61% dos líderes reclamam de processos de tomada de decisão ineficazes. Modelo de Tomada de Decisão RAPID da Bain propõe um processo para tomada de decisão eficaz e entrega. Os papéis-chave envolvidos são: Recomendar, Concordar, Executar, Contribuir e Decidir. Use esta apresentação para sequenciar o relacionamento entre as partes interessadas e garantir que as responsabilidades estejam claramente definidas e sejam alcançáveis.
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O matriz de tomada de decisão RAPID designa tarefas entre a liderança-chave, equipes de produto e recursos externos.(Slide 8)
Uma matriz de equipe RAPID atribui papéis para que as decisões fluam livremente à medida que as equipes se sincronizam sem atrito. (Slide 10)
Uma lista de verificação de reunião RAPID esclarece a decisão que a reunião pretende alcançar e como será comunicada às partes interessadas.(Slide 16)
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As empresas que se destacam na tomada de decisões crescem 5,5 vezes mais lucros antes dos impostos e retornam 4 vezes mais aos acionistas do que aquelas que não o fazem.
O mundo em mudança de hoje significa que seu negócio precisa ser mais focado, orientado a decisões e inovador do que nunca. Capacite sua equipe a tomar melhores decisões com o Framework RAPID da Bain. E para mais recursos como este, confira nosso Kit de Ferramentas de Gestão da Bain (Parte 1) e Bain's Management Toolkit (Part 2).
O sistema RAPID atribui papéis aos membros da equipe para esclarecer e acelerar o processo de tomada de decisão. Primeiro, determine "O que" precisa ser decidido e atribua "Quem" desempenhará cada papel. A partir daí, o como e quando esclarecerão as tarefas e o cronograma correspondente. Por exemplo, digamos que você precise tomar uma decisão sobre o lançamento de uma iniciativa de marketing futura. Você precisa dar sinal verde se vai ou não seguir em frente com a promoção antes de decidir quem liderará o empreendimento, como será realizado e quando será lançado.(Slide 2)
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RAPID divide o processo de decisão entre cinco papéis-chave:
O papel de Recomendar faz uma recomendação para uma decisão. Esta pessoa reúne os fatos relevantes e fornece análise.
O papel de Concordar determina se uma recomendação faz sentido, ou escala desacordos sobre certas recomendações quando necessário.
O papel de Executar executa a decisão uma vez que a decisão foi tomada, e é responsável por garantir que a decisão seja levada a cabo.
O papel de Contribuir fornece seu feedback com expertise crítica, experiência ou informações adicionais que ajudam a desenvolver recomendações.Geralmente, é necessário consultar as entradas antes de tomar uma decisão.
O papel de Decidir faz a decisão final e compromete a organização com a ação. Com um único decisor, há um único ponto de responsabilidade, o que acelera a tomada de decisão.(Slide 4)
Existem três etapas no processo de tomada de decisão RAPID: pré-decisão, na ação e após a decisão. Na fase de pré-decisão, selecione o principal tomador de decisão e identifique o tema da decisão. Você também coletará entradas de recomendações durante esta fase. Por exemplo, se você está tentando decidir seu próximo produto a ser lançado, selecione os principais tomadores de decisão e recomendadores que apresentarão propostas aos tomadores de decisão.
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Durante a fase de ação, apresente e discuta os fatos, depois debata e decida a melhor decisão. Os papéis de entrada e concordância são importantes aqui e devem ser relevantes para a decisão final. Por exemplo, você vai querer a opinião das equipes de criação, vendas e marketing sobre se um novo produto vale o investimento. Mas, no final das contas, caberá a outros papéis, por exemplo, a equipe executiva, tomar a decisão final.
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Uma vez que você concordou com a decisão tomada, atribua papéis de execução e comprometa sua organização com a ação. Mantenha-se responsável para garantir um acompanhamento adequado.(Slide 10)
Uma visão geral simples do processo RAPID é a seguinte: A necessidade de uma decisão crítica é identificada. O papel de Recomendar determina quem será o papel de Decisão, então os papéis de Recomendar e Decisão determinam quaisquer outros interessados e atribuem seus papéis. Recomendar prepara sua proposta, recebe feedback do papel de Entrada, então discute sua proposta inicial com o papel de Concordar. Com a entrada e concordância dos papéis correspondentes, Recomendar leva sua proposta para Decisão. Decisão então decide e comunica a ação para o papel de Executar.
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Então, por exemplo, vamos dizer que você identifica um problema de fluxo de trabalho em seu escritório. A equipe de design gráfico está sobrecarregada e precisa de mais tempo para concluir as entregas no prazo.
Determine quem precisa tomar a decisão sobre a solução, neste caso, o gerente de projeto que atribui e agenda o cronograma de design gráfico. Trabalhe com eles para decidir quem fornecerá a entrada e precisará concordar com sua proposta. Neste caso, você precisará da opinião do design gráfico sobre qual é um prazo mais razoável, e do acordo da equipe de vendas para que eles possam reajustar suas promessas aos clientes. Depois de identificar os papéis, trabalhe sua proposta com os principais interessados até chegar à solução certa, e então leve isso ao tomador de decisão.
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Por exemplo, a decisão poderia ser uma nova janela de três semanas para cada novo projeto ser suficiente para não acumular atrasos, e uma nova contratação poderia fornecer uma solução mais sustentável a longo prazo. A gestão então decide se aprova ou não esta proposta, e então compromete a organização com a mudança. (Slide 7)
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Ao atribuir funções, é importante ter apenas um papel de Recomendar. Este papel terá ampla visibilidade e acesso às informações mais relevantes para que possam fazer a melhor recomendação possível. Isso é importante tanto para os Recomendadores que propõem soluções ou iniciativas, quanto para os Decisores que atribuem Recomendadores para garantir um processo de decisão bem-sucedido. Sem uma boa recomendação, é impossível tomar uma boa decisão. (Slide 11)
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Em contraste, os papéis de Concordar devem ser atribuídos com parcimônia. Eles são mais úteis para situações em que uma decisão legal ou regulatória precisa ser tomada, pois essas decisões exigirão aprovação externa antes de avançar. Além disso, lembre-se de que os papéis de Concordar podem vetar as ideias do Recomendar, mas o Decisor ainda é o único decisor.
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Se Concordar muda de ideia após um acordo inicial, torna-se tarde demais para mudar de ideia. No entanto, se um papel de Concordar é atribuído, eles não podem ser ignorados pelo papel de Recomendar. Se eles não conseguem concordar com uma recomendação, então o Decisor quebra o impasse. (Slide 12)
Embora o papel de Executar seja o menos consequente para o processo de tomada de decisão, aquele que executa uma ação normalmente também terá um papel de Input. No caso do nosso exemplo de design gráfico, a equipe criativa deve ser um Input, pois eles são qualificados de forma única para fornecer orientação sobre o que é e o que não é uma solução realista.
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Aqueles com conhecimento, experiência ou acesso a recursos que são críticos para a decisão também devem ser consultados para Input. No entanto, o número de papéis de Input deve ser limitado para garantir que uma decisão seja tomada em tempo hábil.(Slide 13-14)
Uma vez que a decisão é tomada, uma barra de progresso de execução pode criar responsabilidade e ajudar a manter o compromisso da organização com a decisão dita em cheque. Para mais recursos como este, confira nosso Task Tracker deck.