Objetivos y Resultados Clave (Parte 3)

Sinopsis

András István Gróf sobrevivió al Holocausto, luchó para salir de Hungría comunista y llegó a América como Andy Grove. Apenas hablaba inglés y tenía aún menos dinero. Después de unirse a la empresa Intel, supervisó el cambio de la organización de los chips de memoria a los microprocesadores. ¿Cómo creció Intel de $1.9 mil millones en ingresos a $26 mil millones bajo el liderazgo de un solo hombre? ¿Cómo mantienes a tus equipos en la ruta mientras alientas a los empleados a estar completamente comprometidos incluso en tiempos de agitación?

La respuesta a ambas es el marco Objetivos y Resultados Clave (Parte 3). Pionero en Intel y perfeccionado en Google, la herramienta OKR proporciona a los equipos y organizaciones datos oportunos y altamente relevantes para rastrear su progreso hacia los objetivos clave.

Resultado

Entonces, ¿qué herramientas necesitas aprender para implementar el proceso que ayudó al cofundador de Google, Larry Page, a liderar la empresa hacia un crecimiento de 10x, muchas veces? Cubriremos los niveles de OKR, OKR aspiracionales vs operacionales, cómo usar un tablero de OKR y tableros de puntuación de OKR anuales. No olvides, puedes descargar las herramientas presentadas en este video y personalizarlas a tus necesidades con el enlace en la descripción.

Los OKR pueden sonar fáciles en teoría, pero las organizaciones dedican talleres completos de todo el equipo al tema.Vamos a explicar cómo funciona el marco de trabajo OKR y cómo organizaciones como Google, Intel, Adobe y la Fundación Gates utilizan los OKRs para enfocar esfuerzos, fomentar la comunicación entre equipos y construir un rendimiento laboral más alto para alcanzar sus metas.

Destacados de la herramienta

Niveles de OKR

Grove creó el marco de trabajo OKR basado en el sistema de Gestión por Objetivos de Peter Drucker. En su trabajo anterior, se dio cuenta del valor de la ejecución frente a la experiencia, por lo que revolucionó el sistema de gestión clásico para permitir que los trabajadores establecieran sus propios objetivos y fueran evaluados en base a su ejecución. Aunque Andy Grove inventó los OKRs, no fue hasta que John Doerr introdujo el sistema en Google en 1999 que realmente despegó. Doerr luego escribió el libro [related bracelet="medir"] sobre el tema, donde también detalló cómo Intuit sobrevivió a una serie de amenazas competitivas con una cultura transparente que le permitió estar más abiertamente conectada a través del marco de trabajo OKR.

Antes de que el Director de Información Atticus Tysen introdujera los OKRs a su departamento de IT de 600 miembros, Intuit estaba ocupado pivotando en varias direcciones a la vez mientras se movía hacia la nube. Tysen dijo que el éxito clave de Intuit fue que todos los OKRs eran visibles en toda la empresa. Los OKRs consolidaron el disperso departamento de IT de la empresa y lo abrieron horizontalmente a través de los equipos.

Esto fue particularmente útil en la era de la nube, de modo que "el equipo de datos y análisis pudiera ver desde el principio lo que el equipo de sistemas financieros tenía en mente. Los equipos vincularon sus objetivos en tiempo real, en lugar de hacerlo después del hecho, lo que Tysen dijo que fue un cambio radical respecto a su forma histórica de hacer las cosas. Para aquellos que trabajaban fuera de la sede, los OKR terminaron con el misterio de lo que estaba sucediendo en la sede, haciendo que la empresa fuera más cohesiva. Cuando surgió un nuevo proyecto para su discusión, todos preguntaron cómo encajaba en la plantilla de OKR.

Los OKR se establecen en una estructura de nivel piramidal. En la parte superior están la alta dirección y sus objetivos y resultados clave. Como puedes ver, para cada objetivo, tienes algunos resultados clave. Por ejemplo, si el objetivo es generar ingresos a partir de boletines informativos, un resultado clave podría ser obtener una tasa de clics más alta, mientras que otro podría ser patrocinadores adicionales por boletín. Los equipos bajo la alta dirección también tienen sus propios objetivos y resultados clave. (Diapositiva 11)

Registro de riesgos

Ahora que has establecido todos los componentes contribuyentes de una marca con tu equipo, necesitarás realizar una auditoría para determinar dónde te encuentras ahora. Los OKR son excelentes para la alineación del equipo y priorizan la tarea de cada interesado de una manera que crea transparencia a través de la jerarquía. Todos en el equipo conocen sus responsabilidades y expectativas, y cómo cada equipo mide su éxito.Para asegurarte de establecer correctamente los OKR de tu empresa, también tenemos una lista de verificación de OKR para ayudarte. Los ejecutivos pueden seguir la lista de verificación de redacción cuando crean un OKR inicial, mientras que la lista de verificación del practicante se puede utilizar para los chequeos de OKR. (Diapositiva 8)

OKR aspiracionales vs operativos

Ahora, la mayoría de los interesados deberían saber que un progreso del 70% hacia un objetivo ya debería ser un resultado impresionante. Eso es porque los OKR están diseñados para ser más aspiracionales que los KPI. Apunta a las estrellas y luego aterriza en la luna. En Google, Page esperaba que los miembros del equipo crearan productos y servicios que fueran diez veces mejores que la competencia. Esto significa no solo mejorar los sistemas existentes sino reinventarlos. Los OKR aspiracionales se establecen en un logro del 60 al 70%, por lo que se espera que el rendimiento sea inferior al menos el 30% del tiempo.

Google dividió sus OKR en dos categorías: metas operativas, que están vinculadas a lanzamientos de productos, contratación y métricas relacionadas con el cliente, y metas aspiracionales, que son ideas de mayor riesgo y de mayor imagen mencionadas anteriormente. Ambos tienen diferentes umbrales de éxito. Las metas operativas deben cumplirse al 100% dentro de un plazo establecido y cualquier puntuación por debajo del 100% se consideraría un fracaso. Las metas aspiracionales generalmente se establecen en una tasa de finalización del 60 al 70% para alentar a los empleados a apuntar alto.Esto se basa en los cuatro superpoderes de los OKR: solo pueden ser alcanzados por una organización transparente y conectada que tiene enfoque y compromiso, y que sigue el progreso hacia el objetivo.

En la práctica, los OKR representaban un tercio o menos de las calificaciones de rendimiento en Google. Más importante era la retroalimentación de los equipos interfuncionales y el contexto. Las reuniones individuales con los gerentes permitían establecer metas y reflexionar, actualizar continuamente el progreso, realizar coaching bidireccional y revisiones de rendimiento de contacto ligero. Para sus propias revisiones, una barra de progreso en la parte inferior de la diapositiva puede seguir el progreso realizado en trimestres o entre equipos y partes interesadas. (Diapositiva 12)

Tablero de OKR

Los OKR construyen una cultura basada en la responsabilidad, la transparencia y la visión. El manual de reglas de los OKR le dice a las partes interesadas lo que pueden o no pueden hacer, pero la cultura de la organización les dice a las personas lo que deberían hacer.

En la filantropía, las partes interesadas a menudo confunden la misión, que es direccional, con el objetivo, que es el conjunto de pasos concretos a seguir para saber cómo vas a llegar allí. En su lanzamiento en 2000, The Gates Foundation era una startup de $20 mil millones. En dos años escaló hasta el punto de que necesitaba una forma más estructurada de establecer metas. La Fundación implementó OKRs con sus revisiones de subvenciones, lo que permitió al equipo juzgar si una propuesta tenía objetivos claros y se ajustaba a los objetivos de la Fundación.Por ejemplo, la Fundación estableció un objetivo ambicioso para eliminar la enfermedad del gusano de Guinea, luego estableció resultados clave trimestrales y anuales para demostrar que avanzaron hacia la meta. Después de una serie de subvenciones de la Fundación, los programas han reducido la incidencia de la enfermedad del gusano de Guinea de 75,000 en 2000 a solo 22 en 2015.

Para revisar constantemente sus propios OKRs, los ejecutivos deben hacerlo mensual o incluso semanalmente. Para revisiones mensuales que proporcionen transparencia a todo el equipo, utilice una visualización de tablero tradicional para rastrear los componentes más importantes de su organización, ya sean los números del equipo de ventas, las métricas específicas del equipo frente a las métricas de toda la empresa, o la tasa de finalización hacia el objetivo en cuestión. (Diapositiva 26)

[text]Una visualización del rendimiento del equipo puede usarse como un tablero para reuniones con un enfoque en OKRs operativos vs aspiracionales. Estos OKRs pueden rastrearse luego a través de los miembros individuales del equipo.(Diapositiva 27)

[text]Para el seguimiento más detallado en una base semana a semana, utilice un desglose que rastree múltiples objetivos con los resultados clave enumerados debajo. Estos incluyen el estado, la prioridad y el cronograma para la finalización de cada resultado.(Diapositiva 28)

Marcador anual de OKR

Para obtener el máximo beneficio de los OKRs, la retroalimentación es crítica para la gestión continua del rendimiento.Los OKR son excelentes para el reconocimiento continuo por parte de los gerentes y compañeros de trabajo vinculados a los objetivos y estrategias de la empresa y podrían reemplazar la revisión anual. Por ejemplo, los estudios encontraron que las personas que registraron sus objetivos y enviaron informes de progreso semanales a un amigo lograron un 43% más de sus objetivos que aquellos que simplemente pensaron en sus metas.

Adobe descubrió que las revisiones anuales le costaban a la empresa 80,000 horas de gerente al año y las eliminó en favor de la gestión del rendimiento continuo en 2012. Combinado con objetivos trimestrales y seguimiento incorporado de OKR, Adobe utiliza conversaciones, retroalimentación y reconocimiento para elevar el logro de todos.

Gerentes, empleados y compañeros de trabajo participan en múltiples conversaciones de seguimiento al año que se centran en OKR trimestrales, retroalimentación y desarrollo de carrera. ¿El resultado? Empleados más comprometidos que desean permanecer en la empresa. Para los informes de OKR anuales y trimestrales, esta visualización de marcador anual se puede utilizar ya sea para revisiones internas de todo el equipo o para revisiones de rendimiento individual.(Diapositiva 29)