Sinossi
Come decision maker, devi reagire rapidamente e con sicurezza in qualsiasi tipo di situazione, il che significa che devi sempre avere un piano, o meglio, diversi. Questa presentazione Pianificazione degli Scenari include slide personalizzabili per aiutarti a ottenere informazioni su programmi, budget e previsioni, fattori chiave di crescita e potenziali minacce di eventi futuri. Con questa presentazione, puoi calcolare e documentare ogni azione per ottenere un vantaggio competitivo.
Evidenze delle slide
Usa questa slide per creare una mappa di pianificazione degli scenari. Questa mappa può consistere di diverse parti con lo scopo di illustrare ed equilibrare diverse dimensioni strategiche in modo realistico.
Utilizza la [bold]Matrice di Pianificazione degli Scenari[bold] per sviluppare una strategia di risposta agile. Includi quanti più dettagli possibili per valutare la probabilità di successo o fallimento di varie alternative strategiche.
L'idea dietro al "modello ad imbuto" è che più ci allontaniamo dal punto di vista odierno verso il futuro, maggiore è il numero di sviluppi probabili. Usa questa slide per fare previsioni per molti possibili scenari futuri piuttosto che per uno solo.
Panoramica
Nel suo libro "Scenario Planning: A Field Guide to the Future," Woody Wade ha detto: "Il problema con il futuro è che è diverso.Se non sei in grado di pensare in modo diverso, il futuro arriverà sempre come una sorpresa."
Per allenarti a pensare in modo diverso sul futuro, puoi utilizzare la pianificazione degli scenari. La pianificazione degli scenari è uno strumento che considera storie ipotetiche al fine di cambiare il pensiero, le azioni e i processi dei team in modo che siano meglio equipaggiati per il domani. La pianificazione degli scenari aiuta i leader a definire scenari di possibili risultati e rischi, esaminando le risposte e gestendo in anticipo le possibilità positive e negative.
Quando le aziende visualizzano il quadro più ampio, prendendo in considerazione potenziali rischi e opportunità, diventano più proattive piuttosto che reattive agli eventi futuri. Infatti, un sondaggio condotto su 77 grandi aziende da René Rohrbeck dell'Università di Aarhus e Jan Oliver Schwarz della EBS Business School della Germania, ha scoperto che gli sforzi formali di "previsione strategica" aggiungono grande valore attraverso una capacità migliorata di percepire il cambiamento; una capacità migliorata di interpretare e rispondere al cambiamento; influenza su altri attori e una capacità migliorata di apprendimento organizzativo.
Ecco alcune domande chiave da porsi durante la pianificazione del tuo scenario:
- Qual è il problema che stiamo valutando?
- Quanto lontano nel futuro stiamo guardando?
- Quali principali fattori esterni potrebbero influenzare i nostri scenari probabili?
- Quali principali fattori interni potrebbero influenzare i nostri scenari probabili
- Quali sono le possibili minacce per gli scenari?
- Abbiamo il talento e le competenze, i dati, la tecnologia e le attrezzature e altre risorse per costruire e mantenere i nostri piani di scenario?
Statistiche
Uno studio recente di una società di pianificazione strategica, On Strategy, ha mostrato che:
- Il 95% di una forza lavoro tipica non capisce la strategia della propria organizzazione
- Il 90% delle organizzazioni non riesce a eseguire con successo le proprie strategie
- L'86% dei team esecutivi dedica meno di un'ora al mese alla discussione sulla strategia
- Il 60% delle organizzazioni non collega la strategia alla pianificazione del budget
Studi di caso
Royal Dutch Shell
Le cose sono davvero migliorate per una compagnia petrolifera e di gas anglo-olandese, la Royal Dutch Shell, comunemente nota come Shell, quando nel 1965, il capo dell'economia e della pianificazione per la divisione di esplorazione e produzione di Shell, Jimmy Davidson, e il veterano dell'azienda, Ted Newland, hanno lanciatod l'iniziativa "Studi a Lungo Termine".
Newland ricorda di essere stato messo in un cubo al 18° piano della sede londinese dell'azienda e chiesto di pensare al futuro. "Senza reali indicazioni su ciò che mi era richiesto," ha raccontato alla "Harvard Business Review." Questo strano incarico, tuttavia, ha dato vita al continuo esperimento di implementare la pianificazione degli scenari per prevedere rischi e opportunità.
Oggi, Shell ha un intero team dedicato agli Scenari con competenze in una vasta gamma di campi, tra cui economia, politica, analisi energetica, politica climatica, cambiamento socio-culturale e intelligence competitiva. "Il lavoro del team aiuta a esplorare possibili versioni del futuro identificando driver, incertezze, abilitatori e vincoli, e scoprendo potenziali problemi e le loro implicazioni," secondo il sito web dell'azienda.
Il team Scenari di Shell rilascia periodicamente scenari accessibili al pubblico. Così, ad esempio, nel 2013, Shell ha pubblicato nuovi scenari che esploravano due possibili modi in cui il 21° secolo poteva svolgersi, con implicazioni drasticamente diverse per la società e il sistema energetico mondiale. "Uno scenario vede il gas naturale a combustione più pulita diventare la fonte energetica più importante a livello globale entro gli anni '2030 e un'azione precoce per limitare le emissioni di anidride carbonica. L'altro vede il solare diventare la principale fonte entro circa il 2070, ma con un'azione più lenta per affrontare la minaccia del cambiamento climatico," afferma il sito web di Shell.
