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Synopsis

Avez-vous ce qu'il vous faut pour guider en toute confiance n'importe quel client à travers le processus d'innovation ? Avec les bons cadres et modèles mentaux, vous pouvez utiliser la logique pour guider n'importe quel client, quelles que soient les spécificités. Dans ce cadre, nous passons en revue des modèles clés de résolution de problèmes tels que le Principe de Pyramide de Minto, la Stratégie de l'Océan Bleu, l'Accélération de la Diffusion de l'Innovation, les Trois Horizons de McKinsey, et le Processus d'Introduction de Nouveau Produit SIPOC, que vous pouvez télécharger et personnaliser selon vos besoins.

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These models can help in the development of new products or services by providing a structured approach to problem-solving and innovation. For instance, Minto's Pyramid Principle can help in structuring thoughts and ideas logically, Blue Ocean Strategy can guide in creating uncontested market space, Accelerating Diffusion of Innovation can assist in understanding how an innovation gains traction in the market, McKinsey's Three Horizons can help in balancing immediate and long-term goals, and SIPOC New Product Introduction Process can provide a comprehensive view of all elements involved in introducing a new product.

Some key considerations when choosing a model for problem-solving include understanding the nature of the problem, the context in which the problem exists, the resources available, and the desired outcome. It's also important to consider the complexity of the problem, the time available for solving it, and the skills and knowledge of the people involved in the problem-solving process. Additionally, the chosen model should be flexible and adaptable to changes.

These models can be adapted to different industries or sectors by understanding the unique challenges and opportunities within each sector. This involves customizing the models to address the specific needs and goals of the industry. For instance, the Blue Ocean Strategy can be adapted to an industry by identifying the uncontested market space, while the SIPOC New Product Introduction Process can be tailored to the product development processes of the specific industry.

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Résultat

Cette collection de cadres de consultation utilise la logique et des cadres éprouvés orientés vers l'innovation des affaires et des produits. Ces outils peuvent être utilisés pour toutes sortes de scénarios de consultation en dehors de l'"innovation" stricte, mais ils sont hautement adaptés pour aider les consultants à guider leurs clients à travers cette période très tumultueuse.

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Points forts de l'outil

Principe de la pyramide de Minto

Un domaine où vous ne vous attendez peut-être pas à trouver des consultants est celui des dons de bienfaisance. Cependant, lorsque la milliardaire McKenzie Scott a donné 8 milliards de dollars en 11 mois, elle a travaillé avec un cabinet de consultants appelé Bridgespan Group. Formé par trois anciens consultants de Bain & Co., Bridgespan conseille la Fondation Bill et Melinda Gates, Ford, et Rockefeller sur où donner leurs milliards. Contrairement à ces organisations, McKenzie Scott avait environ 60 milliards de dollars en actions Amazon et aucune organisation pour les dépenser.Elle n'avait même pas de site web pour solliciter des demandes de dons. Avec une urgence à donner autant que possible le plus rapidement possible, elle avait besoin de recommandations solides sur où donner et rapidement.

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Some resources for learning more about the Pyramid Principle include Barbara Minto's book 'The Minto Pyramid Principle', online courses, and articles on consulting websites. Additionally, consulting firms often provide training on this principle.

The Pyramid Principle, developed by Barbara Minto, supports the Accelerating Diffusion of Innovation by providing a clear, top-down structure for sharing ideas. This structure allows for more effective communication across teams and organizations, which can facilitate the spread and adoption of innovative solutions. By presenting information in a hierarchical manner, from the most to the least important, it ensures that the key message is conveyed quickly and effectively, thereby accelerating the diffusion of innovation.

The Pyramid Principle can be effectively implemented in a consulting context by following a few strategies. First, start with the answer or solution at the top of the pyramid. This provides a clear and concise point that you want to communicate. Next, group and summarize your supporting arguments into distinct points. These points should be mutually exclusive and collectively exhaustive (MECE), meaning they do not overlap and they cover all possible categories. Finally, logically order these points to provide a coherent and persuasive argument. Remember, the Pyramid Principle is a top-down structure, so it's important to maintain this hierarchy throughout your communication.

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Pour une situation comme celle de Bridgespan, le Principe de Pyramide de Minto est un outil que les consultants peuvent utiliser pour encadrer leurs solutions sous la forme d'une seule pensée. Ce cadre a été créé par Barbara Minto, connue pour sa création des cadres les plus couramment utilisés appelés MECE. Comme les consultants utilisent souvent des groupements pour simplifier les problèmes, Minto a développé le Principe de Pyramide avec une structure de pensée de haut en bas pour partager les idées à travers les équipes et les organisations de manière plus claire et permettre aux consultants de convaincre plus facilement les dirigeants que leurs solutions sont solides.(Diapositive 4)

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Comme les hauts dirigeants (et les milliardaires) commencent souvent par une conclusion et utilisent des idées plus petites pour soutenir leur argument principal, la Pyramide de Minto commence par une grande réponse à la question que vous essayez de résoudre pour eux, puis la décompose en arguments de soutien. Idéalement, vous voulez faire trois recommandations solides pour soutenir votre conclusion, chaque recommandation soutenue par trois faits de soutien. Cela aide le destinataire à se concentrer sur ce qu'ils ont le plus investi.

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Cette structure pyramidale est utile à la fois pour les consultants en exercice et ceux qui passent des entretiens pour des postes de conseil.

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Stratégie de l'océan bleu

Une fois que vous avez convaincu votre client et que vous souhaitez le guider à travers de nouveaux défis et rester compétitif, quel outil utilisez-vous?

Parmi les plateformes d'ed-tech qui travaillent dans l'éducation en ligne, Masterclass est unique en ce qu'elle a créé sa propre dimension d'innovation avec une qualité cinématographique et un talent de premier plan. Au lieu de concurrencer directement avec les universités, elle a créé, emballé et vendu de l'"Edutainment", en utilisant l'inspiration et la crédibilité pour se commercialiser. Comme l'écrivain Adam Keesling a estimé, l'entreprise a été très réussie, doublant ses revenus chaque année de 70 millions de dollars en 2017 à quelque chose comme 200 millions de dollars en 2020.

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Dans le cas de MasterClass, sa crédibilité est l'outil de marketing, couplé à des publicités de qualité cinématographique qui vous attirent. Comparé à ses rivaux Coursera et Udemy, qui utilisent des instructeurs individuels des universités réelles, MasterClass est dans une ligue à part - un océan bleu, si vous voulez.

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La Stratégie de l'Océan Bleu compare la logique conventionnelle à ce qui est ici appelé la logique de l'innovation de valeur. Les consultants peuvent utiliser la Stratégie de l'Océan Bleu pour conseiller aux clients d'utiliser des tactiques similaires à celles de MasterClass et d'inventer leurs propres marchés au lieu d'être emportés dans un océan rouge sanglant de concurrence.

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Dans cette visualisation, les consultants peuvent trier la logique conventionnelle contre les idées innovantes par dimensions stratégiques comme les hypothèses de l'industrie. Ensuite, ils peuvent comparer où se trouve l'entreprise maintenant, en supposant que les conditions de l'industrie sont données, par rapport à ce qu'ils pourraient faire à la place s'ils adoptent une mentalité d'Océan Bleu - que les conditions peuvent en fait être façonnées. (Diapositive 38)

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Ainsi, lorsque votre client suppose que des avantages concurrentiels doivent être construits pour battre la concurrence, vous pouvez les conseiller de poursuivre un bond quantique en valeur à la place et de dominer le marché d'une manière différente.

Vous pouvez ensuite emmener vos comparaisons vers une visualisation sur toile pour comparer les propositions de valeur potentielles contre la concurrence et voir quelles forces représentent la plus grande opportunité pour des mouvements d'Océan Bleu.(Diapositive 39)

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Accélérer la diffusion de l'innovation

Alors, comment guidez-vous vos clients alors qu'ils naviguent dans le paysage de l'innovation? Finalement, ils seront victimes de leur propre succès s'ils ne sont pas préparés à ce qui vient après qu'ils aient atteint leur stade initial d'adoption.

Il y a un fossé entre les adoptants précoces et la majorité précoce, même si les deux sont plus tôt dans l'adoption d'une innovation. Même s'ils sonnent tous les deux "tôt", ils ont des attentes très différentes.Pour qu'un produit ou une entreprise capture la majorité précoce (après les "vrais visionnaires"), il y a encore un grand gouffre. À cause de cela, les stratégies doivent être radicalement différentes.

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La diffusion de l'innovation est la théorie "la plus ancienne des sciences sociales" en dehors du monde des affaires. Elle stipule que les types de personnes qui adoptent une innovation tôt ont des caractéristiques différentes des autres. Cela signifie que lorsque votre client promeut une nouvelle innovation, il est important de promouvoir les caractéristiques qui aideront ou entraveront l'adoption pour chaque groupe psychographique unique.

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Dans cette visualisation, vous pouvez voir chaque catégorie décomposée par profil d'adoption et psychographie. Le gouffre est le point de basculement entre le succès précoce et l'adoption à grande échelle. Une fois que vous avez atteint 16% d'adoption de toute innovation, vous devez changer votre stratégie de messagerie et de média d'une basée sur la rareté à une basée sur la preuve sociale, afin d'accélérer à travers le gouffre jusqu'au point de basculement.(Diapositive 25)

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Comme exemple de la façon dont vous pourriez changer votre messagerie : Pour les visionnaires, disons que vous êtes Tesla il y a dix ans. Le message était "vous pourriez être l'un des premiers à conduire une voiture à batterie. Soyez le changement." Mais après l'ascension rapide de Tesla et son succès continu, maintenant le message devrait être : rejoignez les cinq millions de personnes qui possèdent déjà une Tesla.Voici l'argument de la preuve sociale : tant de personnes l'ont testé et validé, alors qu'attendez-vous ?

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Les trois horizons de Mckinsey

Au fur et à mesure que les entreprises mûrissent, elles sont souvent confrontées à une baisse de croissance. Pour se concentrer sur une croissance constante, elles doivent chercher des domaines dans lesquels elles peuvent se développer à l'avenir pour s'améliorer.

Par exemple, les banques traditionnelles du monde entier ont été lentes à innover dans la banque numérique, bien qu'elles en soient conscientes depuis des années. De nombreuses banques ont même négligé de développer leurs offres en ligne pendant longtemps, malgré le fait que les banques en ligne uniquement sont devenues populaires auprès des jeunes. Une partie de la raison pour laquelle ils ont ignoré la poursuite de quelque chose comme Robinhood était que les jeunes n'ont pas autant d'argent. Il n'était pas financièrement viable pour ces banques de les poursuivre puisqu'elles faisaient l'essentiel de leur argent avec la gestion d'actifs pour les adultes plus âgés. Cependant, à mesure que ces jeunes clients vieillissent, leur richesse augmentera, donc pour les banques qui ont investi tôt dans les offres de banque numérique, elles pourraient gagner des clients plus jeunes qui, cinq, dix, quinze ou vingt ans plus tard, pourraient faire partie de leur plus grande démographique.

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La structure des trois horizons de McKinsey permet aux consultants de guider les clients à travers ce même processus de réflexion afin que les entreprises puissent évaluer les domaines potentiels de croissance sans négliger les performances actuelles:

Horizon un représente les activités principales associées à l'entreprise, le pain et le beurre, la marge bénéficiaire la plus élevée à défendre et à développer cette activité actuelle grâce à des améliorations continues, optimiser les opérations et maximiser le bénéfice et le profit de la culture. Horizon deux, qui se déroule sur 2 à cinq ans, représente un marché émergent à explorer mais nécessitera des investissements conséquents. Horizon trois est plus expérimental, exploratoire et potentiellement transformationnel et se déroule sur cinq à dix ans.(Diapositive 29)

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Pour aider à mettre cela en contexte, pensez à Amazon : Horizon un était son marché "tout en un" qui a pris beaucoup de temps pour faire fonctionner son système de vendeurs tiers. Alors qu'il a commencé à vendre des livres, l'objectif a toujours été de grandir pour vendre tout ce que vous pourriez imaginer. Horizon deux aurait pu être son Kindle e-reader, et plus tard les appareils Echo ainsi que son service d'abonnement prime

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Enfin, Horizon 3 est le pari plus transformationnel, comme il y avait d'abord AWS, qui était exploratoire et expérimental.Un nouvel horizon 3 pour eux est la santé, à l'instar de l'accord récemment annoncé par Amazon pour proposer son service de santé virtuel Amazon Care au groupe hôtelier et de villégiature Hilton. Après des années de préparation, l'entreprise voit une opportunité de transformer l'industrie de la santé de la même manière qu'elle a transformé l'informatique en nuage, bien que sa capacité à réaliser pleinement cet objectif reste à voir - c'est pourquoi c'est expérimental avec un horizon beaucoup plus long.

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Processus d'introduction de nouveaux produits Sipoc

Supposons que vous ayez une excellente idée mais que logistiquement, elle n'a pas de sens. Ce nouveau produit pourrait même sacrifier ce que vous faites bien. Comment lancez-vous de nouveaux produits sans perturber les flux de travail et les processus actuels ? Ce produit est-il le bon choix ? S'adaptera-t-il jamais ? Comment pouvez-vous garantir que les opérations sont stables ?

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Tata Motors d'Inde est un exemple de la manière dont la collaboration a créé une innovation abordable qui répond à un véritable besoin. La compagnie automobile a travaillé avec d'autres pays comme l'Allemagne, l'Italie, le Japon et les États-Unis pour créer une voiture Nano à 2 000 $. Chaque pays a contribué des composants rentables qui reflétaient leur domaine d'expertise particulier. Le résultat de cet effort de collaboration est une voiture de qualité, plus abordable - et qui a fonctionné sur la base de la faisabilité plutôt que de ce que nous pensons généralement comme "innovation".

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SIPOC est un outil visuel pour documenter les processus d'affaires du début à la fin avant la mise en œuvre.Souvent utilisé pour définir l'ensemble du processus avant le début du travail, le SIPOC est particulièrement utile pour la gestion de projet, notamment avec LEAN. SIPOC signifie Fournisseur, Entrée, Processus, Sortie et Client, et est un cadre pour guider comment votre client peut réaliser une idée au lieu de définir ce qu'est le produit.(Diapositive 24)

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Par exemple, comment votre client va-t-il réaliser cela ? Que veulent-ils, quelle est la taille de l'opportunité, quelle est la demande ? Itemisez les dimensions des tâches sous chaque colonne à travers divers composants d'affaires comme les fournisseurs, l'entrée, le processus, la sortie et les réalités du client. Utilisez cette liste de contrôle lors des lancements d'innovation pour vous assurer que vous avez le processus en place pour réellement accomplir la tâche, ce que le SIPOC vous aide à établir.

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Pour en savoir plus sur la gestion de processus et de projets et télécharger des outils supplémentaires, n'oubliez pas de consulter notre bibliothèque.

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Pour plus d'outils sur Cadres de Consultation pour l'Innovation, vous pouvez télécharger ce cadre. Vous obtiendrez des diapositives supplémentaires sur les arbres de rentabilité, les feuilles de définition de problème, le cadre des 3C, la tarification basée sur la concurrence, et un cadre de cycle de vie de l'industrie. De plus, si vous avez aimé cette ressource, vous pouvez obtenir plus de cadres d'affaires et de résumés de livres de notre bibliothèque.

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