Ottimizzazione dei Processi (Parte 2)

Sinossi

Vuoi generare il massimo valore aziendale con il minimo di tempo e costi? Anche un'azienda in crescita può sempre trovare modi per rendere i suoi processi più snelli, veloci ed efficienti.

Questa presentazione Ottimizzazione dei Processi (Parte 2) include modelli per metodi collaudati per aiutare a ridurre i costi superflui. Include slide per l'analisi delle cause principali, l'identificazione dei rischi, la matrice di complessità e incertezza, Kaizen, checklist 4M, tabellone Andon, Sistema di Prodotto Toyota, Ciclo di Deming, PDCA e molti altri che possono essere personalizzati per vari ambienti di squadra. Vediamo come questi metodi possono essere utilizzati per migliorare le operazioni esistenti.

Questions and answers

Can you provide real-world examples of companies successfully using the 4M checklist and Andon board for process improvement?

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Toyota is a prime example of a company that has successfully used the 4M checklist and Andon board for process improvement. The 4M checklist (Man, Machine, Material, Method) is a part of Toyota's Production System. They use it to identify and categorize potential sources of variation in a process. The Andon board, on the other hand, is a visual management tool that highlights the status of operations in real-time and signals any deviations from the norm. Toyota uses it to quickly identify and address issues, thereby reducing downtime and improving overall efficiency.

What are some alternative strategies to the Deming Cycle and PDCA for process optimization?

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Some alternative strategies to the Deming Cycle and PDCA for process optimization include Six Sigma, Lean Manufacturing, and Total Quality Management (TQM). Six Sigma focuses on reducing process variation and enhancing process control, while Lean Manufacturing aims at waste reduction and process flow efficiency. TQM, on the other hand, is a management approach that focuses on long-term success through customer satisfaction.

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Analisi delle cause principali

Diagramma a lisca di pesce

Prima di entrare nelle singole metodologie, vediamo come un team di progetto può triage e pianificare gli sforzi di miglioramento dei processi. Per cominciare, è importante identificare il problema principale e la sua radice. In molti casi, ci sono cause più profonde di un problema di quanto suggerisca la superficie.

Questions and answers

What role do grassroots movements play in shaping trends in process optimization?

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Grassroots movements play a significant role in shaping trends in process optimization. They often initiate change from the bottom up, identifying inefficiencies in existing processes and advocating for improvements. These movements can bring about innovative solutions that may not be apparent from a top-down perspective. They can also help in identifying the root causes of problems, as they are often closer to the operational issues. Furthermore, grassroots movements can foster a culture of continuous improvement, encouraging everyone within the organization to participate in process optimization.

Can you use analogies or metaphors to explain the concept of triage and planning in process improvement efforts?

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Yes, one can use the analogy of a medical triage. In a medical emergency, doctors perform a triage to prioritize patients based on the severity of their condition. Similarly, in process improvement, teams identify and prioritize problems based on their impact on the business. The planning phase can be compared to a roadmap. Just as a roadmap provides the best route to reach a destination, the planning phase outlines the steps to achieve process improvement goals.

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Il Diagramma a Lisca di Pesce, noto anche come Diagramma di Ishikawa, presenta il problema osservato sul lato destro. (Slide 15)

Cinque perché

Un altro modo per condurre un'analisi delle cause principali è il framework dei 5 Perché. A differenza del diagramma a lisca di pesce, i 5 Perché utilizzano un approccio più dall'alto verso il basso. (Diapositiva 16)

Inizia con la grande domanda facendo il primo Perché. Poi, continua fino a quando non sono stati fatti cinque Perché per arrivare ai punti più fini del problema che non erano ovvi per te all'inizio.

Rischio del processo

Identificazione del rischio

Con qualsiasi piano di cambiamento, ci sono rischi che sono già associati al processo attuale, e anche rischi che potrebbero sorgere con i nuovi cambiamenti.

Che l'obiettivo sia ridurre i rischi esistenti o difendere l'azienda da potenziali rischi futuri, è importante delineare le possibilità per stabilire un'aspettativa fattibile.(Diapositiva 6)

Questo solleva anche la questione: qual è un compromesso degno? L'azienda si allinea più a un approccio "ad alto rischio, alto rendimento"? O vuole giocare sul sicuro?

Complessità e incertezza

Relativamente alla gestione del rischio, mappate qualsiasi complessità e incertezza implicata dal vostro piano di miglioramento del processo su questa matrice. (Diapositiva 5)

Ad esempio, per un'organizzazione che cerca un basso rischio e risultati rapidi, potrebbe valere la pena iniziare con procedure nel quadrante in basso a sinistra. Questi sono i frutti a portata di mano che non sono troppo complicati da implementare e sono abbastanza prevedibili. Con quella combinazione, potete vedere i risultati rapidamente dopo l'implementazione.

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Miglioramento continuo

Kaizen

Ora, passiamo agli strumenti individuali che possono essere utilizzati durante l'esercizio di ottimizzazione del processo.

Kaizen è uno degli strumenti più comuni quando si tratta di miglioramento del processo, e per buone ragioni. È il framework che ha portato grande successo a aziende da Toyota a Nestle.

Kaizen può essere visualizzato come una ruota sempre in movimento. La parola chiave qui è "continuo". Questo significa che il miglioramento non si ferma semplicemente al passo numero 7. Continua a perfezionare e ridefinire per ottenere risultati ancora migliori.(Diapositiva 21)

Se un team ha un programma ben definito per il miglioramento del processo, può modificare questi passaggi per mostrare date o durate specifiche che corrispondono a ciascun passaggio del processo Kaizen.

Lista di controllo 4M

Nell'ambito del framework Kaizen, la lista di controllo 4M può essere utilizzata per evidenziare e monitorare le attività dettagliate sul campo. Le 4 M stanno per: Uomo, Macchina, Materiale e Metodo. Permettono a un team di progetto di essere consapevole di tutti i componenti critici con maggiore chiarezza e organizzazione. (Diapositiva 22)

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Notate che la lista di controllo 4M non discrimina i dettagli più fini. Quando si tratta di miglioramento dei processi, anche un piccolo dettaglio può portare a significativi risparmi di costi e tempo. Questi piccoli miglioramenti possono anche sommarsi quando si verificano in un ambiente di produzione ad alto volume.

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Sistema di produzione Toyota (TPS)

Gli strumenti che abbiamo appena menzionato possono essere tutti aggregati nel Sistema di Produzione Toyota, o TPS. Questa è l'ideologia principale su cui si fonda l'ottimizzazione dei processi. (Diapositiva 29)

In questa potenza, abbiamo gli obiettivi aziendali in cima alla casa, supportati da pilastri che sono composti da singoli metodi di ottimizzazione del processo, e seguiti dai risultati finali di successo.