Voir autour des coins: Comment repérer les points d'inflexion dans les affaires avant qu'ils ne se produisent

Synopsis

Les points d'inflexion peuvent créer des opportunités de croissance et rendre des industries entières obsolètes. Prévoyez et profitez du prochain point d'inflexion avec Voir autour des coins: Comment repérer les points d'inflexion dans les affaires avant qu'ils ne se produisent par l'expert mondial de l'innovation Rita McGrath.

McGrath distille des décennies d'expertise en conseil pour fournir l'essentiel sur comment anticiper la perturbation, construire la résilience organisationnelle et prospérer lorsque les concurrents sont pris au dépourvu.

Apprenez à repérer les signaux tôt, à penser au-delà des industries et à innover pour l'avenir avec une gestion des risques en place.

Top 20 des idées clés

1. Un point d'inflexion est une transformation de l'environnement commercial causée par des facteurs tels que le changement technologique, le déplacement démographique ou de nouvelles réglementations. Il change les fondamentaux même de l'entreprise, détruit les acteurs existants et génère de nouvelles opportunités. Être capable de repérer les points d'inflexion tôt peut donner à une organisation un avantage stratégique énorme.
2. Les points d'inflexion suivent souvent un schéma de battage médiatique, de rejet, d'émergence et de maturité.
3. Les points d'inflexion sont souvent invisibles pour la salle du conseil. Les premiers signes émergent des marges de l'organisation, où elle interface avec l'environnement extérieur. Il est donc bénéfique de créer des flux d'information des marges vers la direction.
4. Les employés protègent les dirigeants des informations désagréables pour créer une bonne impression. Pour surmonter cela, les dirigeants doivent "sortir du bâtiment" et s'exposer systématiquement aux interfaces où les clients interagissent avec l'organisation.
5. Déléguer à de petites équipes en première ligne pour prendre des décisions qui sont à faible risque et ont un potentiel d'apprentissage élevé. Réservez les décisions à haut risque et irréversibles pour la direction.
6. La bureaucratie peut étouffer les idées. Donnez du pouvoir aux employés en marge pour innover. Adobe a offert à chaque employé une Kickbox, un petit kit d'innovation avec une subvention de 1000$. Au coût d'un seul projet d'innovation de 1 million de dollars, Adobe a financé mille idées provenant des premières lignes.
7. Les dirigeants devraient s'exposer à des contextes où l'avenir se déroule aujourd'hui. Par exemple, assistez à des séminaires où la R&D de pointe est présentée, ou engagez-vous avec les clients potentiels de la prochaine génération pour comprendre les changements de comportement.
8. Les indicateurs de retard, qui mesurent les résultats des activités passées, et les indicateurs actuels, qui fournissent des informations commerciales en temps réel, sont insuffisants pour la prédiction de l'inflexion. Ces mesures sont basées sur des hypothèses sur l'environnement commercial qui peuvent être perturbées. Les indicateurs avancés, qui donnent des informations sur l'avenir, sont souvent qualitatifs et émergents. Pourtant, ils sont essentiels pour ceux qui veulent rester en avance sur l'inflexion.
9. Il existe une relation inverse entre la force du signal et les degrés de liberté stratégique. Les signaux sont faibles pendant les étapes initiales de l'inflexion. Lorsqu'ils sont clairs, il est trop tard pour agir. Pour éviter ce dilemme, les organisations doivent construire des systèmes d'alerte précoce et utiliser la planification de scénarios pour prendre des décisions stratégiques au moment optimal.
10. Les acteurs en place peuvent souvent accumuler des caractéristiques négatives que les clients sont forcés de tolérer. Exploitez ces obstacles pour déclencher des points d'inflexion. Netflix a profité de la pénalité de retard imposée par Blockbuster pour déclencher une inflexion.
11. Netflix pense à travers des arènes et non des limites industrielles traditionnelles. Son message aux investisseurs dit : "Nous sommes en concurrence avec toutes les activités dont les consommateurs disposent pendant leur temps libre." Les activités comprennent les médias sociaux, les jeux vidéo, et la socialisation en général, etc. Cette approche prépare Netflix à une éventuelle concurrence à travers les industries et élargit son potentiel de croissance.
12. À mesure que les signaux se renforcent, l'organisation doit entreprendre un processus de découverte pour explorer rapidement différentes possibilités et trouver des moyens rapides et économiques pour les tester. Pour ce faire, décomposez chaque cours d'action possible en points de contrôle plus petits et vérifiez la viabilité à chaque point de contrôle. Le but est de convertir les hypothèses en connaissances.
13. Il est plus facile d'identifier un point d'inflexion clé que son bon moment. Reed Hastings, PDG de Netflix, a prédit l'essor du streaming vidéo dans les années 90. L'inflexion a eu lieu plus d'une décennie plus tard. Un défi clé pour les dirigeants est de savoir quand faire un mouvement et apporter tout le momentum de l'organisation à la tâche.
14. Lorsque Nadella est devenu PDG, Microsoft avait manqué la révolution mobile et était en danger de manquer les inflexions de l'IA et du Cloud. Pour rendre Microsoft à nouveau compétitif, Nadella a créé une culture d'apprentissage constant, d'innovation ascendante et une concentration implacable sur "l'amour du client". Il a commencé les réunions exécutives avec des présentations sur les derniers développements et les indicateurs de tête (comme l'utilisation du produit) de l'équipe de recherche.
15. Les points d'inflexion nécessitent une masse critique au sein de l'organisation pour être convaincus de la nécessité du changement. Au lieu d'un modèle de commandement et de contrôle, les dirigeants doivent donner le pouvoir aux personnes en marge pour agir sur les idées et créer un consensus sur une vision partagée de l'avenir. La vision partagée de l'avenir permet une action rapide et décentralisée avec un minimum de confusion et de gaspillage de ressources.
16. Pour créer une organisation résiliente et adaptative, les structures d'incitation qui dirigent le comportement doivent être révisées. Microsoft a déplacé l'accent des unités vendues à l'utilisation du produit par les clients. Ils ont divisé les mesures en mesures de performance qui mettent l'accent sur la performance de l'année en cours, et les mesures de puissance qui se concentrent sur les indicateurs de performance futurs comme la satisfaction des clients.
17. Un point d'inflexion apporte deux défis simultanés : 1) assurer l'efficacité et la génération de revenus dans l'activité principale, et 2) investir dans les capacités pour l'avenir. Il est essentiel de se concentrer sur ces deux défis simultanément. Ils nécessitent des équipes, des approches de gestion, des mesures clés et des structures d'incitation différentes.
18. Puisqu'un point d'inflexion change tout l'environnement commercial, il exige des changements dans la structure même de l'organisation pour s'adapter. Il pourrait nécessiter que l'activité principale se réduise pour se concentrer sur les moteurs de croissance émergents, ou pour trouver un tout nouveau vecteur de croissance. La tâche du leadership est d'orchestrer l'inflexion au sein de l'organisation pour la rendre prête pour l'avenir.
19. L'amélioration de la compétence en innovation implique des changements dans la culture, les pratiques organisationnelles et les procédures. C'est un processus progressif qui prend du temps. Les progrès peuvent être mesurés par l'échelle de compétence en innovation et les étapes nécessaires pour passer au niveau suivant sur cette échelle.
20. Identifier les points d'inflexion tôt peut être transformationnel pour les carrières personnelles aussi. Soyez en avance sur les changements dans le domaine dans lequel vous travaillez pour ouvrir de nouvelles voies de carrière. Élargissez votre réseau au-delà de vos pairs pour voir autour des coins.

Résumé

Un point d'inflexion stratégique est un changement dans l'environnement qui déplace les fondamentaux même de l'entreprise. Les points d'inflexion peuvent être causés par des facteurs tels que le changement technologique, la réglementation et le changement démographique. Ils détruisent les entreprises existantes et les technologies obsolètes tout en créant de vastes nouvelles opportunités entrepreneuriales. Bien que les inflexions puissent sembler soudaines, elles ont été en gestation pendant un certain temps. Lisez la suite pour apprendre comment repérer les inflexions tôt et créer un avantage stratégique pour votre organisation.

Questions and answers

In which way can inflection can be mitigated

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Inflection points in business can be mitigated in several ways.

Firstly, businesses need to stay informed about changes in their industry and the broader market. This includes technological advancements, regulatory changes, and shifts in consumer behavior.

Secondly, businesses should be flexible and adaptable. This means being willing to change business models, strategies, or products in response to an inflection point.

Lastly, businesses can mitigate the impact of inflection points through innovation. By continually developing new products, services, or processes, businesses can stay ahead of changes in the market.

Remember, the key to mitigating inflection points is to anticipate them before they occur and to adapt quickly when they do.

How can businesses transform strategic inflection points into competitive advantages?

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Businesses can transform strategic inflection points into competitive advantages by identifying these changes early and adapting their strategies accordingly. This could involve embracing new technologies, adjusting to new regulations, or catering to demographic changes. By doing so, they can stay ahead of the competition and capitalize on new opportunities that arise from these shifts.

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Les quatre étapes de l'inflexion

Les points d'inflexion suivent un schéma prévisible.

1. Hype : Après une première promesse, il y a un buzz soudain sur la façon dont un changement de paradigme est imminent. Les croyants investissent lourdement, espérant une croissance massive. Cela se termine inévitablement en désastre.
2. Rejet : À ce stade, quelques-uns des premiers entrants qui ont survécu auraient commencé à trouver des modèles commerciaux viables et des besoins des clients.C'est le moment de faire de petits investissements pour explorer les opportunités.
3. Émergence : À ce stade, il devient clair pour les observateurs de l'industrie comment l'inflexion peut changer les choses. C'est le moment d'approfondir les investissements pour générer plusieurs options futures.
4. Maturité : L'inflexion a eu lieu, et ses implications sont assez claires. Les organisations qui ne sont pas préparées à ce stade font face à un déclin. C'est le stade pour profiter des opportunités de croissance.

Écouter les marges

Les points d'inflexion ne sont pas facilement visibles depuis la salle du conseil d'administration. L'alarme est généralement d'abord donnée par des personnes aux "marges" de l'organisation, comme des scientifiques travaillant sur des projets de R&D ou des commerciaux parlant aux clients. Les dirigeants doivent créer des mécanismes pour recevoir des retours des marges.

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Créer des flux d'information du coin du bureau au coin de la rue

Il est essentiel de développer des moyens systématiques et sûrs pour que les dirigeants comprennent ce qui change en première ligne des affaires. Cela peut se faire par des conversations qui sautent les niveaux hiérarchiques où les dirigeants invitent les employés à prendre le petit déjeuner ou demandent aux dirigeants de rapporter une idée qu'ils ont apprise directement du client ce mois-ci.

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Explain how this technique impact the applied to pharmaceutical industry.

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The technique mentioned in the content, which involves level-skipping conversations and leaders learning directly from customers, can have a significant impact when applied to the pharmaceutical industry.

This approach can help pharmaceutical companies to better understand the needs and concerns of their customers, which can include patients, healthcare providers, and pharmacies. This direct insight can inform the development of new drugs, the improvement of existing ones, and the creation of more effective marketing and distribution strategies.

Moreover, it can also foster a culture of open communication and innovation within the company, as employees at all levels feel their insights and ideas are valued. This can lead to the identification of potential inflection points, such as new technological advancements or changes in healthcare regulations, before they disrupt the industry.

However, it's important to note that due to the highly regulated nature of the pharmaceutical industry, any insights gained must be handled with the utmost care to ensure compliance with all relevant laws and ethical guidelines.

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Tirer parti de la diversité

L'incapacité de voir comment d'autres personnes ayant une expérience de vie différente peuvent percevoir une situation peut être un point aveugle pour les dirigeants. Il est essentiel de contrebalancer cela en accueillant des points de vue divers et des personnes dont les expériences de vie diffèrent de celles des dirigeants.

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Agilité et équilibre

Selon Jeff Bezos, il existe deux types de décisions. Les décisions de type 1 sont à haut risque, irréversibles et ont des conséquences considérables pour l'organisation. Les décisions de type 2, en revanche, sont à faible risque, réversibles et riches en potentiel d'apprentissage. Donnez aux petites équipes de confiance l'autorité de prendre des décisions de type 2.

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Instrumenter les marges

Les idées créatives sont étouffées par la bureaucratie d'entreprise. Lorsque Adobe passait d'un logiciel sur site à une offre en nuage, le stratège en chef Mark Randall a introduit le Kickbox. Ce petit kit d'innovation est accompagné d'une subvention de 1000 $ que tout employé peut demander. Pour le prix du financement d'un projet d'innovation d'un million de dollars, Adobe a favorisé mille idées venant des marges.

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Sortir du bâtiment

Les dirigeants doivent trouver des moyens systématiques de s'exposer aux interfaces où le client interagit avec leur organisation.

Créer des incitations à révéler des informations gênantes

Les incitations commerciales peuvent réduire la volonté d'absorber des informations inconfortables. Les dirigeants doivent contrer cela en créant des incitations pour les employés à offrir des informations inconfortables mais cruciales.

Éviter le déni

Les dirigeants peuvent délibérément fermer les yeux sur des nouvelles inconfortables concernant le changement. Ils doivent prendre soin de se prémunir systématiquement contre ce point aveugle.

Parler à l'avenir

Les dirigeants doivent identifier les endroits où l'avenir se déroule pour obtenir un point de vue précoce. Cela pourrait signifier assister à des conférences pour comprendre les développements de pointe ou même parler à une génération plus jeune qui deviendra cliente dans cinq ans.

Établir des systèmes d'alerte précoce

Un point d'inflexion est précédé d'une période d'ambiguïté avec de multiples signaux faibles contradictoires. Attraper les bons signaux tôt aide l'organisation à profiter de l'inflexion à venir. Pour ce faire, nous devons comprendre les types d'indicateurs.

Trois types d'indicateurs

1. Indicateurs de retard : Les indicateurs de retard mesurent ce qui s'est passé auparavant. Cela comprend des mesures commerciales comme les bénéfices, le retour sur investissement et le bénéfice par action. S'appuyer exclusivement sur des indicateurs de retard pour la prise de décision stratégique peut aveugler les dirigeants face aux points d'inflexion.
2. Indicateurs actuels : Les indicateurs actuels fournissent des données en temps réel sur l'état des choses. Ils sont conçus sur la base des conditions passées de succès. Comme les points d'inflexion changent les hypothèses de base sous-jacentes aux indicateurs clés, ces indicateurs ne peuvent pas vous aider à vous préparer pour l'avenir.
3. Indicateurs avancés : Les indicateurs avancés sont des conjectures qui ont le potentiel de devenir des faits dans votre entreprise. Ils sont généralement qualitatifs. Bien que cela puisse rendre les dirigeants méfiants à leur égard, ces indicateurs sont essentiels pour comprendre l'avenir. Lorsque Satya Nadella a remplacé Steve Ballmer en tant que PDG de Microsoft, il a déplacé son focus des indicateurs de retard comme les revenus vers des indicateurs avancés comme l'utilisation par les clients.

Le dilemme du stratège

Aux premiers stades d'un point d'inflexion, la force du signal est faible, et il serait une erreur de s'engager dans un grand mouvement stratégique. Cependant, si une organisation attend trop longtemps pour obtenir de la clarté, l'inflexion serait devenue courante, rendant trop tard pour agir. Des exercices simples de planification de scénarios peuvent aider les organisations à identifier les points d'inflexion importants assez tôt pour permettre une action stratégique. Pour chaque scénario, identifiez des résultats spécifiques qui représentent le point d'inflexion. Identifiez des indicateurs d'alerte précoce pour chacun de ces résultats et suivez-les systématiquement.

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Considérez le scénario d'un passage des sources d'énergie conventionnelles aux énergies renouvelables. Un résultat spécifique qui représente le point d'inflexion pourrait être lorsque 75% de tous les investissements énergétiques sont réalisés dans les énergies renouvelables. Les indicateurs d'alerte précoce à suivre seraient les prix des batteries devenant rentables au moins six mois avant l'inflexion et les allocations budgétaires en capital passant de la technologie conventionnelle à la technologie renouvelable au moins douze mois avant.

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How has the evolution of communication modes influenced business strategies?

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The evolution of communication modes has significantly influenced business strategies. As communication modes evolved from letters to landlines and now instant messaging, businesses have had to adapt their strategies to meet the changing needs and expectations of their customers. This has led to the development of new business models, products, and services designed to leverage these new communication modes. For instance, businesses have had to develop digital marketing strategies, customer service channels, and even entire business models around instant messaging and social media platforms. Furthermore, the speed and ease of modern communication modes have also increased the pace of business, necessitating more agile and responsive business strategies.

What are some strategies to build organizational resilience in rapidly changing market conditions?

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Building organizational resilience in rapidly changing market conditions involves several strategies. First, it's crucial to anticipate disruption by staying informed about industry trends and technological advancements. Second, understanding customer needs is essential. This can be achieved by thinking in terms of the "job to be done". This means focusing on the stable human needs that your product or service fulfills, rather than the specific form it takes. Third, fostering a culture of innovation and adaptability can help your organization to quickly respond to changes. Lastly, investing in employee training and development can ensure your team has the skills needed to navigate new challenges.

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Ce qui ne change pas

Alors que les technologies et les conditions du marché évoluent rapidement, les besoins humains sont remarquablement stables. Le besoin humain de communication a été stable tandis que les modes ont évolué des lettres aux lignes terrestres et maintenant à la messagerie instantanée. Il est donc essentiel de penser en termes de "travail à faire" pour comprendre les besoins des clients.

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Définissez votre arène

Il est essentiel de penser en termes d'arènes et non d'industries car les perturbations peuvent survenir en raison de changements dans d'autres industries également. Définissez votre arène en regardant le travail à faire, le pool de ressources sur lequel votre entreprise s'appuie et quels acteurs ciblent les mêmes ressources, même s'ils ne fabriquent pas de produits similaires aux vôtres.

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How can a change in key metrics indicate that an Arena is ready for inflection?

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An Arena is ready for inflection when a change in any of the factors analyzed in the Arena Map changes a key metric or creates an entirely new category with different key metrics. This indicates that the assumptions underlying the current state of the Arena are shifting, potentially leading to new growth opportunities or disruptions.

How can analyzing current assumptions and potential shifts help in identifying future possibilities in business?

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Analyzing current assumptions and potential shifts can help identify future possibilities in business by providing insights into potential changes in key metrics or the creation of entirely new categories with different key metrics. This process, often referred to as creating an Arena Map, allows businesses to anticipate disruption and build organizational resilience. It helps in foreseeing new growth opportunities and taking advantage of the next inflection point.

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Les changements qui peuvent conduire à un point d'inflexion comprennent :

• Changement des ressources contestées
• Changement des parties en compétition pour les ressources
• Changement des situations où la compétition se produit
• Changement de l'expérience de consommation
• Changement du type de capacités intégrées dans la chaîne de valeur

Créez une Carte de l'Arène en analysant quelles sont les hypothèses d'aujourd'hui pour chacun de ces facteurs, quels changements potentiels pourraient se produire, et quelles sont les Possibilités Futures qui pourraient émerger à cause de ces changements. Une Arène est prête pour l'inflexion lorsqu'un changement dans l'un de ces facteurs change un indicateur clé ou crée une toute nouvelle catégorie avec des indicateurs clés différents.

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What is the potential for the strategies discussed in the book to be implemented in real-world scenarios to anticipate disruption and build organizational resilience?

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The strategies discussed in the book have significant potential to be implemented in real-world scenarios. They can help businesses anticipate disruption by identifying inflection points early. This can be achieved by staying attuned to shifts in customer behavior, market trends, and technological advancements. For instance, brands like Zara have successfully implemented these strategies by making designing a continuous process informed by customer inputs. They also use social media to pick up new trends and use local sourcing to make them available within hours. This approach builds organizational resilience as it allows businesses to adapt quickly to changes, seize new growth opportunities, and maintain a competitive edge.

How do the theories presented in the book challenge traditional business practices in the face of market inflection points?

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The theories in the book challenge traditional business practices by advocating for a proactive and anticipatory approach towards market inflection points. Instead of reacting to changes, businesses are encouraged to foresee new growth opportunities and build organizational resilience. This involves continuous innovation, customer-centric strategies, and leveraging social media trends. For instance, the rise of fast-fashion companies like Zara, who make designing a continuous process informed by customer inputs, is a response to an inflection point in customer behavior towards faster online purchases and frequent outfit changes.

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Les adolescents américains et le vêtement

Les téléphones mobiles peuvent-ils changer l'industrie du vêtement ? En 2007, le pouvoir d'achat des adolescents américains était estimé à 80 milliards de dollars, avec 110 milliards de dollars supplémentaires dépensés par les parents. Les détaillants ont construit des modèles d'affaires basés sur la "saison de la rentrée scolaire".Cela était intégré dans des mesures comme les ventes par mètre carré et les ventes en magasin comparées sur différentes périodes. Ces mesures n'ont pas réussi à saisir le changement dans l'expérience de consommation causé par les téléphones mobiles et les médias sociaux. En 2014, les mobiles avaient fortement modifié l'attitude des adolescents envers les vêtements. Les adolescents se souciaient peu des marques. Il y avait aussi un besoin d'être vu dans une tenue fraîche à chaque publication sociale. Lorsqu'un produit arrivait en magasin, les adolescents l'avaient vu en ligne pendant des mois et le trouvaient démodé.

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Ces tendances ont déplacé l'arène avec des clients cherchant des achats en ligne plus rapides et des changements de tenue fréquents. Ce point d'inflexion a conduit à l'émergence d'une nouvelle génération d'entreprises de mode rapide. Des marques comme Zara font du design un processus continu informé par les retours des clients. Certaines entreprises utilisent même les médias sociaux pour repérer les nouvelles tendances et utilisent l'approvisionnement local pour les rendre disponibles en quelques heures.

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Travaux à réaliser

Considérez les tâches que les clients essaient d'accomplir dans leur vie et considérez quels obstacles se dressent sur leur chemin. Un obstacle dans le travail à faire du client, les frictions et les barrières qui interrompent l'expérience client peuvent être utilisés pour créer de puissants points d'inflexion.

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Ne jamais provoquer la colère de votre client

Les clients toléreront des caractéristiques négatives tant qu'ils n'auront pas d'alternatives. Lorsqu'un point d'inflexion leur permet de réaliser leur travail sans la caractéristique négative, les clients "s'échappent" et commencent à faire affaire avec un nouvel acteur. Lorsque Netflix a été lancé, Blockbuster comptait des millions de clients, des magasins à travers l'Amérique, et un chiffre d'affaires de 6 milliards de dollars à son apogée. Cependant, ses "frais de retard" étaient une caractéristique négative dont Netflix a profité pour transformer toute l'industrie.

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Bouger trop tôt sur les points d'inflexion

Selon Jeff Bezos, il n'est pas très difficile d'identifier les tendances clés, mais ce qui est plus important, c'est que les dirigeants décident quand faire un mouvement et s'assurent que l'organisation met tout son poids derrière le mouvement. Reed Hastings a vu l'arrivée du streaming vidéo à la fin des années 90. Cependant, il n'a pas anticipé qu'il faudrait plus d'une décennie pour que cela devienne une réalité.

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How can the principles of discovery-driven planning be applied in today's volatile business environment?

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Discovery-driven planning can be applied in today's volatile business environment by first articulating why a particular initiative could be worthwhile. This involves identifying potential benefits and opportunities that the initiative could bring. Next, benchmarks should be specified to check the viability of the initiative. These benchmarks should be realistic and achievable, and they should be used to measure progress and success. Assumptions involved in the initiative should also be explicitly written down. This helps to clarify expectations and reduce ambiguity. The plan should then be broken down into smaller checkpoints that can test these critical assumptions. At each checkpoint, it should be evaluated whether the new learning is worth the cost and whether it makes sense to continue or shift approaches. This way, value is created at every stage of the development process, and adjustments can be made as necessary to respond to changes in the business environment.

What are some examples of companies that have successfully implemented the steps of discovery-driven planning?

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Some examples of companies that have successfully implemented the steps of discovery-driven planning include Google, Amazon, and Apple. Google often uses this approach in its Google X division, where it breaks down ambitious projects into smaller, manageable parts and tests assumptions at each stage. Amazon uses a similar approach, especially in its AWS division, where it continually tests new services and features, learning from customer feedback and adjusting its plans accordingly. Apple, too, uses this approach in its product development process, where it continually iterates and tests new designs and features, learning and adjusting along the way.

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Pratiquer la planification axée sur la découverte

Au fur et à mesure que les signaux se renforcent, l'organisation doit commencer à explorer les possibilités. Il s'agit d'une étape de prise de décision en situation d'incertitude, et il est impossible de garantir leur exactitude. Au lieu de parier gros sur un point d'inflexion, les organisations peuvent adopter une approche axée sur la découverte pour tester plusieurs possibilités et convertir rapidement les hypothèses en connaissances.

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How can a shared vision within an organization prevent confusion and resource wastage during critical decision-making processes?

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A shared vision within an organization can prevent confusion and resource wastage during critical decision-making processes by providing a common understanding and direction for all members. This shared understanding helps to align individual and team efforts, ensuring that everyone is working towards the same goals. It also helps to eliminate unnecessary tasks and activities that do not contribute to these goals, thereby preventing resource wastage. Furthermore, a shared vision can foster a sense of unity and commitment, which can enhance decision-making processes and outcomes.

What are some strategies for leaders to effectively galvanize their organization in response to a strategic inflection point?

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Leaders can effectively galvanize their organization in response to a strategic inflection point by listening to insights from the edges of the organization, empowering employees to act on their ideas, and creating a shared vision about the future. This shared vision enables the organization to act without confusion, resource wastage, and flip-flops on critical decisions. It's also important to build a critical mass of employees who believe in the need for immediate action at the inflection point.

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La première étape de la planification axée sur la découverte consiste à expliquer pourquoi l'initiative pourrait être intéressante. Ensuite, spécifiez des points de référence pour vérifier la viabilité et écrivez explicitement les hypothèses impliquées. Divisez les plans monolithiques en petits points de contrôle qui peuvent tester les hypothèses critiques. À chaque point de contrôle, vérifiez si le nouvel apprentissage vaut le coût et s'il est logique de continuer ou de changer d'approche. Ainsi, de la valeur est créée à chaque étape du processus de développement.

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Mobiliser votre organisation

Il peut être difficile de galvaniser toute l'organisation pour agir sur un point d'inflexion stratégique. Cela nécessite une masse critique d'employés qui croient que c'est un point d'inflexion qui nécessite une action immédiate. Le rôle du leadership est d'écouter les idées provenant des marges, de les autoriser à agir sur leurs idées, et de créer un point de vue partagé sur l'avenir. La vision partagée permet à l'organisation d'agir sans confusion, gaspillage de ressources, et revirements sur les décisions critiques.

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Orchestrer le redressement de Microsoft

Lorsque Satya Nadella a pris la tête de Microsoft en 2014, l'entreprise était tristement célèbre pour ses querelles internes et avait manqué la révolution mobile. Microsoft avait besoin d'un redressement rapide pour rester compétitif et tirer parti des inflexions du Cloud et de l'IA. Nadella a mis l'accent sur la culture et la création de produits que les clients aiment. Il a mis l'accent sur un changement de culture d'un "esprit fixe", qui valorisait le fait de savoir des choses, à un "esprit de croissance" où l'ouverture d'esprit à l'information et la volonté d'apprendre sont mises en avant. Il a mis en place des mécanismes formels pour s'assurer que les voix des employés sont prises au sérieux. Chaque réunion de direction commençait par une équipe de recherche présentant leur travail à l'ensemble de l'équipe exécutive. Même lorsque des projets comme un chatbot alimenté par l'IA ont échoué, il a été rapide à fournir une "couverture aérienne" et à encourager l'équipe à continuer à prendre des risques. Microsoft est passé de mesures qui récompensaient le nombre d'unités vendues à des mesures qui mesuraient combien les utilisateurs utilisent le produit. Ces mouvements ont porté leurs fruits, et Microsoft a créé une présence dans le Cloud et l'IA.

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Construire une compétence en innovation

Comme un point d'inflexion change les contraintes critiques dans lesquelles une organisation opère, il peut nécessiter un changement dans la structure même de l'organisation et dans son fonctionnement. Le défi clé pour le leadership est d'orchestrer une inflexion au sein de l'organisation pour tirer parti de l'inflexion à l'extérieur. Cela pourrait signifier déplacer des ressources de l'entreprise centrale pour soutenir les entreprises de nouvelle génération ou créer de nouveaux vecteurs de croissance.

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Huit niveaux de maîtrise de l'innovation

L'échelle de compétence en innovation mesure la capacité d'une organisation à innover en réponse à un point d'inflexion émergent. La construction de la compétence en innovation est une entreprise organisationnelle et prend du temps.

Niveau 1 : préjugé en faveur de l'exploitation

Les organisations ont un fort préjugé en faveur du maintien des avantages existants. Le défi pour un champion de l'innovation est de créer un sentiment d'urgence et de convaincre les décideurs que le statu quo ne peut pas fonctionner.

Niveau 2 : théâtre de l'innovation

Le désir d'innover existe dans certaines poches et peut conduire à des mesures comme des ateliers d'innovation. Mais il n'y a pas d'effort soutenu. De petites initiatives comme le programme Adobe Kickbox peuvent impliquer plus de personnes dans l'innovation avec des ressources minimales.

Niveau 3 : innovation localisée

L'activité d'innovation se produit de manière sporadique et dépend souvent entièrement de sponsors clés. Un changement de direction peut faire dérailler tout l'effort. Donnez le pouvoir à de petites équipes de travailler secrètement sur de nouveaux projets sans attirer une attention indue.

Niveau 4 : innovation opportuniste

Alors que les efforts initiaux portent leurs fruits, il y a une reconnaissance que l'innovation est essentielle. Certaines procédures sont mises en place avec une allocation de ressources pour poursuivre les opportunités de croissance. Mais l'accent reste mis sur l'entreprise traditionnelle. À ce stade, les idées prometteuses doivent être incubées - prototypées, testées et validées par les clients. Si les résultats sont favorables, l'idée doit être accélérée en intégrant à la fois le produit et l'équipe dans la structure de gouvernance formelle.

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Niveau 5 : compétence émergente

Il existe des processus et une gouvernance clairs pour gérer l'innovation, ainsi que des ressources dédiées à cet effet. Les mesures liées à l'innovation sont utilisées. Les employés reçoivent une formation en pratiques d'innovation.

Niveau 6 : compétence en maturation

Il y a un fort engagement organisationnel et une allocation de ressources. Les équipes ont des processus clairs pour l'innovation. Les mesures d'innovation deviennent une partie essentielle de la rémunération et de la promotion des dirigeants. Les meilleures personnes commencent à concentrer leur attention sur les projets d'innovation.

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Niveau 7 : innovation stratégique

L'innovation fait maintenant partie de la vision stratégique centrale de l'organisation. Il y a une mesure robuste, une gouvernance et un financement. Les employés se sentent habilités à innover. À ce stade, il devrait y avoir un pipeline d'innovations, des processus de financement clairs et une bonne gouvernance de ceux-ci.

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Niveau 8 : maîtrise de l'innovation

L'engagement organisationnel envers l'innovation se traduit par des victoires et des praticiens hautement qualifiés. L'organisation est citée comme un exemple de meilleures pratiques pour l'innovation. Le défi est de préserver cette culture et d'éviter de revenir à la vision à court terme.

Permettre l'innovation décentralisée

Robots et Crayons aide les clients à naviguer dans les points d'inflexion technologiques. L'entreprise a FunLabs, qui encourage l'innovation décentralisée et collaborative. Chaque cycle FunLabs commence par un rapport identifiant trois technologies ou thèmes. Les employés font des propositions de projets, et toute l'organisation vote pour les trois meilleures idées. L'idée gagnante est développée pendant 16 semaines. L'équipe partage les apprentissages à travers des rapports de démonstrations. C'est un exemple classique de recherche aux limites de l'organisation pour obtenir des informations et favoriser une culture d'innovation ascendante.

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Voir autour des coins ne s'applique pas seulement aux organisations, mais aussi à nos propres vies. Reconnaître les points d'inflexion tôt peut conduire à des résultats de carrière positifs. Identifier les changements dans les domaines dans lesquels vous travaillez peut ouvrir de nouvelles voies et prévenir de nouveaux risques. En fin de compte, cela vous aide à anticiper les points d'inflexion et à prospérer lorsque d'autres sont pris au dépourvu.

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Explain how this technology can be applied to daily life

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The technology of "seeing around corners" can be applied to daily life in several ways. First, it can help us anticipate significant changes in our personal or professional lives, allowing us to prepare and adapt in advance. For example, if you work in technology, staying abreast of the latest trends and advancements can help you identify growth opportunities and avoid risks.

In addition, this technology can help us develop resilience, as it allows us to anticipate and adapt to changes rather than being surprised by them. In short, "seeing around corners" can help us thrive in a constantly changing world.

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