¿Tiene lo que necesita para guiar con confianza a cualquier cliente a través del proceso de innovación? Con los marcos y modelos mentales adecuados, puede utilizar la lógica para guiar a cualquier cliente, independientemente de los detalles específicos. En este marco, revisamos modelos clave de resolución de problemas como el Principio de la Pirámide de Minto, la Estrategia del Océano Azul, la Aceleración de la Difusión de la Innovación, los Tres Horizontes de McKinsey y el Proceso de Introducción de Nuevos Productos SIPOC, que puede descargar y personalizar según sus necesidades.
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Esta colección de marcos de consultoría utiliza la lógica y marcos probados a lo largo del tiempo orientados hacia la innovación empresarial y de productos. Estas herramientas pueden ser utilizadas para todo tipo de escenarios de consultoría fuera del estricto "innovación", pero están altamente adaptadas para ayudar a los consultores a guiar a sus clientes a través de este tiempo altamente tumultuoso.
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Un área en la que quizás no esperes encontrar consultores es en la donación caritativa. Sin embargo, cuando la multimillonaria McKenzie Scott donó $8 mil millones en 11 meses, trabajó con una firma de consultoría llamada Bridgespan Group. Formada por tres ex consultores de Bain & Co., Bridgespan asesora a la Fundación Bill y Melinda Gates, Ford y Rockefeller sobre dónde donar sus miles de millones. A diferencia de esas organizaciones, McKenzie Scott tenía unos $60 mil millones en acciones de Amazon y ninguna organización para gastarlo. Ni siquiera tenía un sitio web para solicitar donaciones. Con la urgencia de donar tanto como fuera posible lo más pronto posible, necesitaba recomendaciones sólidas sobre dónde donar y rápido.
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Para una situación como la de Bridgespan, el Principio de la Pirámide de Minto es una herramienta que los consultores pueden utilizar para enmarcar sus soluciones en forma de un único pensamiento. Este marco fue creado por Barbara Minto, conocida por su creación de los marcos más comúnmente utilizados llamados MECE. Dado que los consultores a menudo utilizan agrupaciones para simplificar problemas, Minto desarrolló el Principio de la Pirámide con una estructura de pensamiento de arriba hacia abajo para compartir ideas a través de equipos y organizaciones de manera más clara y permitir a los consultores convencer más fácilmente a los ejecutivos de que sus soluciones son sólidas.(Diapositiva 4)
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Dado que los altos ejecutivos (y los multimillonarios) a menudo comienzan con una conclusión y utilizan ideas más pequeñas para respaldar su argumento principal, la Pirámide de Minto comienza con una gran respuesta a la pregunta que estás intentando resolver para ellos, y luego la desglosa en argumentos de apoyo. Idealmente, quieres hacer tres fuertes recomendaciones para respaldar tu conclusión, cada recomendación respaldada por tres hechos de apoyo. Esto ayuda al destinatario a concentrarse en lo que más le interesa.
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Esta estructura piramidal es útil tanto para consultores en ejercicio como para aquellos que se presentan a entrevistas para puestos de consultoría.
Una vez que has ganado a tu cliente y quieres guiarlo a través de nuevos desafíos y mantenerse competitivo, ¿qué herramienta utilizas?
Entre las plataformas de tecnología educativa que trabajan en educación en línea, Masterclass es única en que creó su propia dimensión de innovación con calidad cinematográfica y talento de primer nivel. En lugar de competir directamente con las universidades, creó, empaquetó y vendió "Edutainment", utilizando la inspiración y la credibilidad para comercializarse. Como el escritor Adam Keesling estimó, la compañía ha tenido mucho éxito, duplicando los ingresos cada año desde los 70 millones de dólares en 2017 hasta algo así como 200 millones de dólares en 2020.
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En el caso de MasterClass, su credibilidad es la herramienta de marketing, junto con anuncios de calidad cinematográfica que te atraen. En comparación con los rivales Coursera y Udemy, que utilizan instructores individuales de universidades reales, MasterClass está en una liga propia - un océano azul, si se quiere.
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Estrategia del Océano Azul compara la lógica convencional con lo que aquí se denomina lógica de innovación de valor. Los consultores pueden utilizar la Estrategia del Océano Azul para aconsejar a los clientes que utilicen tácticas similares a MasterClass e inventen sus propios mercados en lugar de ser arrastrados en un sangriento océano rojo de competencia.
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En esta visualización, los consultores pueden clasificar la lógica convencional frente a las ideas innovadoras por dimensiones estratégicas como suposiciones de la industria. Luego, pueden comparar dónde se encuentra el negocio ahora, asumiendo que las condiciones de la industria son dadas, versus lo que podrían hacer en cambio si adoptan una mentalidad de Océano Azul, es decir, que las condiciones pueden ser realmente moldeadas. (Diapositiva 38)
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Entonces, cuando su cliente asume que se deben construir ventajas competitivas para vencer a la competencia, usted puede aconsejarles que persigan un salto cuántico en valor en su lugar y dominen el mercado de una manera diferente.
Luego puede llevar sus comparaciones a una visualización de lienzo para comparar las propuestas de valor potenciales contra la competencia y ver qué fortalezas representan la mayor oportunidad para los movimientos de océano azul.(Diapositiva 39)
Entonces, ¿cómo guías a tus clientes mientras navegan por el panorama de la innovación? Eventualmente, serán víctimas de su propio éxito si no están preparados para lo que viene después de haber alcanzado su etapa inicial de adopción.
Existe un abismo entre los adoptantes tempranos y la mayoría temprana, a pesar de que ambos están en las primeras etapas de la adopción de una innovación. Aunque ambos suenan "tempranos", tienen expectativas muy diferentes. Para que un producto o empresa capture a la mayoría temprana (después de los "verdaderos visionarios") todavía hay un gran golfo. Debido a esto, las estrategias tienen que ser drásticamente diferentes.
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Difusión de la innovación la teoría es la "ciencia social más antigua" fuera del mundo empresarial. Esta establece que los tipos de personas que adoptan una innovación tempranamente tienen características diferentes a las demás. Esto significa que a medida que su cliente promueve una nueva innovación, es importante promover las características que ayudarán o dificultarán la adopción para cada grupo psicográfico único.
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En esta visualización, puedes ver cada categoría desglosada por perfil de adopción y psicográfico. El abismo es el punto de inflexión entre el éxito temprano y la adopción a gran escala. Una vez que has alcanzado el 16% de adopción de cualquier innovación, debes cambiar tu estrategia de mensajería y medios de una basada en la escasez a una basada en la prueba social, para acelerar a través del abismo hasta el punto de inflexión.(Diapositiva 25)
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Como ejemplo de cómo podrías cambiar tu mensaje: Para los visionarios, digamos que eres Tesla hace diez años. El mensaje era "podrías ser uno de los primeros en conducir un coche alimentado por batería. Sé el cambio." Pero después del rápido ascenso y el continuo éxito de Tesla, ahora el mensaje debería ser: únete a los cinco millones de personas que ya tienen un Tesla. Este es el argumento de la prueba social: tantas personas lo han probado y validado, ¿qué estás esperando?
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A medida que las empresas maduran, a menudo enfrentan un crecimiento decreciente. Para centrarse en un crecimiento constante, necesitan buscar áreas para crecer en el futuro y mejorar así mismos.
Por ejemplo, los bancos tradicionales de todo el mundo han sido lentos para innovar en la banca digital, a pesar de que han sido conscientes de ello durante años. Muchos bancos incluso descuidaron el crecimiento de sus ofertas en línea durante mucho tiempo a pesar del hecho de que los bancos exclusivamente en línea se han vuelto populares entre los jóvenes. Parte de la razón por la que ignoraron la búsqueda de algo como Robinhood fue que los jóvenes no tienen tanto dinero. No era económicamente viable para estos bancos perseguirlos ya que obtenían la mayor parte de su dinero con la gestión de activos para adultos mayores. Sin embargo, a medida que esos jóvenes clientes envejecen, su riqueza aumentará, por lo que para los bancos que invirtieron temprano en ofertas de banca digital, podrían ganar clientes jóvenes que cinco, diez, quince o veinte años después podrían ser parte de su mayor demografía.
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La estructura de tres horizontes de McKinsey permite a los consultores guiar a los clientes a través de este mismo proceso de pensamiento para que las empresas puedan evaluar áreas potenciales de crecimiento sin pasar por alto el rendimiento actual:
Horizonte uno representa los negocios centrales asociados con la empresa, el pan y la mantequilla, el margen de beneficio más alto para defender y expandir este negocio actual a través de mejoras continuas, optimizar operaciones y maximizar el beneficio y la ganancia de la cultura. Horizonte dos, que tiene lugar de 2 a cinco años, representa un mercado emergente para explorar pero requerirá inversiones considerables. Horizonte tres es más experimental, exploratorio y potencialmente transformacional y tiene lugar de cinco a diez años.(Diapositiva 29)
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Para ayudar a poner esto en contexto, piense en Amazon: El horizonte uno fue su mercado de "tienda de todo" que tardó mucho tiempo en hacer funcionar su sistema de vendedores de terceros. Aunque comenzó vendiendo libros, el objetivo siempre fue crecer para vender todo lo que pudiera imaginar. El horizonte dos podría haber sido su lector de libros electrónicos Kindle, y más tarde los dispositivos Echo, así como su servicio de suscripción prime
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Por último, el Horizonte 3 es la apuesta más transformadora, ya que primero estaba AWS, que era exploratorio y experimental. Un nuevo horizonte 3 para ellos es la atención médica, como el recién anunciado acuerdo de Amazon para ofrecer su servicio de atención médica virtual Amazon Care al grupo de hoteles y resorts Hilton. Tras años de desarrollo, la empresa ve una oportunidad para transformar la industria de la atención médica de la misma manera que transformó la computación en la nube, aunque si puede realizar completamente este objetivo aún está por verse, por lo que es experimental con un horizonte mucho más largo.
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Digamos que tienes una gran idea pero logísticamente no tiene sentido. Este nuevo producto incluso podría sacrificar lo que estás haciendo bien. ¿Cómo lanzas nuevos productos sin perturbar los flujos de trabajo y procesos actuales? ¿Es este producto el adecuado? ¿Alguna vez encajará? ¿Cómo puedes asegurarte de que las operaciones son estables?
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Tata Motors de India es un ejemplo de cómo la colaboración creó una innovación asequible que satisface una necesidad real. La compañía de automóviles trabajó con otros países como Alemania, Italia, Japón y los Estados Unidos para crear un automóvil Nano de $2,000. Cada país contribuyó con componentes rentables que reflejaban su área particular de experiencia. El resultado de este esfuerzo colaborativo es un automóvil de calidad construido, más asequible, y uno que funcionó en base a la factibilidad en lugar de lo que usualmente pensamos como "innovación."
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SIPOC es una herramienta visual para documentar los procesos de negocio desde el principio hasta el final antes de su implementación. A menudo se utiliza para definir todo el proceso antes de que comience el trabajo, SIPOC es especialmente útil para la gestión de proyectos, especialmente con LEAN. SIPOC significa Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Cliente, y es un marco para guiar cómo su cliente puede llevar a cabo una idea en lugar de definir qué es el producto.(Diapositiva 24)
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Por ejemplo, ¿cómo hará su cliente que esto suceda? ¿Qué quieren, cuál es el tamaño de la oportunidad, cuál es la demanda? Enumere las dimensiones de la tarea debajo de cada columna a través de varios componentes comerciales como proveedores, entrada, proceso, salida y realidades del cliente. Utilice esta lista de verificación durante los lanzamientos de innovación para asegurarse de tener el proceso en lugar para cumplir realmente la tarea, lo cual SIPOC le ayuda a establecer.
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Para aprender más sobre la gestión de procesos y proyectos y descargar herramientas adicionales, asegúrese de visitar nuestra biblioteca.
Para obtener más herramientas sobre Marcos de Consultoría para la Innovación, puede descargar este marco. Obtendrá diapositivas adicionales sobre árboles de rentabilidad, hojas de trabajo de definición de problemas, marco de 3C, precios basados en la competencia y un marco de ciclo de vida de la industria. Además, si le gustó este recurso, puede obtener más marcos de negocios y resúmenes de libros de nuestra biblioteca.
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