Цели и ключевые результаты (Часть 3)

Синопсис

Андраш Иштван Гроф выжил в Холокосте, сбежал из коммунистической Венгрии и приехал в Америку под именем Энди Гроув. Он почти не говорил по-английски и имел еще меньше денег. После того как он присоединился к компании Intel, он руководил переходом организации от производства микросхем памяти к микропроцессорам. Как Intel выросла с 1,9 миллиарда дохода до 26 миллиардов под руководством одного человека? Как удерживать свои команды на правильном пути, поощряя сотрудников быть полностью вовлеченными даже в периоды беспорядка?

Ответ на оба вопроса - это рамочная модель Цели и ключевые результаты (Часть 3). Разработанная в Intel и совершенствованная в Google, инструмент OKR предоставляет командам и организациям своевременные и очень релевантные данные для отслеживания их прогресса в достижении ключевых целей.

Результат

Так какие инструменты вам нужно изучить, чтобы внедрить процесс, который помог соучредителю Google Ларри Пейджу привести компанию к росту в 10 раз, многократно? Мы рассмотрим уровни OKR, стремительные против операционных OKR, как использовать панель OKR и ежегодные табло OKR. Не забывайте, вы можете скачать инструменты, представленные в этом видео, и настроить их под свои потребности по ссылке в описании.

OKR может звучать просто в теории, но организации уделяют полноценные семинары для всей команды этой теме.Мы объясним, как работает фреймворк OKR и как такие организации, как Google, Intel, Adobe и Фонд Гейтсов используют OKR для концентрации усилий, стимулирования межкомандного общения и повышения производительности сотрудников для достижения своих целей.

Основные моменты инструмента

Уровни OKR

Гроув создал фреймворк OKR на основе системы Управление по целям Питера Друкера. На своей предыдущей работе он осознал ценность исполнения по сравнению с экспертизой, поэтому он перевернул классическую систему управления, чтобы работники могли устанавливать свои собственные цели и оцениваться по их исполнению. Хотя OKR изобрел Энди Гроув, настоящий успех пришел только после того, как Джон Доэр представил систему Google в 1999 году. Позже Доэр написал книгу [related]measure[EDQ]] на эту тему, где он также подробно описал, как Intuit пережил серию конкурентных угроз благодаря прозрачной культуре, которая позволила ему быть более открыто связанным через фреймворк OKR.

Прежде чем главный информационный директор Аттикус Тайсен внедрил OKR в свой IT-отдел из 600 человек, Intuit активно менял направление в нескольких направлениях одновременно, переходя в облако. Тайсен сказал, что ключевым успехом Intuit было то, что все OKR были видны по всей компании. OKR объединили далеко разбросанный IT-отдел компании и открыли его горизонтально по командам.

Это было особенно полезно в эпоху облачных технологий, так как [EDQ]команда по данным и аналитике с самого начала могла видеть, что задумала команда финансовых систем. Команды связывали свои цели в реальном времени, а не после факта, что, по словам Тайсена, было радикальным изменением их традиционного подхода к работе. Для тех, кто работал за пределами штаб-квартиры, OKR позволили разгадать тайну того, что происходит в штаб-квартире, делая компанию более сплоченной. Когда новый проект выходил на обсуждение, все спрашивали, как он вписывается в шаблон OKR.

OKR располагаются в структуре уровня пирамиды. На вершине - старшее руководство и их цели и ключевые результаты. Как вы можете видеть, на каждую цель приходится несколько ключевых результатов. Например, если целью является получение дохода от рассылки новостей, одним из ключевых результатов может быть увеличение кликабельности, а другим - дополнительные спонсоры на каждую рассылку. Команды под руководством также имеют свои цели и ключевые результаты. (Слайд 11)

Реестр рисков

Теперь, когда вы установили все составляющие бренда с вашей командой, вам нужно провести аудит, чтобы определить, где вы находитесь сейчас. OKR отлично подходят для выравнивания команды и приоритизации задач каждого участника в таком порядке, который создает прозрачность на всех уровнях иерархии. Каждый в команде знает свои обязанности и ожидания, а также то, как каждая команда измеряет свой успех.Чтобы убедиться, что вы правильно устанавливаете OKR вашей компании, у нас также есть чек-лист OKR для помощи вам. Руководители могут следовать этому чек-листу при создании первоначального OKR, в то время как практикующие специалисты могут использовать его для проверки OKR. (Слайд 8)

Стремительные против операционных OKR

Теперь большинство заинтересованных сторон должны понимать, что 70% прогресса в достижении цели уже является впечатляющим результатом. Это связано с тем, что OKR предназначены для более стремительных целей, чем KPI. Стремитесь к звездам, а затем приземляйтесь на Луну. В Google, Page ожидал, что члены команды создадут продукты и услуги, которые в десять раз лучше конкуренции. Это означает не просто улучшение существующих систем, но и их переизобретение. Стремительные OKR устанавливаются на 60-70% достижения, поэтому ожидается, что производительность будет недостаточной как минимум 30% времени.

Google разделил свои OKR на две категории: операционные цели, которые связаны с выпуском продуктов, наймом и показателями, связанными с клиентами, и стремительные цели, которые являются более крупными, высокорискованными идеями, упомянутыми выше. У обоих есть разные пороги успеха. Операционные цели должны быть достигнуты на 100% в установленный срок, и любой балл меньше 100% будет считаться неудачей. Стремительные цели обычно устанавливаются на уровне выполнения 60-70%, чтобы поощрить сотрудников к большим достижениям.Это опирается на все четыре суперсилы OKR - их можно достичь только в прозрачной и связанной организации, которая обладает концентрацией и приверженностью, и которая отслеживает прогресс в направлении цели.

На практике, OKR составляли треть или менее оценок производительности в Google. Более важной была обратная связь от кросс-функциональных команд и контекст. Однонаправленные встречи с менеджерами позволяли устанавливать цели и рефлексировать, проводить текущие обновления прогресса, двусторонний коучинг и легкие оценки производительности. Для ваших собственных обзоров, прогресс-бар в нижней части слайда может отслеживать прогресс, сделанный за кварталы или в командах и среди заинтересованных сторон. (Слайд 12)

Панель управления OKR

OKR создают ответственную, прозрачную и основанную на видении культуру. Правила OKR говорят заинтересованным сторонам, что они могут или не могут делать, но культура организации говорит людям, что они должны делать.

В филантропии, заинтересованные стороны часто путают миссию, которая является направленной, с целью, которая является набором конкретных шагов для участия, чтобы знать, как вы собираетесь добраться туда. При своем запуске в 2000 году, Фонд Гейтсов был стартапом на 20 миллиардов долларов. В течение двух лет он масштабировался до такой степени, что ему потребовалась более структурированная форма установления целей. Фонд внедрил OKR с его обзорами грантов, что позволило команде судить, имеет ли предложение четкие цели и соответствует ли оно целям Фонда.Например, Фонд поставил смелую цель - искоренить болезнь гвинейского червя, затем установил квартальные и годовые ключевые результаты, чтобы доказать, что они продвигаются к своей цели. После серии грантов от Фонда, программы снизили заболеваемость гвинейским червем с 75 000 в 2000 году до всего 22 в 2015 году.

Чтобы регулярно контролировать свои OKR, руководители должны проводить проверку ежемесячно или даже еженедельно. Для ежемесячных обзоров, обеспечивающих прозрачность для всей команды, используйте традиционную визуализацию на панели инструментов для отслеживания наиболее важных компонентов вашей организации, будь то показатели продаж, специфические для команды метрики по сравнению с метриками всей компании, или степень выполнения поставленной цели. (Слайд 26)

Годовая таблица OKR

Чтобы получить полную выгоду от OKR, обратная связь критически важна для непрерывного управления производительностью.OKR отлично подходят для постоянного признания менеджерами и коллегами, связанных с целями и стратегиями компании, и могут заменить годовой обзор. Например, исследования показали, что люди, которые записывали свои цели и отправляли еженедельные отчеты о прогрессе другу, достигали на 43% больше своих целей, чем те, кто просто думал о своих целях.

Adobe обнаружила, что годовые обзоры стоили компании 80 000 часов работы менеджеров в год и отказалась от них в пользу непрерывного управления производительностью в 2012 году. В сочетании с квартальными целями и встроенным отслеживанием OKR, Adobe использует разговоры, обратную связь и признание для повышения достижений каждого.

Менеджеры, сотрудники и коллеги участвуют в нескольких встречах в год, которые сосредоточены на квартальных OKR, обратной связи и развитии карьеры. Результат? Более вовлеченные сотрудники, которые хотят остаться в компании. Для годовых и квартальных отчетов по OKR, это годовая таблица визуализации может быть использована либо для внутренних обзоров всей команды, либо для индивидуальных отзывов о производительности.(Слайд 29)