Los puntos de inflexión pueden crear oportunidades de crecimiento y hacer obsoletas a industrias enteras. Prevea y aproveche el próximo punto de inflexión con Viendo alrededor de las esquinas: Cómo detectar puntos de inflexión en los negocios antes de que ocurran de la experta mundialmente reconocida en innovación, Rita McGrath.
McGrath destila décadas de experiencia en consultoría para proporcionar la esencia de cómo anticipar la disrupción, construir resiliencia organizacional y prosperar cuando los competidores son sorprendidos desprevenidos.
Aprenda cómo detectar señales temprano, pensar más allá de las industrias e innovar para el futuro con la gestión de riesgos en su lugar.
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Un punto de inflexión estratégico es un cambio en el entorno que altera los fundamentos mismos del negocio. Los puntos de inflexión pueden ser causados por factores como el cambio tecnológico, la regulación y el cambio demográfico. Destruyen negocios existentes y tecnologías obsoletas mientras crean vastas nuevas oportunidades empresariales. Aunque las inflexiones pueden parecer repentinas, han estado gestándose durante un tiempo. Continúe leyendo para aprender cómo detectar inflexiones temprano y crear una ventaja estratégica para su organización.
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Los puntos de inflexión siguen un patrón predecible.
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Los puntos de inflexión no son fácilmente visibles para la sala de juntas corporativa. La alarma generalmente es sonada primero por personas en los "bordes" de la organización, como científicos trabajando en proyectos de I+D o vendedores hablando con clientes. Los ejecutivos deben crear mecanismos para recibir retroalimentación desde los bordes.
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Cree flujos de información desde la esquina de la oficina hasta la esquina de la calle
Es vital desarrollar formas sistemáticas y seguras para que los líderes comprendan qué está cambiando en las líneas de frente del negocio. Esto se puede hacer a través de conversaciones que omiten niveles donde los líderes invitan a los empleados a desayunar o piden a los líderes que informen una percepción que aprendieron directamente del cliente ese mes.
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Aprovechar la diversidad
La incapacidad de ver cómo otros con diferentes experiencias de vida pueden percibir una situación puede ser un punto ciego de liderazgo. Es esencial equilibrar esto dando la bienvenida a puntos de vista diversos y a personas cuyas experiencias de vida difieren del liderazgo.
Agilidad y equilibrio
Según Jeff Bezos, existen dos tipos de decisiones. Las decisiones de Tipo 1 son de alto riesgo, irreversibles y tienen consecuencias considerables para la organización. En contraste, las decisiones de Tipo 2 son de bajo riesgo, reversibles y ricas en potencial de aprendizaje. Empodera a equipos pequeños y de confianza con la autoridad para tomar decisiones de Tipo 2.
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Instrumenta los bordes
Las ideas creativas son estranguladas por la burocracia corporativa. Cuando Adobe estaba en transición de un software en las instalaciones a una oferta en la nube, el estratega jefe Mark Randall introdujo el Kickbox. Este pequeño kit de innovación viene con una subvención de $1000 que cualquier empleado puede solicitar. Por el precio de financiar un proyecto de innovación de $1 millón, Adobe fomentó mil ideas desde los márgenes.
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Salga del edificio
Los líderes deben encontrar formas sistemáticas de exponerse a las interfaces donde el cliente interactúa con su organización.
Cree incentivos para revelar información incómoda
Los incentivos empresariales pueden reducir la disposición para absorber información incómoda. Los líderes tienen que contrarrestar esto creando incentivos para que los empleados ofrezcan información incómoda pero crucial.
Evita la negación
Los líderes pueden deliberadamente hacer la vista gorda a las noticias incómodas sobre el cambio. Deben tener cuidado de protegerse contra este punto ciego de manera sistemática.
Habla con el futuro
Los líderes necesitan identificar lugares donde el futuro se está desarrollando para obtener un punto de vista anticipado. Esto podría significar asistir a conferencias para entender los desarrollos de vanguardia o incluso hablar con una generación más joven que se convertirá en clientes en cinco años.
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Un punto de inflexión está precedido por un período de ambigüedad con múltiples señales débiles en conflicto. Captar las señales correctas temprano ayuda a la organización a aprovechar la inflexión que viene. Para hacer esto, necesitamos entender los tipos de indicadores.
Tres tipos de indicadores
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El dilema del estratega
En las etapas iniciales de un punto de inflexión, la fuerza de la señal es baja, y sería un error comprometerse con un gran movimiento estratégico. Sin embargo, si una organización espera demasiado tiempo para obtener claridad, la inflexión se habría convertido en algo común, lo que haría que sea demasiado tarde para actuar. Ejercicios simples de planificación de escenarios pueden ayudar a las organizaciones a identificar puntos de inflexión significativos con suficiente antelación para permitir una acción estratégica. Para cada escenario, identifique resultados específicos que representen el punto de inflexión. Identifique indicadores de advertencia temprana para cada uno de estos resultados y hágales seguimiento de manera sistemática.
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Considere el escenario de un cambio de las fuentes de energía convencionales a las renovables. Un resultado específico que representa el punto de inflexión podría ser cuando el 75% de todas las inversiones en energía se realizan en renovables. Los indicadores de advertencia temprana a seguir serían los precios de las baterías volviéndose rentables al menos seis meses antes de la inflexión y las asignaciones de presupuesto de capital cambiando de la tecnología convencional a la renovable al menos doce meses antes.
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Lo que no cambia
Aunque las tecnologías y las condiciones del mercado cambian rápidamente, las necesidades humanas son notablemente estables. La necesidad humana de comunicación ha sido estable mientras que los modos han evolucionado desde las cartas a las líneas fijas y ahora la mensajería instantánea. Por lo tanto, es esencial pensar en términos de "trabajo a realizar" para entender las necesidades del cliente.
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Es esencial pensar en términos de arenas y no industrias porque las interrupciones pueden ocurrir debido a cambios en otras industrias también. Defina su arena mirando el trabajo a realizar, el conjunto de recursos en los que se basa su negocio y qué jugadores apuntan a los mismos recursos, incluso si no fabrican productos similares a los suyos.
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Los cambios que pueden llevar a un punto de inflexión incluyen:
Cree un Mapa de Arena analizando cuáles son las suposiciones de hoy para cada uno de estos factores, qué posibles cambios podrían ocurrir y cuáles son las Posibilidades Futuras que podrían surgir debido a estos cambios. Una Arena está lista para la inflexión cuando un cambio en cualquiera de estos factores cambia una métrica clave o crea una categoría completamente nueva con diferentes métricas clave.
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Adolescentes americanos y ropa
¿Pueden los teléfonos móviles cambiar la industria de la ropa? En 2007, se estimó que el poder adquisitivo de los adolescentes estadounidenses era de $80 mil millones, con $110 mil millones adicionales gastados por los padres. Los minoristas construyeron modelos de negocio basados en la "temporada de regreso a la escuela". Esto estaba incrustado en métricas como las ventas por pie cuadrado y las ventas de la tienda comparadas a lo largo de los periodos. Estas métricas no lograron capturar el cambio en la experiencia de consumo causado por los teléfonos móviles y las redes sociales. Para 2014, los móviles habían cambiado fuertemente las actitudes de los adolescentes hacia la ropa. A los adolescentes les importaban poco las marcas. También había una necesidad de ser visto con ropa fresca en cada publicación social. Para cuando un producto llegaba a las tiendas, los adolescentes ya lo habían visto en línea durante meses y sentían que estaba pasado de moda.
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Estas tendencias han cambiado el escenario con los clientes buscando compras en línea más rápidas y cambios de atuendo frecuentes. Este punto de inflexión ha llevado al surgimiento de una nueva raza de empresas de moda rápida. Marcas como Zara hacen del diseño un proceso continuo informado por las aportaciones de los clientes. Algunas empresas incluso utilizan las redes sociales para captar nuevas tendencias y utilizan la adquisición local para hacerlas disponibles en cuestión de horas.
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Considere las tareas que los clientes intentan realizar en sus vidas y considere qué obstáculos se interponen en su camino. Una barrera en el trabajo a realizar por el cliente, las fricciones y barreras que interrumpen la experiencia del cliente pueden ser aprovechadas para crear poderosos puntos de inflexión.
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Nunca enfurezca a su cliente
Los clientes tolerarán características negativas siempre y cuando no tengan alternativas. Cuando un punto de inflexión les permite completar su trabajo a realizar sin la característica negativa, los clientes "escapan" y comienzan a hacer negocios con un nuevo jugador. Cuando se lanzó Netflix, Blockbuster tenía millones de clientes, tiendas en todo Estados Unidos y un ingreso de $6 mil millones en su punto máximo. Sin embargo, su "tarifa por retraso" fue una característica negativa que Netflix aprovechó para transformar toda la industria.
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Moverse demasiado pronto en los puntos de inflexión
Según Jeff Bezos, no es muy difícil identificar las tendencias clave, pero lo que es más importante es que los líderes decidan cuándo hacer un movimiento y aseguren que la organización respalde el movimiento. Reed Hastings vio la llegada del video streaming a finales de los 90. Sin embargo, no anticipó que tardaría más de una década en convertirse en una realidad.
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A medida que las señales se vuelven más fuertes, la organización debe comenzar a explorar posibilidades. Esta es una etapa de toma de decisiones bajo incertidumbre, y es imposible garantizar su corrección. En lugar de hacer una gran apuesta en un punto de inflexión, las organizaciones pueden adoptar un enfoque impulsado por el descubrimiento para probar múltiples posibilidades y convertir suposiciones en conocimiento rápidamente.
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El primer paso en la planificación impulsada por el descubrimiento es articular por qué la iniciativa podría valer la pena. A continuación, especificar los puntos de referencia para verificar la viabilidad y escribir explícitamente las suposiciones involucradas. Divida los planes monolíticos en puntos de control más pequeños que puedan probar suposiciones críticas. En cada punto de control, verifique si el nuevo aprendizaje vale el costo y si tiene sentido continuar o cambiar de enfoque. Así se crea valor en cada etapa del proceso de desarrollo.
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Puede ser difícil galvanizar a toda la organización para actuar en un punto de inflexión estratégico. Esto requiere una masa crítica de empleados que crean que este es un punto de inflexión que necesita acción inmediata. El papel del liderazgo es escuchar las ideas desde los márgenes, empoderarlos para actuar sobre sus ideas y crear un punto de vista compartido sobre el futuro. La visión compartida permite a la organización actuar sin confusión, desperdicio de recursos y cambios de opinión en decisiones críticas.
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Orquestando el cambio de rumbo de Microsoft
Cuando Satya Nadella asumió como CEO de Microsoft en 2014, la empresa era infame por sus luchas internas y había perdido la revolución móvil. Microsoft necesitaba un cambio rápido para seguir siendo competitiva y aprovechar las inflexiones de la Nube y la IA. Nadella puso un énfasis clave en la cultura y en la construcción de productos que los clientes aman. Se centró en un cambio de cultura de una "mentalidad fija", que valoraba saber cosas, a una "mentalidad de crecimiento" donde se enfatiza mantener una mente abierta a la información y la disposición para aprender. Implementó mecanismos formales para asegurar que las voces de los empleados sean tomadas en serio. Cada reunión de liderazgo comenzaba con un equipo de investigación presentando su trabajo a todo el equipo ejecutivo. Incluso cuando proyectos como un chatbot impulsado por IA fracasaron, fue rápido para proporcionar "cobertura aérea" y alentar al equipo a seguir tomando riesgos. Microsoft cambió de métricas que recompensaban el número de unidades vendidas a métricas que miden cuánto usan los usuarios el producto. Estos movimientos dieron sus frutos, y Microsoft creó una presencia en la Nube y la IA.
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Dado que un punto de inflexión cambia las restricciones críticas dentro de las cuales opera una organización, puede requerir un cambio en la misma estructura de la organización y cómo funciona. El desafío clave para el liderazgo es orquestar una inflexión dentro de la organización para aprovechar la inflexión externa. Esto podría significar desplazar recursos del negocio central para apoyar a las empresas de próxima generación o crear nuevos vectores de crecimiento.
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La Escala de Proficiencia en Innovación mide la capacidad de una organización para innovar en respuesta a un punto de inflexión emergente. Construir la competencia en innovación es un esfuerzo organizacional y toma tiempo.
Nivel 1: sesgo hacia la explotación
Las organizaciones tienen una fuerte inclinación hacia el mantenimiento de las ventajas existentes. El desafío para un campeón de la innovación es crear un sentido de urgencia y convencer a los tomadores de decisiones de que el statu quo no puede funcionar.
Nivel 2: teatro de innovación
El deseo de innovar existe en algunos bolsillos y puede llevar a medidas como talleres de innovación. Pero no hay un esfuerzo sostenido. Pequeñas iniciativas como el programa Adobe Kickbox pueden involucrar a más personas en la innovación con recursos mínimos.
Nivel 3: innovación localizada
La actividad de innovación ocurre de manera esporádica y a menudo depende completamente de patrocinadores críticos. Un cambio de ejecutivo puede descarrilar todo el esfuerzo. Empodere a pequeños equipos para trabajar secretamente en nuevos proyectos sin atraer un escrutinio indebido.
Nivel 4: innovación oportunista
A medida que los esfuerzos iniciales dan sus frutos, se reconoce que la innovación es esencial. Se implementan algunos procesos con asignación de recursos para perseguir oportunidades de crecimiento. Pero el enfoque principal sigue siendo el negocio tradicional. En esta etapa, las ideas prometedoras deben ser incubadas: prototipadas, probadas y validadas por el cliente. Si es favorable, la idea debe ser acelerada integrando tanto el producto como el equipo en la estructura de gobernanza formal.
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Nivel 5: competencia emergente
Existen procesos claros y gobernanza para gestionar la innovación, junto con recursos dedicados para lo mismo. Se utilizan métricas relacionadas con la innovación. Los empleados reciben capacitación en prácticas de innovación.
Nivel 6: competencia en maduración
Existe un fuerte compromiso organizacional y asignación de recursos. Los equipos tienen procesos claros para la innovación. Las métricas de innovación se convierten en una parte crucial de la compensación ejecutiva y la promoción. Las mejores personas comienzan a centrar su atención en proyectos de innovación.
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Nivel 7: innovación estratégica
La innovación ahora es parte de la visión estratégica central de la organización. Existe una medición robusta, gobernanza y financiamiento. Los empleados se sienten empoderados para innovar. En esta etapa, debería haber un pipeline de innovaciones, procesos de financiamiento claros y una sólida gobernanza de los mismos.
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Nivel 8: dominio de la innovación
El compromiso organizacional con la innovación resulta en victorias y profesionales altamente capacitados. La organización es citada como un ejemplo de las mejores prácticas para la innovación. El desafío es preservar esta cultura y prevenir el regreso al cortoplacismo.
Habilitando la innovación descentralizada
Robots y Lápices ayuda a los clientes a navegar por los puntos de inflexión tecnológicos. La empresa tiene FunLabs, que fomenta la innovación colaborativa y descentralizada. Cada ciclo de FunLabs comienza con un informe que identifica tres tecnologías o temas. Los empleados hacen propuestas de proyectos, y toda la organización vota las tres mejores ideas. La idea ganadora se desarrolla durante 16 semanas. El equipo comparte los aprendizajes a través de informes de demostraciones. Este es un ejemplo clásico de llegar a los límites de la organización para obtener percepciones y promover una cultura de innovación de abajo hacia arriba.
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Ver alrededor de las esquinas no se aplica solo a las organizaciones, sino también a nuestras propias vidas. Reconocer los puntos de inflexión temprano puede conducir a resultados positivos en la carrera. Identificar cambios en los campos en los que trabajas puede abrir nuevos caminos y prevenir nuevos riesgos. En última instancia, te ayuda a anticipar los puntos de inflexión y prosperar cuando otros son sorprendidos desprevenidos.
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