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Synopsis

Vous voulez générer le plus de valeurs commerciales avec le moins de temps et de coût possible ? Même une entreprise prospère peut toujours trouver des moyens de rendre ses processus plus légers, plus rapides et plus efficaces.

Cette Optimisation des processus (Partie 2) présentation comprend des modèles de méthodes éprouvées pour aider à éliminer le superflu. Elle comprend des diapositives pour l'analyse des causes profondes, l'identification des risques, la matrice de complexité et d'incertitude, le Kaizen, la liste de contrôle 4M, le tableau Andon, le système de production Toyota, le cycle de Deming, le PDCA, et bien d'autres qui peuvent être personnalisés pour divers environnements d'équipe. Examinons comment ces méthodes peuvent être utilisées pour améliorer les opérations existantes.

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Toyota is a prime example of a company that has successfully used the 4M checklist and Andon board for process improvement. The 4M checklist (Man, Machine, Material, Method) is a part of Toyota's Production System. They use it to identify and categorize potential sources of variation in a process. The Andon board, on the other hand, is a visual management tool that highlights the status of operations in real-time and signals any deviations from the norm. Toyota uses it to quickly identify and address issues, thereby reducing downtime and improving overall efficiency.

Some alternative strategies to the Deming Cycle and PDCA for process optimization include Six Sigma, Lean Manufacturing, and Total Quality Management (TQM). Six Sigma focuses on reducing process variation and enhancing process control, while Lean Manufacturing aims at waste reduction and process flow efficiency. TQM, on the other hand, is a management approach that focuses on long-term success through customer satisfaction.

Global companies like Apple and Google can implement the Toyota Production System (TPS) to improve their operations by adopting its two main principles: Just-In-Time (JIT) and Jidoka. JIT involves producing only what is needed, when it is needed, and in the amount needed, which can help in reducing waste and improving efficiency. Jidoka, on the other hand, empowers employees to stop the production process if a problem is detected, ensuring quality and preventing issues from escalating. Both principles require a culture of continuous improvement and respect for people, which can be cultivated through leadership commitment and employee training.

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Analyse des causes profondes

Diagramme d'Ishikawa

Avant d'aborder les méthodologies individuelles, examinons les moyens qu'une équipe de projet peut utiliser pour trier et planifier les efforts d'amélioration des processus. Pour commencer, il est important d'identifier le problème principal et sa cause profonde. Dans de nombreux cas, les causes d'un problème sont plus profondes que ce que suggère la surface.

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Coca-Cola and Pepsi have both implemented process optimization in various ways. For instance, Coca-Cola has used process optimization to reduce water usage in their manufacturing process, which not only conserves a valuable resource but also reduces costs. They have also optimized their supply chain to reduce transportation costs and improve efficiency. Pepsi, on the other hand, has used process optimization to improve their product development process. They have implemented a stage-gate process that allows them to evaluate and refine new product ideas more quickly and efficiently. Both companies have seen significant benefits from these optimization efforts.

Global companies like Tesla and Nvidia can consider several alternative strategies to process improvement. One strategy is innovation, where they can focus on creating new processes or significantly improving existing ones. Another strategy is diversification, where they can explore new markets or products to reduce dependence on existing processes. They can also consider collaboration, where they can partner with other companies or institutions to leverage their strengths and compensate for their weaknesses. Lastly, they can consider digital transformation, where they can use technology to automate, streamline, or reinvent their processes.

Companies like Google and Apple can apply process optimization by first identifying the main problem and its root cause. This often involves looking beyond the surface level issues to uncover deeper causes. Once the root cause is identified, they can plan and implement improvement efforts to address these issues. This might involve experimenting with different methodologies and strategies to improve existing operations. The goal is to generate the most business value with the least amount of time and cost.

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Le diagramme d'Ishikawa, également connu sous le nom de diagramme en arêtes de poisson, présente le problème observé sur le côté droit. (Diapositive 15)

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text] Supposons qu'une équipe de fabrication constate qu'un certain pourcentage de produits échoue à l'inspection. Avec ce problème principal en tête, nous pouvons ensuite le décomposer en composants individuels du processus de fabrication le long du corps du diagramme et lister tous les problèmes possibles sous chaque composant.

Les cinq pourquoi

Une autre façon de mener une analyse des causes profondes est le cadre des 5 Pourquoi. Contrairement au diagramme d'Ishikawa, les 5 Pourquoi utilisent une approche plus descendante. (Diapositive 16)

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Commencez par la grande question en posant le premier Pourquoi. Puis, continuez jusqu'à ce que cinq Pourquoi aient été posés pour arriver aux points plus fins du problème qui ne vous étaient pas évidents au départ.

Risque de processus

Identification des risques

Avec tout plan de changement, il y a des risques déjà associés au processus actuel, et aussi des risques qui pourraient survenir avec les nouveaux changements.

Que l'objectif soit de réduire les risques existants ou de défendre l'entreprise contre les risques potentiels futurs, il est important de dresser la liste des possibilités pour établir une attente réalisable. (Diapositive 6)

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Cela soulève également la question de : quel est un compromis valable ? L'entreprise s'aligne-t-elle plus sur une approche "risque élevé, récompense élevée" ? Ou veut-elle jouer la sécurité ?

Complexité et incertitude

En lien avec la gestion des risques, cartographiez toute complexité et incertitude impliquées par votre plan d'amélioration des processus sur cette matrice. (Diapositive 5)

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Par exemple, pour une organisation qui cherche des résultats rapides et à faible risque, il pourrait être intéressant de commencer par les procédures situées dans le quadrant inférieur gauche. Ce sont les fruits à portée de main qui ne sont pas trop compliqués à mettre en œuvre et sont assez prévisibles. Avec cette combinaison, vous pouvez voir les résultats rapidement après la mise en œuvre.

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While specific company names are not mentioned in the content, many organizations across various industries have successfully implemented the low-hanging fruit strategy in process optimization. This strategy involves focusing on easy-to-implement changes that yield significant improvements. For instance, a manufacturing company might streamline its assembly line to reduce waste and increase efficiency, or a retail business might simplify its checkout process to enhance customer experience. These changes, while relatively simple to implement, can have a substantial impact on the organization's overall performance.

Some alternative strategies to process optimization that can yield fast results include Lean Management, Six Sigma, Business Process Reengineering, and Total Quality Management. These strategies focus on eliminating waste, reducing variation, redesigning processes, and improving overall quality respectively. They can be implemented quickly and can yield significant improvements in efficiency and effectiveness.

Global companies like Apple or Google can apply the concept of starting with low-hanging fruits for process optimization by identifying and implementing changes that are relatively simple and can yield immediate results. This could involve streamlining existing procedures, automating repetitive tasks, or eliminating unnecessary steps in a process. By focusing on these low-hanging fruits, these companies can achieve quick wins, which can build momentum and support for further process optimization efforts.

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Amélioration continue

Kaizen

Passons maintenant aux outils individuels qui peuvent être utilisés tout au long de l'exercice d'optimisation des processus.

Le Kaizen est l'un des outils les plus courants en matière d'amélioration des processus, et pour de bonnes raisons. C'est le cadre qui a apporté un grand succès à des entreprises allant de Toyota à Nestlé.

Le Kaizen peut être visualisé comme une roue en perpétuelle rotation. Le mot clé ici est "continu". Cela signifie que l'amélioration ne s'arrête pas simplement à l'étape numéro 7. Elle continue à se raffiner et à se redéfinir pour obtenir de meilleurs résultats. (Diapositive 21)

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Si une équipe a un calendrier d'amélioration des processus bien défini, elle peut modifier ces étapes pour montrer des dates ou des durées spécifiques qui correspondent à chaque étape du processus Kaizen.

Liste de contrôle 4M

Dans le cadre du Kaizen, la liste de contrôle 4M peut être utilisée pour mettre en évidence et suivre les tâches détaillées sur le terrain. Les 4 M représentent : l'Homme, la Machine, le Matériel et la Méthode. Ils permettent à une équipe de projet de prendre conscience de tous les composants critiques avec une meilleure clarté et organisation. (Diapositive 22)

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Notez que la liste de contrôle 4M ne fait pas de discrimination contre les détails plus fins. En matière d'amélioration des processus, même un petit détail peut entraîner des économies significatives de coûts et de temps. Ces petites améliorations peuvent également s'accumuler lorsqu'elles se produisent dans un environnement de production à haut volume.

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Système de production Toyota (TPS)

Les outils que nous venons de mentionner peuvent tous être regroupés dans le Système de Production Toyota, ou TPS. C'est l'idéologie principale sur laquelle repose l'optimisation des processus. (Diapositive 29)

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Dans cette centrale, nous avons les objectifs commerciaux en haut de la maison, soutenus par des piliers constitués de méthodes individuelles d'optimisation des processus, et suivis par les résultats finaux réussis.

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