Видеть за углами: Как распознать точки перегиба в бизнесе до того, как они произойдут

Синопсис

Точки перегиба могут создавать возможности для роста и делать целые отрасли устаревшими. Предвидите и воспользуйтесь следующей точкой перегиба с помощью Видеть за углами: Как распознать точки перегиба в бизнесе до того, как они произойдут от всемирно известного эксперта по инновациям Риты Макграт.

Макграт обобщает десятилетия консалтингового опыта, чтобы дать подробную информацию о том, как предвидеть дестабилизацию, создавать организационную устойчивость и процветать, когда конкуренты застигнуты врасплох.

Узнайте, как замечать сигналы заранее, думать за пределами отраслей и инновировать на будущее с учетом управления рисками.

Топ-20 важных моментов

1. Точка перегиба - это трансформация бизнес-среды, вызванная такими факторами, как технологические изменения, демографический сдвиг или новые регулирования. Она меняет самые основы бизнеса, уничтожает существующих лидеров и создает новые возможности. Способность замечать точки перегиба заранее может дать организации огромное стратегическое преимущество.
2. Точки перегиба часто следуют за моделью хайпа, отрицания, появления и зрелости.
3. Точки перегиба часто невидимы для совета директоров. Самые ранние признаки появляются на периферии организации, где она взаимодействует с внешней средой. Поэтому полезно создавать информационные потоки от краев к топ-менеджменту.
4. Сотрудники защищают лидеров от неприятной информации, чтобы создать хорошее впечатление.

Чтобы преодолеть это, руководители должны "выйти из здания" и систематически ознакомиться с интерфейсами, где клиенты взаимодействуют с организацией.

Делегируйте небольшие команды на передовой для принятия решений, которые низкого риска и имеют большой потенциал для обучения. Оставьте решения высокого риска и необратимые решения для управления.

Бюрократия может задушить идеи. Повышайте полномочия сотрудников на периферии для инноваций. Adobe предложила каждому сотруднику Kickbox, небольшой набор для инноваций с грантом в $1000. За стоимость одного инновационного проекта стоимостью $1 миллион, Adobe финансировала тысячу идей с передовой.

Руководители должны ознакомиться с контекстами, где будущее раскрывается сегодня. Например, посещайте семинары, где представлены передовые исследования и разработки, или взаимодействуйте с потенциальными клиентами следующего поколения, чтобы понять поведенческие сдвиги.

Отставающие показатели, которые измеряют результаты прошлых действий, и текущие показатели, которые предоставляют информацию о бизнесе в реальном времени, недостаточны для прогнозирования точки перегиба. Эти метрики основаны на предположениях о бизнес-среде, которые могут быть нарушены. Ведущие показатели, которые дают представление о будущем, часто качественны и возникают. Однако они критически важны для тех, кто хочет оставаться впереди точки перегиба.

Существует обратная связь между силой сигнала и стратегическими степенями свободы. Сигналы слабы на начальных этапах перегиба.Когда они становятся ясными, уже слишком поздно действовать. Чтобы избежать этой дилеммы, организации должны создавать системы раннего предупреждения и использовать планирование по сценариям для принятия стратегических решений в оптимальное время.

У устоявшихся компаний часто накапливаются негативные особенности, которые клиенты вынуждены терпеть. Используйте такие препятствия для стимулирования точек перегиба. Netflix использовал плату за просрочку, взимаемую Blockbuster, чтобы стимулировать перегиб.

Netflix мыслит категориями арен, а не традиционными отраслевыми границами. В его сообщении для инвесторов говорится: "Мы конкурируем со всеми видами деятельности, которые доступны потребителям в свое свободное время." Деятельность включает социальные сети, видеоигры и общение в общем. Такой подход готовит Netflix к потенциальной конкуренции в различных отраслях и расширяет его потенциал для роста.

По мере усиления сигналов, организация должна провести процесс открытия, направленный на быстрое исследование различных возможностей и поиск быстрых, экономически эффективных способов их проверки. Для этого разбейте каждый возможный вариант действий на меньшие контрольные точки и оцените их жизнеспособность на каждом этапе. Цель состоит в том, чтобы превратить предположения в знания.

Определить ключевую точку перегиба проще, чем определить ее правильное время. Рид Хастингс, генеральный директор Netflix, предсказал взлет видеостриминга в 90-х. Перегиб произошел спустя более десятилетия.Одной из ключевых задач лидеров является определение момента для принятия решений и мобилизации всего потенциала организации для выполнения задачи.

Когда Наделла стал генеральным директором, Microsoft пропустила мобильную революцию и рисковала пропустить искусственный интеллект и облачные технологии. Чтобы сделать Microsoft конкурентоспособной снова, Наделла создал культуру постоянного обучения, инноваций снизу вверх и бескомпромиссного фокуса на "любви к клиенту". Он начинал заседания руководства с презентаций о последних разработках и ведущих показателях (таких как использование продукта) от исследовательской команды.

Точки перегиба требуют критической массы внутри организации, убежденной в необходимости изменений. Вместо модели командования и контроля, лидеры должны уполномочивать людей на периферии действовать на основе идей и создавать консенсус относительно общего видения будущего. Общее видение будущего позволяет быстро, децентрализованно действовать с минимальной путаницей и расточительством ресурсов.

Для создания устойчивой и адаптивной организации необходимо пересмотреть структуры стимулирования, которые формируют поведение. Microsoft переключилась с проданных единиц на то, насколько активно клиенты используют продукт. Они разделили метрики на показатели текущего года и показатели, которые фокусируются на ведущих показателях будущей производительности, таких как удовлетворенность клиентов.

Точка перегиба представляет собой два одновременных вызова: 1) обеспечение эффективности и генерации доходов в основном бизнесе и 2) инвестиции в способности для будущего. Важно сосредоточиться на обоих вызовах одновременно. Они требуют разных команд, подходов к управлению, ключевых показателей и структур стимулирования.

Поскольку точка перегиба меняет всю бизнес-среду, она требует изменений в самой структуре организации для адаптации. Это может потребовать уменьшения основного бизнеса для сосредоточения на возникающих двигателях роста или поиска совершенно нового вектора роста. Задача руководства - организовать перегиб внутри организации, чтобы сделать ее готовой к будущему.

Улучшение профессионального уровня инноваций включает изменения в культуре, организационных практиках и процедурах. Это постепенный процесс, который занимает время. Прогресс можно измерить по шкале профессионального уровня инноваций и необходимым шагам для перехода на следующий уровень этой шкалы.

Раннее определение точек перегиба может быть трансформационным для личной карьеры также. Будьте впереди изменений в области, в которой вы работаете, чтобы открыть новые карьерные пути. Расширьте свою сеть за пределами своих коллег, чтобы видеть вокруг углов.

Резюме

Стратегическая точка перегиба - это изменение в среде, которое меняет самые основы бизнеса.Точки перегиба могут быть вызваны такими факторами, как технологические изменения, регулирование и демографические изменения. Они разрушают существующие бизнесы и устаревшие технологии, создавая огромные новые предпринимательские возможности. Хотя точки перегиба могут казаться внезапными, они зарождались уже некоторое время. Продолжайте чтение, чтобы узнать, как заранее определить точки перегиба и создать стратегическое преимущество для вашей организации.

Четыре стадии перегиба

Точки перегиба следуют предсказуемому образцу.

1. Хайп: После некоторого начального обещания внезапно возникает шумиха о том, что неминуем сдвиг парадигм. Верующие вкладываются тяжело, надеясь на массовый рост. Это неизбежно заканчивается катастрофой.
2. Отклонение: На этом этапе немногие из первоначальных участников, которые выжили, начали находить жизнеспособные бизнес-модели и потребности клиентов. Это время для небольших инвестиций в изучение возможностей.
3. Появление: На этом этапе становится ясно наблюдателям индустрии, как перегиб может изменить вещи. Это время для углубления инвестиций для создания множества будущих вариантов.
4. Зрелость: Перегиб произошел, и его последствия вполне ясны. Организации, которые к этому моменту не подготовлены, сталкиваются с упадком. Это стадия для использования возможностей роста.

Слушаем края

Точки перегиба не всегда легко видны из корпоративного совета директоров. Обычно тревогу первыми подают люди на "краях" организации, такие как ученые, работающие над проектами исследований и разработок, или продавцы, общающиеся с клиентами. Руководители должны создавать механизмы для получения обратной связи от краев.

Создайте потоки информации от угла офиса до угла улицы

Важно разработать систематические и безопасные способы для руководителей понять, что меняется на передовой бизнеса. Это можно сделать через разговоры с пропуском уровня, где руководители приглашают сотрудников на завтрак или просят руководителей сообщить одну идею, которую они узнали непосредственно от клиента в течение месяца.

Используйте разнообразие

Неспособность видеть, как другие с разным жизненным опытом могут воспринимать ситуацию, может быть слепой зоной руководства. Важно уравновесить это, приветствуя разнообразные взгляды и людей, чей жизненный опыт отличается от руководства.

Гибкость и баланс

Согласно Джеффу Безосу, существуют два типа решений. Решения типа 1 - это решения с высоким риском, необратимые и имеющие значительные последствия для организации. В отличие от них, решения типа 2 низкорисковые, обратимые и богатые потенциалом обучения. Доверьте маленьким, надежным командам право принимать решения типа 2.

Инструментирование краев

Творческие идеи подавляются корпоративной бюрократией. Когда Adobe переходила от программного обеспечения на месте к облачному предложению, главный стратег Mark Randall представил Kickbox. Этот небольшой набор для инноваций включает в себя грант в размере $1000, который может запросить любой сотрудник. За цену финансирования проекта по инновациям на $1 миллион, Adobe сформировала тысячу идей с краев.

Выходите за пределы здания

Лидеры должны найти системные способы, чтобы ознакомиться с интерфейсами, где клиент взаимодействует с их организацией.

Создайте стимулы для раскрытия неудобной информации

Бизнес-стимулы могут снизить готовность воспринимать неприятную информацию. Лидеры должны противодействовать этому, создавая стимулы для сотрудников предлагать неудобную, но жизненно важную информацию.

Избегайте отрицания

Лидеры могут сознательно закрывать глаза на неприятные новости о перемене. Они должны заботиться о систематической защите от этой слепой зоны.

Говорите с будущим

Лидерам нужно определить места, где разворачивается будущее, чтобы получить раннюю точку обзора. Это может означать посещение конференций для понимания передовых разработок или даже общение с молодым поколением, которое станет клиентами через пять лет.

Создание систем раннего предупреждения

Точка перегиба предшествует периоду неопределенности с множеством противоречивых слабых сигналов. Поймать правильные сигналы заранее помогает организации воспользоваться предстоящим переломным моментом. Для этого нам нужно понимать типы индикаторов.

Три типа индикаторов

1. Отстающие индикаторы: Отстающие индикаторы измеряют то, что произошло ранее. К ним относятся бизнес-метрики, такие как прибыль, доходность инвестиций и прибыль на акцию. Полагаться исключительно на отстающие индикаторы при стратегическом принятии решений может заслонить лидерам точки перегиба.
2. Текущие индикаторы: Текущие индикаторы предоставляют данные в реальном времени о состоянии вещей. Они разработаны на основе прошлых условий для успеха. Поскольку точки перегиба меняют основные предположения, лежащие в основе ключевых метрик, эти индикаторы не могут помочь вам подготовиться к будущему.
3. Ведущие индикаторы: Ведущие индикаторы - это предположения, которые могут стать фактами в вашем бизнесе. Они обычно качественные. Хотя это может заставить руководителей опасаться их серьезного восприятия, эти индикаторы являются центральными для понимания будущего. Когда Сатья Наделла заменил Стива Балмера на посту генерального директора Microsoft, он переключил свое внимание с отстающих индикаторов, таких как доход, на ведущие индикаторы, такие как использование клиентами.

Дилемма стратега

На начальных этапах точки перегиба сила сигнала низка, и было бы ошибкой обязываться на большой стратегический ход. Однако, если организация ждет слишком долго ясности, точка перегиба станет мейнстримной, и будет уже слишком поздно действовать. Простые упражнения по планированию сценариев могут помочь организациям определить значительные точки перегиба достаточно рано, чтобы обеспечить стратегическое действие. Для каждого сценария определите конкретные результаты, которые представляют собой точку перегиба. Определите ранние предупредительные индикаторы для каждого из этих результатов и систематически отслеживайте их.

Рассмотрим сценарий перехода от традиционных источников энергии к возобновляемым. Одним из конкретных результатов, которые представляют собой точку перегиба, может быть, когда 75% всех инвестиций в энергетику делаются в возобновляемые источники. Ранние предупредительные индикаторы для отслеживания могут быть цены на батареи, ставшие экономически эффективными за шесть месяцев до перегиба, и перераспределение капитальных бюджетов от традиционных к возобновляемым технологиям за двенадцать месяцев до этого.

Что не меняется

Хотя технологии и рыночные условия быстро меняются, потребности людей удивительно стабильны. Потребность человека в общении остается стабильной, в то время как способы эволюционировали от писем до стационарных телефонов и теперь мгновенных сообщений.Поэтому важно мыслить в терминах "работы, которую нужно выполнить", чтобы понять потребности клиента.

Определите свою арену

Важно мыслить в терминах арен, а не отраслей, потому что дестабилизация может произойти из-за сдвигов в других отраслях. Определите свою арену, оценивая работу, которую нужно выполнить, ресурсы, на которые опирается ваш бизнес, и какие игроки нацелены на те же ресурсы, даже если они не производят продукты, похожие на ваши.

Сдвиги, которые могут привести к точке перегиба, включают:

• Изменение спорных ресурсов
• Изменение сторон, конкурирующих за ресурсы
• Изменение ситуаций, в которых происходит конкуренция
• Изменение опыта потребления
• Изменение типа возможностей, встроенных в цепочку создания стоимости

Создайте карту арены, анализируя сегодняшние предположения для каждого из этих факторов, какие потенциальные сдвиги могут произойти, и какие будущие возможности могут возникнуть из-за этих сдвигов. Арена готова к инфлексии, когда изменение любого из этих факторов меняет ключевой показатель или создает совершенно новую категорию с другими ключевыми показателями.

Американские подростки и одежда

Могут ли мобильные телефоны изменить индустрию одежды? В 2007 году покупательная способность американских подростков оценивалась в 80 миллиардов долларов, а дополнительно родителями тратилось 110 миллиардов долларов.Розничные продавцы построили бизнес-модели на основе "сезона возвращения в школу". Это было встроено в показатели, такие как продажи на квадратный фут и сравнение продаж магазинов за разные периоды. Эти метрики не учитывали сдвиг в потребительском опыте, вызванный мобильными телефонами и социальными сетями. К 2014 году мобильные телефоны сильно изменили отношение подростков к одежде. Подросткам мало было интересны бренды. Также возникла потребность постоянно выглядеть в новом наряде в каждом социальном посте. К тому времени, когда продукт появлялся в магазинах, подростки уже видели его в интернете в течение нескольких месяцев и считали его устаревшим.

Эти тенденции сместили арену, и теперь клиенты ищут более быстрые онлайн-покупки и частые смены нарядов. Эта точка перегиба привела к появлению нового поколения компаний быстрой моды. Бренды, такие как Zara, делают процесс дизайна непрерывным, основываясь на отзывах клиентов. Некоторые компании даже используют социальные сети для выявления новых трендов и используют местные источники для их реализации в течение нескольких часов.

Задачи, которые нужно выполнить

Рассмотрите задачи, которые клиенты пытаются выполнить в своей жизни, и учтите препятствия, которые встают на их пути. Барьер в задаче клиента, трения и препятствия, которые прерывают опыт клиента, могут быть использованы для создания мощных точек перегиба.

Никогда не раздражайте своего клиента

Клиенты будут терпеть негативные особенности, пока у них нет альтернатив.Когда точка перегиба позволяет им выполнить свою работу без негативного элемента, клиенты "сбегают" и начинают вести бизнес с новым игроком. Когда был запущен Netflix, у Blockbuster было миллионы клиентов, магазины по всей Америке и доход в 6 миллиардов долларов на пике. Однако его "пеня за опоздание" была негативной особенностью, которую Netflix использовал для трансформации всей индустрии.

Слишком раннее движение к точкам перегиба

По словам Джеффа Безоса, не так уж сложно определить ключевые тенденции, но гораздо важнее для лидеров решить, когда сделать ход и обеспечить поддержку организации этого хода. Рид Хастингс увидел появление видео-стриминга в конце 90-х. Однако он не предполагал, что это займет более десятилетия, чтобы стать реальностью.

Практикуйте планирование, основанное на открытии

По мере усиления сигналов, организация должна начать исследовать возможности. Это этап принятия решений в условиях неопределенности, и невозможно гарантировать их правильность. Вместо того, чтобы делать большую ставку на точку перегиба, организации могут принять подход, основанный на открытии, чтобы проверить несколько возможностей и быстро преобразовать предположения в знания.

Первый шаг в планировании, основанном на открытии, - это сформулировать, почему инициатива может быть ценной. Затем укажите ориентиры для проверки жизнеспособности и явно запишите задействованные предположения.Разбейте монолитные планы на меньшие контрольные точки, которые могут проверить критические предположения. На каждой контрольной точке проверьте, стоит ли новое знание своей цены и имеет ли смысл продолжать или изменить подходы. Таким образом, ценность создается на каждом этапе процесса разработки.

Мобилизация вашей организации

Может быть сложно мобилизовать всю организацию для действий в стратегической точке перегиба. Это требует критической массы сотрудников, которые верят, что это точка перегиба, требующая немедленных действий. Роль руководства - слушать мнения с периферии, давать им возможность действовать на основе своих идей и создавать общую точку зрения на будущее. Общее видение позволяет организации действовать без путаницы, расточительства ресурсов и колебаний в критических решениях.

Организация поворота Microsoft

Когда Сатья Наделла в 2014 году стал генеральным директором Microsoft, компания была известна своими внутренними раздорами и пропустила мобильную революцию. Microsoft нужен был быстрый поворот, чтобы оставаться конкурентоспособной и использовать облачные технологии и искусственный интеллект. Наделла уделил ключевое внимание культуре и созданию продуктов, которые нравятся клиентам. Он сосредоточился на смене культуры с "фиксированного мышления", которое ценило знания, на "ростовое мышление", где подчеркивается открытость к информации и готовность учиться.Он внедрил формальные механизмы, чтобы гарантировать, что мнения сотрудников принимаются всерьез. Каждое совещание руководства начиналось с того, что исследовательская группа представляла свою работу всему исполнительному составу. Даже когда проекты, такие как чат-бот на базе ИИ, не удавались, он быстро предоставлял "крышу" и поощрял команду продолжать рисковать. Microsoft перешел от метрик, которые вознаграждали количество проданных единиц, к метрикам, измеряющим, насколько активно пользователи используют продукт. Эти шаги оказались успешными, и Microsoft создал присутствие в облачных технологиях и ИИ.

Развитие профессиональных навыков инноваций

Поскольку точка перегиба меняет критические ограничения, в рамках которых работает организация, это может потребовать изменения самой структуры организации и ее функционирования. Главная задача руководства - организовать перегиб внутри организации, чтобы воспользоваться перегибом снаружи. Это может означать перераспределение ресурсов от центрального бизнеса для поддержки предприятий нового поколения или создание новых векторов роста.

Восемь уровней мастерства инноваций

Шкала профессиональной подготовки к инновациям измеряет способность организации к инновациям в ответ на возникающую точку перегиба. Развитие профессиональных навыков инноваций - это организационное мероприятие и требует времени.

Уровень 1: предвзятость в пользу эксплуатации

Организации имеют сильную предвзятость в пользу поддержания существующих преимуществ.Задача сторонника инноваций - создать чувство срочности и убедить принимающих решения, что статус-кво не работает.

Уровень 2: театр инноваций

Желание инноваций существует в некоторых областях и может привести к мерам, таким как семинары по инновациям. Но нет устойчивых усилий. Малые инициативы, такие как программа Adobe Kickbox, могут привлечь больше людей к инновациям с минимальными ресурсами.

Уровень 3: локализованные инновации

Инновационная деятельность происходит спорадически и часто полностью зависит от критически важных спонсоров. Смена руководства может сорвать все усилия. Позвольте малым командам тайно работать над новыми проектами, не привлекая лишнего внимания.

Уровень 4: оппортунистические инновации

Поскольку первоначальные усилия окупаются, появляется признание того, что инновации необходимы. Вводятся некоторые процессы с распределением ресурсов для роста возможностей. Но основное внимание по-прежнему уделяется традиционному бизнесу. На этом этапе перспективные идеи должны быть инкубированы - созданы прототипы, протестированы и проверены клиентами. Если результаты положительные, идею следует ускорить, интегрируя как продукт, так и команду в формальную структуру управления.

Уровень 5: возникающая профессиональность

Существуют четкие процессы и управление для управления инновациями, а также специальные ресурсы для этого.Используются метрики, связанные с инновациями. Сотрудники проходят обучение по практике инноваций.

Уровень 6: зрелость профессионализма

Существует сильное организационное обязательство и распределение ресурсов. У команд есть четкие процессы для инноваций. Метрики инноваций становятся важной частью компенсации и продвижения руководства. Лучшие люди начинают сосредотачивать свое внимание на проектах по инновациям.

Уровень 7: стратегическая инновация

Инновация теперь является частью центрального стратегического видения организации. Существует надежное измерение, управление и финансирование. Сотрудники чувствуют себя уполномоченными на инновации. На этом этапе должна быть очередь инноваций, четкие процессы финансирования и здоровое управление тем же.

Уровень 8: мастерство инноваций

Организационное обязательство по инновациям приводит к победам и высококвалифицированным практикам. Организация цитируется как пример лучших практик по инновациям. Задача - сохранить эту культуру и предотвратить возвращение к краткосрочности.

Обеспечение децентрализованной инновации

Robots and Pencils помогает клиентам навигировать по технологическим точкам перегиба. У компании есть FunLabs, который поощряет децентрализованную, совместную инновацию. Каждый цикл FunLabs начинается с отчета, определяющего три технологии или темы.Сотрудники делают предложения по проектам, и вся организация голосует за три лучшие идеи. Победившая идея разрабатывается в течение 16 недель. Команда делится знаниями через демонстрационные отчеты. Это классический пример обращения к краям организации для получения информации и создания культуры инноваций снизу вверх.

Видеть за углами применимо не только к организациям, но и к нашей собственной жизни. Раннее распознавание точек перегиба может привести к положительным результатам в карьере. Идентификация изменений в сферах, в которых вы работаете, может открыть новые пути и предотвратить новые риски. В конечном итоге, это помогает вам предвидеть точки перегиба и процветать, когда другие оказываются врасплох.