son contratadas porque son excelentes en lo que hacen, por lo que se debe confiar en su juicio. El papel del líder es decirles a los empleados cuál es el destino, no cómo llegar allí. Cada miembro encontraría su propia manera de alcanzar la meta. La innovación no proviene de los dictados de arriba hacia abajo, sino que surge al empoderar a los innovadores dándoles la libertad de resolver problemas. Netflix llama a esta práctica "estar acoplado de manera flexible pero alineado de manera estricta".
Ask follow up
Randolph cree que las personas son más productivas cuando su vida personal no es absorbida por su trabajo. A pesar de que la semana laboral era agotadora, había flexibilidad. Randolph comenzaba a trabajar a las 7 a.m. y trabajaba hasta las 6 p.m. Después de cenar con su familia y acostar a los niños, volvía al trabajo por unas horas más. Randolph siempre se aseguraba de salir de la oficina a las 5 p.m. en punto todos los martes, sin importar qué, para pasar la noche con su esposa. No quería ser un empresario exitoso con un matrimonio fracasado. Para noviembre de 1997, Netflix tenía una oficina, un sitio web semi-funcional, inventario, prototipos de envíos por correo y, lo más importante, un equipo con una gran cultura. El lanzamiento estaba planeado para abril de 1998.
Ask follow up
Netflix se puso en marcha a las 9 de la mañana. Los pedidos comenzaron a inundar, pero también surgieron miles de problemas no anticipados. Incapaces de manejar la afluencia, ambos servidores se estrellaron en pocas horas. Se instalaron ocho servidores nuevos, pero también se estrellaron en 45 minutos. El equipo incluso se quedó sin cajas y tinta. Al final del día, a pesar de todos los problemas, fueron un buen signo para tener.
Ask follow up
Dos meses después del lanzamiento, Netflix contaba con 24 servidores y los ingresos mensuales superaban los $94,000. Sin embargo, solo $1000 provenían de alquileres y el resto de las ventas de DVD. Este era un problema porque la verdadera competencia de Netflix radicaba en descubrir cómo hacer alquileres de DVD en línea. Para incentivar los alquileres y llegar a los compradores de reproductores de DVD, Randolph cerró un acuerdo con Toshiba en el que cada cliente que compraba reproductores de DVD obtenía tres alquileres de DVD gratis. Esto ayudó a Netflix a acceder a nuevos clientes de DVD y permitió a Toshiba ayudar a los clientes a encontrar buen contenido. Un acuerdo similar se firmó más tarde con el gigante de la industria Sony. Desafortunadamente, a pesar de estas excelentes asociaciones, los alquileres no aumentaron.
Ask follow up
Amazon hizo una oferta para adquirir Netflix, pero ni Hastings ni Randolph estaban listos para vender. Sabían que solo era cuestión de tiempo antes de que Amazon comenzara a vender DVDs. Decidieron concentrarse completamente en el negocio de alquiler, a pesar de que constituía menos del 3% de los ingresos de Netflix. Concentrarse en una cosa es imperativo en una startup y Netflix no podía permitirse distracciones.
Ask follow up
En 1998, América estaba conmocionada por el affair del presidente Bill Clinton con Monika Lewinsky. El Comité Judicial de la Cámara había anunciado que liberarían el video del testimonio de Clinton en las redes de transmisión. Randolph decidió aprovechar este evento prometiendo la entrega al día siguiente del DVD testimonial por dos centavos. Esta jugada se convirtió en una sensación mediática con cobertura del New York Times y el Wall Street Journal. Se adquirieron más de 5,000 nuevos clientes gastando menos de $5,000. Sin embargo, los comentarios en el sitio indicaban que las cosas se habían torcido: a algunos clientes se les había enviado pornografía en lugar del testimonio. Fue una gran apuesta y un gran fallo, por el cual Netflix se disculpó, ofreciendo aceptar devoluciones y enviar de vuelta el testimonio de Clinton. Irónicamente, no se devolvió un solo DVD.
Ask follow up
Hastings expresó preocupaciones sobre el juicio estratégico, la contratación y los instintos financieros de Randolph. Hastings sintió que estos errores se volverían más costosos a medida que la empresa creciera. Propuso que él asumiera el cargo de CEO y que Randolph asumiera el papel de Presidente. Lo que Hastings dijo fue duro, pero Randolph sabía que era brutalmente honesto. Randolph se dio cuenta de que tenía dos sueños: uno de que Netflix tuviera éxito, y otro de ser el CEO. Para hacer lo mejor para la empresa, Randolph tuvo que dejar que Hastings tomara las riendas. Randolph sabía que su asociación mejoraría significativamente las posibilidades de éxito de Netflix y crearía una empresa de la que ambos estarían orgullosos.
Ask follow up
La cultura inicial de Netflix nació de cómo Hastings y Randolph se trataban entre sí. Su principio de Honestidad Radical significaba voces elevadas y argumentaciones hasta que se encontraba la solución óptima. Una cultura de Libertad y Responsabilidad hace que los empleados se sientan confiados y puedan dar lo mejor de sí mismos. La mayoría de las empresas contrataban a personas que carecían de buen juicio y gastaban esfuerzo en definir todo, desde la papelería hasta las vacaciones, a través de largos procesos solo para protegerse de dicho pobre juicio. Netflix quería construir un proceso para personas con gran juicio. Libertad y Responsabilidad, junto con Honestidad Radical, serían transformadoras a largo plazo. Pero a medida que la empresa crecía, la pregunta se convirtió en cómo escalarla. Aquí es donde entró Patty McCord, la Jefa de RRHH de Netflix. Ella diseñó procesos que fomentaban la libertad y fomentaban la cultura única de Netflix. Patty McCord ideó conceptos como días de vacaciones ilimitados y reembolso de gastos basado en la confianza, que finalmente llegaron a redefinir el campo de los RRHH en sí mismo.
Ask follow up
Había un cambio más grande ocurriendo en Netflix. A medida que la empresa crecía, estaba pasando de ser un equipo de generalistas apasionados a traer experiencia profesional. La decisión de dejar de vender y centrarse en los alquileres infligió una gran pérdida financiera a la empresa durante meses. Si había miles de DVDs ociosos en un almacén, pensó el equipo, ¿por qué no tenerlos en las estanterías de los clientes? Un modelo de suscripción mensual permitiría a los clientes alquilar algunos discos a la vez durante el tiempo que quisieran. Podrían devolver un disco y recibir el siguiente por correo. De un solo golpe, esto hizo de Netflix una forma más accesible de ver películas que conducir hasta la tienda Blockbuster más cercana. A la gente le encantó la idea de un mes de prueba, y el 90% de los que hicieron clic en el anuncio de suscripción proporcionaron información de tarjeta de crédito. Las tasas de inscripción mejoraron dramáticamente. Randolph dice que no había forma de que hubieran llegado a este modelo de alquiler al iniciar Netflix. Nadie podía predecir qué ideas iban a tener éxito y cuáles no. Cuando nadie sabe nada con certeza, uno debe confiar en sí mismo, probar las ideas y estar dispuesto a fracasar. La suscripción aumentó el tráfico del sitio en un 300%.
Ask follow up
El enfoque es la principal arma de un emprendedor. La historia de Netflix es una de inquebrantable disposición para abandonar partes del pasado para dar paso al futuro. Llamaron a esto el Principio de Canadá, que proviene de la idea de que, aunque la expansión a Canadá podría ser una idea aparentemente fácil y rentable a corto plazo, en realidad podría ser una distracción para el negocio, diluir su enfoque y poner en peligro el crecimiento a largo plazo.
Ask follow up
El objetivo de Netflix era ayudar a las personas a encontrar las películas que aman. Pero encontrar películas en una tienda en línea era difícil. Randolph y Hastings trabajaron con el equipo para encontrar una forma de recomendar películas basadas en el historial de visualización del usuario. El problema era que existían factores infinitos en el establecimiento de similitudes entre las películas. Inicialmente establecieron un algoritmo que haría recomendaciones basadas en patrones de alquiler comunes entre los usuarios. Finalmente, idearon un modelo por el cual los usuarios podrían revisar películas y el motor de recomendación haría predicciones en base a estas revisiones cualitativas. El algoritmo Cinematch fue el comienzo del legendario sistema de recomendación de Netflix.
Ask follow up
Para septiembre de 2000, Netflix valía $100 millones, tenía 200,000 clientes que pagaban y enviaba más de 800,000 discos al mes. Eso fue cuando estalló la burbuja de las Dot Com y las acciones de tecnología se derrumbaron. La suscripción de prueba gratuita de un mes significaba que Netflix estaba quemando efectivo por adelantado y recuperándolo más tarde en cuotas mensuales. Una tasa de quema rápida en un entorno donde era difícil obtener financiación estaba lejos de ser una situación ideal. Hastings y Randolph ofrecieron vender Netflix a Blockbuster por un precio de $50 millones, pero fueron rechazados. No había fuentes de financiación ni tampoco una forma de vender para salir. Si la empresa tenía que sobrevivir, tenía que hacerlo por su propia fuerza.
Ask follow up
Netflix estaba en camino de adquirir 500,000 usuarios para finales de 2001. Pero necesitaba desesperadamente un camino para ser rentable. Hubo un enfoque implacable en la optimización del servicio utilizando el Principio de Canadá y mejorando la eficiencia. A pesar de estos esfuerzos, quedó claro que tenían que hacer recortes profundos en el presupuesto sin obstaculizar el crecimiento. Casi el 40% de la empresa perdió sus empleos. Aunque los despidos fueron dolorosos, la empresa era más delgada, más enfocada y más creativa. Retener solo a empleados de primera categoría creó una cultura de excelencia competitiva. Este es un patrón que se ve generalmente en las startups. El enfoque y la creatividad del equipo inicial lo pone en marcha, y el crecimiento trae más contrataciones. Luego hay una contracción del tamaño del equipo, y la misión se lleva a cabo sobre los hombros de nuevos especialistas que reemplazaron a los generalistas calificados del pasado. En mayo de 2002, Netflix alcanzó 1 millón de suscriptores.
Ask follow up
Teniendo en cuenta su situación financiera, Randolph quería vender parte de sus acciones de Netflix cuando la empresa salió a bolsa. Para hacer esto y no crear pánico, renunció a su título anterior y a su asiento en el consejo. Randolph rebajó su papel a Productor Ejecutivo, y Hastings emergió como la cara de la empresa. Netflix se cotizó en el NASDAQ en mayo de 2002, y el precio de la acción era de $16.19. El sueño se había hecho realidad. La vida de Randolph había cambiado para siempre.
Ask follow up
En siete años, la empresa ha logrado transformarse significativamente. Randolph había traspasado gradualmente la mayoría de su papel a otros ejecutivos. Se dio cuenta de que lo que realmente le encantaba era liderar pequeñas empresas con personas inteligentes que enfrentaban un gran desafío juntos. Podía identificar los problemas centrales, inspirar a las personas a incluso aceptar recortes salariales y hacer realidad una idea. Si bien estas eran habilidades críticas en una startup y disfrutaba del viaje, Netflix ya no era así. Era hora de que Randolph se fuera. Netflix alquiló el teatro Los Gatos para dar una despedida estruendosa a su cofundador. Fiel a la tradición de Netflix, fue una celebración.
Ask follow up
Hoy, Netflix tiene más de 150 millones de suscriptores en todo el mundo y ha redefinido cómo las personas consumen entretenimiento. Randolph ahora asesora a startups como un coach para CEOs.
Según Randolph, la única manera de descubrir si una idea es buena es construirla, probarla y venderla. Como dijo Nolan Bushnell, el cofundador de Atari, "Todos los que se han duchado han tenido una idea. Pero son las personas que salen de la ducha, se secan y hacen algo al respecto las que marcan la diferencia".
Ask follow up
