Wendepunkte können Wachstumschancen schaffen und ganze Branchen obsolet machen. Erkennen und nutzen Sie den nächsten Wendepunkt mit Um die Ecke sehen: Wie man Wendepunkte im Geschäft erkennt, bevor sie eintreten von der weltbekannten Innovationsexpertin Rita McGrath.
McGrath destilliert jahrzehntelange Beratungserfahrung, um das Nötigste darüber zu vermitteln, wie man Störungen antizipiert, organisatorische Resilienz aufbaut und gedeiht, wenn Wettbewerber unvorbereitet getroffen werden.
Lernen Sie, Signale frühzeitig zu erkennen, über Branchen hinaus zu denken und für die Zukunft mit Risikomanagement zu innovieren.
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Ein strategischer Wendepunkt ist eine Veränderung in der Umgebung, die die Grundlagen des Geschäfts verschiebt. Wendepunkte können durch Faktoren wie technologischen Wandel, Regulierung und demografischen Wandel verursacht werden. Sie zerstören bestehende Geschäfte und veraltete Technologien und schaffen gleichzeitig enorme neue unternehmerische Möglichkeiten. Obwohl Wendepunkte plötzlich erscheinen können, haben sie sich eine Weile entwickelt. Lesen Sie weiter, um zu erfahren, wie Sie Wendepunkte frühzeitig erkennen und einen strategischen Vorteil für Ihre Organisation schaffen können.
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Wendepunkte folgen einem vorhersehbaren Muster.
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Wendepunkte sind für den Vorstand eines Unternehmens nicht leicht zu erkennen. Der Alarm wird in der Regel zuerst von Personen am "Rand" der Organisation ausgelöst, wie Wissenschaftlern, die an F&E-Projekten arbeiten, oder Vertriebsmitarbeitern, die mit Kunden sprechen.Führungskräfte müssen Mechanismen schaffen, um Feedback von den Rändern zu erhalten.
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Erstellen Sie Informationsflüsse von Büroecke zu Straßenecke
Es ist von entscheidender Bedeutung, systematische und sichere Wege zu entwickeln, damit Führungskräfte verstehen, was sich an der Frontlinie des Geschäfts ändert. Dies kann durch Gespräche auf verschiedenen Ebenen erfolgen, bei denen Führungskräfte Mitarbeiter zum Frühstück einladen oder Führungskräfte auffordern, eine Erkenntnis zu berichten, die sie in diesem Monat direkt vom Kunden gelernt haben.
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Nutzen Sie Vielfalt
Die Unfähigkeit zu sehen, wie andere mit unterschiedlichen Lebenserfahrungen eine Situation wahrnehmen können, kann ein Führungsblindspot sein. Es ist wichtig, dies auszugleichen, indem man vielfältige Ansichten und Menschen begrüßt, deren Lebenserfahrungen sich von denen der Führungskräfte unterscheiden.
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Agilität und Balance
Laut Jeff Bezos gibt es zwei Arten von Entscheidungen. Typ 1 Entscheidungen sind hochriskant, unwiderruflich und haben erhebliche Auswirkungen auf die Organisation. Typ 2 Entscheidungen hingegen sind risikoarm, umkehrbar und reich an Lernpotential. Befähigen Sie kleine, vertrauenswürdige Teams mit der Befugnis, Typ 2 Entscheidungen zu treffen.
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Instrumentieren Sie die Ränder
Kreative Ideen werden von der Unternehmensbürokratie erstickt. Als Adobe von On-Premise-Software auf ein Cloud-Angebot umstellte, führte Chief Strategist Mark Randall die Kickbox ein. Dieses kleine Innovationskit kommt mit einem Zuschuss von 1000 Dollar, den jeder Mitarbeiter beantragen kann. Für den Preis eines 1-Millionen-Dollar-Innovationsprojekts förderte Adobe tausend Ideen von den Rändern.
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Verlassen Sie das Gebäude
Führungskräfte müssen systematische Wege finden, um sich den Schnittstellen auszusetzen, an denen der Kunde mit ihrer Organisation interagiert.
Schaffen Sie Anreize, um unangenehme Informationen preiszugeben
Geschäftliche Anreize können die Bereitschaft, unangenehme Informationen aufzunehmen, verringern. Führungskräfte müssen dies durch die Schaffung von Anreizen für Mitarbeiter ausgleichen, um unangenehme, aber entscheidende Informationen anzubieten.
Vermeiden Sie Verleugnung
Führungskräfte können bewusst ein Auge zudrücken, wenn es um unangenehme Nachrichten über Veränderungen geht. Sie müssen darauf achten, diesen Blindspot systematisch zu bekämpfen.
Sprechen Sie mit der Zukunft
Führungskräfte müssen Orte identifizieren, an denen die Zukunft sich entfaltet, um einen frühen Vorteilspunkt zu erhalten. Dies könnte bedeuten, Konferenzen zu besuchen, um die neuesten Entwicklungen zu verstehen, oder sogar mit einer jüngeren Generation zu sprechen, die in fünf Jahren Kunden werden wird.
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Ein Wendepunkt wird von einer Phase der Mehrdeutigkeit mit mehreren widersprüchlichen schwachen Signalen vorangegangen. Das frühzeitige Erfassen der richtigen Signale hilft der Organisation, den kommenden Wendepunkt zu nutzen. Um dies zu tun, müssen wir die Arten von Indikatoren verstehen.
Drei Arten von Indikatoren
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Das Dilemma des Strategen
In den Anfangsphasen eines Wendepunkts ist die Signalstärke gering, und es wäre ein Fehler, sich auf einen großen strategischen Schritt festzulegen. Wenn eine Organisation jedoch zu lange auf Klarheit wartet, wäre der Wendepunkt bereits Mainstream geworden, und es wäre zu spät zum Handeln. Einfache Szenarioplanungsübungen können Organisationen helfen, bedeutende Wendepunkte früh genug zu erkennen, um strategisches Handeln zu ermöglichen. Identifizieren Sie für jedes Szenario spezifische Ergebnisse, die den Wendepunkt darstellen. Identifizieren Sie Frühwarnindikatoren für jedes dieser Ergebnisse und verfolgen Sie diese systematisch.
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Betrachten Sie das Szenario einer Verschiebung von konventionellen Energiequellen zu erneuerbaren Energien. Ein spezifisches Ergebnis, das den Wendepunkt darstellt, könnte sein, wenn 75% aller Energieinvestitionen in erneuerbare Energien getätigt werden. Frühwarnindikatoren, die zu verfolgen wären, wären Batteriepreise, die mindestens sechs Monate vor dem Wendepunkt kosteneffektiv werden, und Kapitalbudgetzuweisungen, die mindestens zwölf Monate vorher von konventioneller auf erneuerbare Technologie umgestellt werden.
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Was sich nicht ändert
Während Technologien und Marktbedingungen sich schnell ändern, sind menschliche Bedürfnisse bemerkenswert stabil. Das menschliche Bedürfnis nach Kommunikation ist stabil geblieben, während die Methoden sich von Briefen über Festnetztelefone bis hin zu Sofortnachrichten entwickelt haben. Daher ist es wichtig, in Bezug auf "Aufgabe zu erledigen" zu denken, um die Kundenbedürfnisse zu verstehen.
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Es ist wichtig, in Bezug auf Arenen und nicht auf Branchen zu denken, da Störungen auch aufgrund von Verschiebungen in anderen Branchen auftreten können.Definieren Sie Ihr Spielfeld, indem Sie sich die zu erledigende Aufgabe, den Ressourcenpool, auf den Ihr Unternehmen angewiesen ist, und die Akteure, die auf dieselben Ressourcen abzielen, auch wenn sie keine ähnlichen Produkte wie Sie herstellen, ansehen.
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Die Verschiebungen, die zu einem Wendepunkt führen können, beinhalten:
Erstellen Sie eine Arena-Karte, indem Sie analysieren, welche Annahmen heute für jeden dieser Faktoren gelten, welche potenziellen Verschiebungen auftreten könnten und welche zukünftigen Möglichkeiten aufgrund dieser Verschiebungen entstehen könnten. Eine Arena ist bereit für einen Wendepunkt, wenn eine Veränderung in einem dieser Faktoren eine Schlüsselmetrik ändert oder eine völlig neue Kategorie mit unterschiedlichen Schlüsselmetriken schafft.
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Amerikanische Teenager und Bekleidung
Können Mobiltelefone die Bekleidungsindustrie verändern? Im Jahr 2007 wurde die Kaufkraft amerikanischer Teenager auf 80 Milliarden Dollar geschätzt, mit zusätzlichen 110 Milliarden Dollar, die von den Eltern ausgegeben wurden. Einzelhändler bauten Geschäftsmodelle auf der Grundlage der "Back to School Season" auf. Dies war in Metriken wie Umsatz pro Quadratfuß und Ladenverkäufen im Vergleich zu verschiedenen Zeiträumen eingebettet. Diese Metriken konnten die Verschiebung des Konsumerlebnisses durch Mobiltelefone und soziale Medien nicht erfassen. Bis 2014 hatten Mobiltelefone die Einstellung der Teenager zur Kleidung stark verändert. Marken waren den Teenagern gleichgültig. Es gab auch ein Bedürfnis, in jedem sozialen Beitrag in frischer Kleidung gesehen zu werden. Bis ein Produkt in den Läden ankam, hatten die Teenager es monatelang online gesehen und fühlten, dass es veraltet war.
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Diese Trends haben das Spielfeld verschoben, wobei die Kunden schnellere Online-Käufe und häufige Outfit-Wechsel suchen. Dieser Wendepunkt hat zur Entstehung einer neuen Generation von Fast-Fashion-Unternehmen geführt. Marken wie Zara machen das Design zu einem kontinuierlichen Prozess, der durch Kundenfeedback informiert wird. Einige Unternehmen nutzen sogar soziale Medien, um neue Trends aufzugreifen und sie durch lokale Beschaffung innerhalb von Stunden verfügbar zu machen.
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Betrachten Sie die Aufgaben, die die Kunden in ihrem Leben erledigen wollen, und überlegen Sie, welche Hindernisse ihnen im Weg stehen. Ein Hindernis in der Aufgabe des Kunden, die Reibungspunkte und Barrieren, die das Kundenerlebnis unterbrechen, können genutzt werden, um mächtige Wendepunkte zu schaffen.
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Verärgern Sie niemals Ihren Kunden
Kunden tolerieren negative Merkmale, solange sie keine Alternativen haben. Wenn ein Wendepunkt es ihnen ermöglicht, ihre Aufgabe ohne das negative Merkmal zu erledigen, "fliehen" die Kunden und beginnen, Geschäfte mit einem neuen Akteur zu machen. Als Netflix eingeführt wurde, hatte Blockbuster Millionen von Kunden, Geschäfte in ganz Amerika und einen Umsatz von 6 Milliarden Dollar auf seinem Höhepunkt.Allerdings war seine "Verspätungsgebühr" ein negatives Merkmal, das Netflix nutzte, um die gesamte Branche zu transformieren.
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Zu früh auf Wendepunkte reagieren
Laut Jeff Bezos ist es nicht sehr schwierig, Schlüsseltrends zu identifizieren, aber was noch wichtiger ist, ist, dass Führungskräfte entscheiden, wann sie einen Schritt machen und sicherstellen, dass die Organisation ihr Gewicht hinter den Schritt stellt. Reed Hastings sah das Aufkommen von Video-Streaming in den späten 90er Jahren. Allerdings hat er nicht erwartet, dass es über ein Jahrzehnt dauern würde, bis es Realität wird.
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Wenn die Signale stärker werden, muss die Organisation beginnen, Möglichkeiten zu erkunden. Dies ist eine Phase der Entscheidungsfindung unter Unsicherheit, und es ist unmöglich, ihre Richtigkeit zu garantieren. Anstatt eine große Wette auf einen Wendepunkt zu machen, können Organisationen einen entdeckungsgetriebenen Ansatz annehmen, um mehrere Möglichkeiten zu testen und Annahmen schnell in Wissen umzuwandeln.
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Der erste Schritt in der entdeckungsgetriebenen Planung besteht darin, zu artikulieren, warum die Initiative lohnenswert sein könnte. Als nächstes legen Sie Benchmarks fest, um die Machbarkeit zu überprüfen, und schreiben Sie die beteiligten Annahmen explizit nieder. Zerlegen Sie monolithische Pläne in kleinere Checkpoints, die kritische Annahmen testen können. Überprüfen Sie an jedem Checkpoint, ob das neue Lernen die Kosten wert ist und ob es sinnvoll ist, fortzufahren oder Ansätze zu wechseln. So wird in jeder Phase des Entwicklungsprozesses Wert geschaffen.
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Es kann schwierig sein, die gesamte Organisation dazu zu bringen, auf einen strategischen Wendepunkt zu reagieren. Dies erfordert eine kritische Masse von Mitarbeitern, die glauben, dass dies ein Wendepunkt ist, der sofortiges Handeln erfordert. Die Rolle der Führung besteht darin, Einsichten aus den Rändern zu hören, sie zu befähigen, ihre Ideen umzusetzen, und eine gemeinsame Sicht auf die Zukunft zu schaffen. Die gemeinsame Vision ermöglicht es der Organisation, ohne Verwirrung, Ressourcenverschwendung und Flip-Flops bei kritischen Entscheidungen zu handeln.
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Orchestrierung der Wende von Microsoft
Als Satya Nadella 2014 die Geschäftsführung von Microsoft übernahm, war das Unternehmen für seine internen Kämpfe berüchtigt und hatte die mobile Revolution verpasst. Microsoft brauchte eine schnelle Wende, um wettbewerbsfähig zu bleiben und die Cloud- und KI-Inflektionen zu nutzen. Nadella legte großen Wert auf Kultur und die Entwicklung von Produkten, die Kunden lieben. Er konzentrierte sich auf einen Kulturwandel von einer "festen Denkweise", die Wissen schätzte, zu einer "Wachstumsdenkweise", in der Offenheit für Informationen und Lernbereitschaft betont wurden. Er setzte formelle Mechanismen ein, um sicherzustellen, dass die Stimmen der Mitarbeiter ernst genommen werden. Jedes Führungstreffen begann mit einem Forschungsteam, das seine Arbeit dem gesamten Führungsteam vorstellte. Selbst als Projekte wie ein KI-gesteuerter Chatbot scheiterten, war er schnell dabei, "Luftunterstützung" zu bieten und das Team dazu zu ermutigen, weiterhin Risiken einzugehen.Microsoft hat von Metriken, die die Anzahl der verkauften Einheiten belohnten, zu Metriken gewechselt, die messen, wie viel die Benutzer das Produkt nutzen. Diese Schritte haben sich ausgezahlt und Microsoft hat eine Präsenz in Cloud und KI geschaffen.
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Da ein Wendepunkt die kritischen Einschränkungen ändert, innerhalb derer eine Organisation arbeitet, kann dies eine Änderung in der Struktur der Organisation und ihrer Funktionsweise erfordern. Die Hauptaufgabe der Führung besteht darin, eine Wendung innerhalb der Organisation zu orchestrieren, um den äußeren Wendepunkt zu nutzen. Dies könnte bedeuten, Ressourcen von dem zentralen Geschäft zur Unterstützung von Next-Gen-Unternehmen zu verschieben oder neue Wachstumsvektoren zu schaffen.
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Die Innovationskompetenzskala misst die Fähigkeit einer Organisation, auf einen aufkommenden Wendepunkt zu reagieren. Der Aufbau von Innovationskompetenz ist eine organisatorische Aufgabe und braucht Zeit.
Stufe 1: Voreingenommenheit zur Ausbeutung
Organisationen haben eine starke Voreingenommenheit zur Aufrechterhaltung bestehender Vorteile. Die Herausforderung für einen Innovationschampion besteht darin, ein Gefühl der Dringlichkeit zu schaffen und die Entscheidungsträger davon zu überzeugen, dass der Status quo nicht funktioniert.
Stufe 2: Innovationstheater
Der Wunsch zu innovieren existiert in einigen Bereichen und kann zu Maßnahmen wie Innovationsworkshops führen. Aber es gibt keine anhaltende Anstrengung. Kleine Initiativen wie das Adobe Kickbox-Programm können mehr Menschen mit minimalen Ressourcen in die Innovation einbeziehen.
Stufe 3: lokalisierte Innovation
Innovationsaktivitäten finden sporadisch statt und sind oft völlig abhängig von wichtigen Sponsoren. Ein Wechsel der Führungskraft kann die gesamte Anstrengung entgleisen lassen. Kleine Teams sollten befähigt werden, heimlich an neuen Projekten zu arbeiten, ohne ungebührliche Aufmerksamkeit zu erregen.
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Stufe 4: opportunistische Innovation
Wenn die ersten Anstrengungen Früchte tragen, wird erkannt, dass Innovation wichtig ist. Einige Prozesse werden mit Ressourcenzuweisung eingeführt, um Wachstumschancen zu verfolgen. Aber der Schwerpunkt liegt weiterhin auf dem traditionellen Geschäft. In dieser Phase müssen vielversprechende Ideen inkubiert - prototypisiert, getestet und vom Kunden validiert werden. Wenn die Idee günstig ist, muss sie durch die Integration des Produkts und des Teams in die formale Governance-Struktur beschleunigt werden.
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Stufe 5: aufkommende Kompetenz
Es gibt klare Prozesse und Governance zur Verwaltung von Innovationen, zusammen mit speziellen Ressourcen dafür. Innovationsbezogene Metriken werden verwendet. Mitarbeiter erhalten Schulungen in Innovationspraktiken.
Stufe 6: Reifende Kompetenz
Es gibt ein starkes organisatorisches Engagement und Ressourcenzuteilung. Teams haben klare Prozesse für Innovation.Innovationsmetriken werden zu einem entscheidenden Teil der Vorstandsvergütung und Beförderung. Die besten Mitarbeiter beginnen, ihre Aufmerksamkeit auf Innovationsprojekte zu richten.
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Stufe 7: Strategische Innovation
Innovation ist nun Teil der zentralen strategischen Vision der Organisation. Es gibt robuste Messungen, Governance und Finanzierung. Die Mitarbeiter fühlen sich befähigt zu innovieren. In dieser Phase sollte es einen Pipeline von Innovationen, klare Finanzierungsprozesse und eine solide Governance derselben geben.
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Stufe 8: Beherrschung der Innovation
Das organisatorische Engagement für Innovation führt zu Erfolgen und hochqualifizierten Praktikern. Die Organisation wird als Beispiel für Best Practices in der Innovation genannt. Die Herausforderung besteht darin, diese Kultur zu bewahren und eine Rückkehr zum Kurzfristdenken zu verhindern.
Dezentrale Innovation ermöglichen
Robots and Pencils hilft Kunden, technologische Wendepunkte zu navigieren. Das Unternehmen hat FunLabs, die dezentrale, kollaborative Innovation fördern. Jeder FunLabs-Zyklus beginnt mit einem Bericht, der drei Technologien oder Themen identifiziert. Die Mitarbeiter machen Projektvorschläge, und die gesamte Organisation stimmt über die drei besten Ideen ab. Die Gewinneridee wird 16 Wochen lang entwickelt. Das Team teilt seine Erkenntnisse durch Demonstrationsberichte. Dies ist ein klassisches Beispiel dafür, wie man an die Ränder der Organisation heranreicht, um Einblicke zu gewinnen und eine Kultur der Bottom-up-Innovation zu ermöglichen.
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Um die Ecken zu sehen, gilt nicht nur für Organisationen, sondern auch für unser eigenes Leben. Das frühzeitige Erkennen von Wendepunkten kann zu positiven Karriereergebnissen führen. Das Identifizieren von Veränderungen in den Bereichen, in denen Sie arbeiten, kann neue Wege eröffnen und neue Risiken vorwegnehmen. Letztendlich hilft es Ihnen, Wendepunkte zu antizipieren und zu gedeihen, wenn andere überrascht werden.
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