A icônica empresa de artigos esportivos Nike começou há mais de 50 anos como uma 'ideia louca' na mente de um jovem corredor no Oregon. Shoe Dog - Anecdotes From Nike é a memória pessoal de Phil Knight da empresa que começou com ele vendendo tênis de corrida que chamou de Tigers do porta-malas do seu carro. Ao longo do caminho, ele aprendeu a importância de montar uma equipe de indivíduos brilhantes, dedicados e de mentalidade semelhante; de focar nas pessoas antes do lucro; e de não ter medo de enfrentar desafios e enfrentá-los em seus próprios termos.
Ask follow up
Nos primeiros dias, a equipe de gestão da Nike, a equipe Buttface, se identificava fortemente uns com os outros e confiava uns nos outros. Esse espírito e ethos passaram a incorporar toda a empresa, onde o foco sempre foi nos atletas e na construção de confiança. A abordagem da empresa de nós contra o mundo" ajudou-os a superar alguns desafios formidáveis: perder seu principal fornecedor japonês, resolver o problema de fornecimento irregular e excesso de estoque, e até mesmo enfrentar o governo sobre impostos de importação.
Ask follow up
Patrocinar o corredor Steve Prefontaine quando ele estava em um ponto baixo de sua vida deu à jovem empresa um porta-voz e embaixador formidável para a marca. Decidir manter seu memorial após sua trágica morte foi emblemático da empresa orientada para as pessoas que a Nike estava se tornando. Essa conexão com seus atletas continua até hoje.
Ask follow up
As invenções de dois dos produtos icônicos da Nike - o tênis de corrida com sola de waffle e o Nike Air - vieram de fontes inesperadas e revolucionaram o mundo dos tênis esportivos. Houve também desastres, como o muito divulgado tênis Tailwind que literalmente se despedaçou. E houve controvérsia, particularmente as alegações sobre o uso de sweatshops na Ásia.
Ask follow up
Phil Knight e a Nike transformaram cada obstáculo em um desafio para fazer melhor, para alcançar mais, para continuar vencendo a corrida.
Hoje, a empresa que começou como uma 'ideia louca' na cabeça de um jovem entusiasta de corrida no Oregon se tornou a Nike, Inc., uma empresa icônica de artigos esportivos, vendendo sapatos e roupas em milhares de lojas em todo o mundo e empregando mais de 68.000 pessoas. Em seus primeiros dias, a empresa era chamada de Blue Ribbon, e não era nada mais que Phil Knight tentando vender tênis de corrida do porta-malas de seu carro. Chamados de Tigers, os tênis eram fabricados em uma fábrica no Japão, enviados para o Oregon em lotes e vendidos um par de cada vez. A história de como a Blue Ribbon se tornou a Nike, das pessoas que Knight conheceu ao longo do caminho e dos testes e tribulações que todos enfrentaram, é tanto uma história pessoal de sucesso contra as probabilidades, quanto um estudo de caso de como seguir seu sonho para criar algo único.
Ask follow up
As seguintes histórias de Shoe Dog são apresentadas da perspectiva de Knight.
No início de 1964, recebi meu primeiro lote de tênis de corrida que havia encomendado da fábrica no Japão: doze pares de belos sapatos brancos cremosos com listras azuis nas laterais. Enviei dois pares para meu antigo treinador de corrida na Universidade de Oregon, Bill Bowerman, porque naquele momento eu sabia que esse sonho meu não era apenas sobre os sapatos, era sobre as pessoas que eram apaixonadas por corrida. Eu precisava trabalhar com alguém em quem pudesse confiar, alguém que entendesse a importância do que os corredores colocam nos pés, e alguém que me conhecesse. Bowerman se tornou meu primeiro parceiro, com uma participação de 49% na empresa nascente.
Ask follow up
Até 1976, aquela operação de dois homens se tornou uma empresa em rápido crescimento, e eu havia montado uma formidável, se excêntrica, equipe de gerenciamento de cinco homens. Acho que foi Jeff Johnson quem cunhou nosso nome: éramos a equipe Buttface. Como Johnson disse, "Quantas empresas multimilionárias você pode chamar de 'Ei, Buttface,' e toda a equipe de gerenciamento se vira?" Certamente éramos uma equipe variada: dois caras obesos mórbidos, um fumante inveterado e um cara paralisado em uma cadeira de rodas, e vendíamos tênis esportivos? No entanto, também tínhamos muito em comum. Éramos principalmente caras de Oregon, todos nós tínhamos uma necessidade profunda de provar a nós mesmos, e também tínhamos uma forte tendência à autodepreciação (o que mantinha os egos sob controle).Qualquer um da equipe poderia se autodenominar o mais inteligente da sala, mas nenhum deles acreditava nisso sobre si mesmo ou sobre o próximo. Anos depois, um professor de negócios de Harvard concluiu que tivemos sorte de ter uma equipe onde mais da metade dos membros poderia pensar tanto taticamente quanto estrategicamente; na maioria das empresas, você teria sorte de ter até mesmo um gerente que pudesse fazer ambos. Eu tive sorte de ter encontrado quatro deles.
Ask follow up
Cara de bunda também era o nome que dávamos aos nossos retiros periódicos naqueles primeiros dias - reservávamos um monte de cabanas em um resort de Oregon, e passávamos alguns dias gritando até ficarmos roucos em uma sala de conferência. Nenhuma ideia era sagrada demais para ser ridicularizada, nenhuma pessoa era importante demais para ser ridicularizada. Eu não estava isento: meu apelido era Bucky, o Contabilista.
Ask follow up
Era sempre nós contra o mundo: o cara que tinha sido gordo demais para se tornar sócio em sua antiga empresa; aquele que não conseguia lidar com o mundo 'normal' das nove às cinco; o advogado de seguros que odiava seguros e advogados; e o cara que havia perdido os sonhos de sua juventude em um acidente bizarro. Éramos um bando de perdedores natos que se identificavam uns com os outros e que confiavam uns nos outros. Esse era o espírito e o ethos, não apenas da equipe, mas de toda a empresa.
Ask follow up
Esse senso de "estamos nisso juntos" era a cola que nos mantinha avançando em todos os momentos difíceis. Também se manifestava de muitas outras maneiras. Por exemplo, em 1979 tínhamos 300 funcionários e precisávamos nos mudar para um espaço maior.Mas, para garantir que permanecêssemos fiéis a quem éramos, a empresa se movimentou da maneira que sempre se movimentou: todos os 300 funcionários vieram no fim de semana, empacotaram suas coisas em seus próprios carros e, com a ajuda de cerveja, pizza e alguns dos rapazes do armazém, caravanearam pela estrada até o novo espaço. Éramos uma equipe e todos contribuíram.
Ask follow up
Para algumas empresas, tudo se resume a buscar lucros; mas para nós, o negócio nunca foi sobre ganhar dinheiro. Acredito que, se o que você está fazendo se torna apenas um negócio, então é um mau negócio. Para nós, era sobre os atletas e era sobre confiança. Em 1972, a Blue Ribbon começou a desenvolver uma nova linha de sapatos, chamada Nike, que estávamos tentando vender ao lado dos Tigers que estávamos fabricando. Não tínhamos ideia de como fazer nossos clientes darem uma chance a esses novos sapatos; nem mesmo tínhamos certeza de que eles eram tão bons. Os Tigers eram uma quantidade conhecida, mas Nike? O que era isso? Em uma convenção naquele ano, abastecemos nosso estande com Tigers e Nikes e ficamos surpresos quando as pessoas realmente fizeram pedidos conosco para os novos sapatos, grandes pedidos. Lembro-me de Jeff Johnson estar perplexo - por que os compradores estavam dispostos a colocar dinheiro em um novo sapato não testado? Um representante de uma de nossas maiores contas riu de Johnson e disse: "Vocês sempre são honestos. Então, se você diz que este novo sapato, este Nike, vale a pena, nós acreditamos." Essa confiança valia mais do que qualquer campanha publicitária.
Ask follow up
Se um jovem me pedisse conselhos, eu diria, pense nos próximos quarenta anos e como você quer passar seu tempo. Não se contente com um emprego ou mesmo uma carreira, procure um chamado. Se você está seguindo seu chamado, então o cansaço, as decepções e os momentos baixos serão mais fáceis de suportar, e os momentos altos serão como nada que você possa imaginar.
Ask follow up
Este ethos de ser mais do que apenas um negócio informou tudo o que fizemos. Em 1977 percebemos, as pessoas gostavam da aparência de nossos sapatos, mas também gostavam da nossa história: uma empresa do Oregon fundada por geeks de corrida. Eles gostavam do que usar Nikes dizia sobre eles. Não éramos apenas uma marca, éramos uma declaração.
Ask follow up
Nossa história de nós contra o mundo nos deu a força não apenas para enfrentar muitos desafios ao longo dos anos, mas para pegar esses desafios e virá-los de cabeça para baixo. Em 1972, enfrentamos um grande obstáculo - nosso principal fornecedor japonês, Onitsuka, a empresa que fabricava os sapatos Tiger para a Blue Ribbon, nos declarou em violação de contrato por lançar nossos próprios sapatos Nike. Isso foi um golpe potencialmente devastador. A empresa poderia sobreviver?
Ask follow up
Reuni todos na sala de conferências e entreguei a má notícia para cerca de 30 pessoas. Todos ficaram atônitos; eles começaram a se curvar para frente, afundando. Eu tinha que fazer algo para reverter isso. Então, limpei a garganta: "O que estou tentando dizer é, nós os temos exatamente onde queremos." Todos se sentaram mais retos."Este é o momento pelo qual estivemos esperando. Nosso momento. Chega de vender a marca de outra pessoa." Seria difícil, seria uma guerra aberta, mas esta era a nossa chance de ter sucesso em nossos próprios termos, com a nossa própria marca. Lembrei a todos: vendemos dois milhões de sapatos no ano anterior, e isso se devia a nós, não à Onitsuka. Eu disse a eles, este era o nosso Dia da Independência. Mais tarde, Johnson me disse que aquele discurso foi a minha melhor hora. Mas eu sabia o que realmente importava; eu tinha dito a verdade e a tinha usado para mudar a história.
Ask follow up
Outro grande desafio surgiu em 1973: agora, estávamos enfrentando grandes problemas de fornecimento. Todos queriam tênis para corrida, mas o fornecimento era irregular. Como poderíamos aumentar significativamente nosso fornecimento sem assumir enormes riscos de estoque? Os grandes, Adidas e Puma, tinham o mesmo problema; mas para uma empresa iniciante como a nossa, errar os números poderia nos levar à falência. Lutamos durante o verão para encontrar uma solução. Então, no outono, tive uma ideia: resolveríamos nossos problemas de fornecimento mudando todo o relacionamento com nossas lojas. Dissemos aos nossos maiores varejistas que estávamos lançando um novo programa inovador chamado Futures - se eles assumissem compromissos firmes em pedidos grandes e não reembolsáveis, com seis meses de antecedência, daríamos a eles um desconto generoso de 7%. Em uma única etapa, teríamos prazos mais longos, menos remessas e mais certeza. Os varejistas resistiram, mas continuei dizendo a eles que era melhor embarcar porque este era o caminho do futuro.Entre as minhas previsões audaciosas e o lançamento de vários novos sapatos impressionantes, o programa Futures ganhou lentamente tração. Eventualmente, até os resistentes se inscreveram.
Ask follow up
Talvez o exemplo mais assustador e audacioso de mudança de história começou em 1977 com um envelope. Não parecia muito, aquele envelope, mas dentro estava algo que me fez tremer: uma conta do governo dos EUA de $25 milhões. O governo alegou que devíamos três anos de direitos aduaneiros por causa de um método antigo e obscuro de avaliação de direitos chamado American Selling Price. Se isso fosse verdade, estaríamos em apuros; de maneira alguma poderíamos pagar uma avaliação de $25 milhões. Esse era quase o nosso número total de vendas para o ano; e mesmo que conseguíssemos encontrar uma maneira de pagar a conta, não poderíamos continuar pagando tais direitos pesados todos os anos. Tudo o que tínhamos alcançado seria destruído. O ASP afirmava que os direitos de importação sobre sapatos de nylon devem ser 20% do custo de fabricação do sapato; a menos que haja um sapato similar fabricado nos EUA, caso em que o direito deve ser 20% do preço de venda dos concorrentes. E foi isso que nossos concorrentes fizeram: fabricaram alguns sapatos nos EUA, conseguiram que fossem declarados "similares", depois os precificaram alto para enviar nossos direitos de importação às alturas. Tivemos que lutar com tudo o que tínhamos. Montamos uma equipe jurídica, realizamos inúmeras reuniões, fomos a Washington, DC para argumentar nosso caso. O caso se arrastou e se arrastou.
Ask follow up
Finalmente, em 1980, eu disse à equipe, precisamos fazer algo louco: precisamos 'American Selling Price' nós mesmos. Lançamos um novo tênis de corrida barato, o One Line, uma imitação com cabedal de nylon e um logotipo simples, fabricado em uma fábrica nos EUA. O preço era baixo, pouco acima do custo. Agora, os oficiais aduaneiros teriam que usar este tênis 'competidor' como um novo ponto de referência ao decidir nosso imposto de importação. Esse foi o movimento inicial para chamar a atenção dos federais. Em seguida, lançamos um comercial de TV contando a história da pequena empresa de Oregon lutando contra o grande e mau governo: um corredor em uma estrada solitária, com uma voz em off falando sobre patriotismo, liberdade e o jeito americano. Finalmente, o movimento final - entramos com uma ação antitruste de $25 milhões no Tribunal Distrital dos EUA para o Distrito Sul de Nova York, alegando que nossos concorrentes estavam usando práticas desleais para tentar nos expulsar do negócio. Nesse ponto, o governo iniciou conversas de acordo. Na primavera de 1980, os advogados concordaram com um acordo final; $9 milhões. Eu odiava escrever aquele cheque, mas era o melhor negócio que conseguiríamos. Mais importante, conseguimos enfrentar nossos concorrentes e o governo, e vencê-los em seu próprio jogo.
Ask follow up
Em 1970, eu ouvi falar sobre o corredor de meia distância mais rápido do mundo, um jovem oregoniano transbordando de autoconfiança, chamado Steve Prefontaine.Naquela época, ainda éramos uma pequena empresa em dificuldades chamada Blue Ribbon; importando lotes de tênis de corrida do Japão, tentando descobrir como distribuí-los e vendê-los, sem orçamento para patrocinar atletas. Mas eu mantive meu olho no jovem de Oregon que era treinado pelo meu amigo e parceiro Bill Bowerman. Em 1972, começamos a fabricar os tênis Nike e Steve, agora conhecido como Pre, era uma superestrela do atletismo. Ele era um corredor fluido e poético, um extrovertido que se esforçava muito para vencer, e eu realmente o queria como um atleta Nike. Mas nas Olimpíadas de 1972, assombrado pelos ataques terroristas que atingiram os jogos naquele ano, Pre ficou em quarto lugar. Depois disso, ele estava desolado, à deriva e, acima de tudo, falido.
Ask follow up
Então, em 1973, para dar a ele um senso de propósito e colocá-lo de volta aos trilhos, contratamos Pre como nosso Diretor Nacional de Assuntos Públicos. Ele foi nosso segundo atleta celebridade a endossar. Nosso primeiro foi um jovem tenista romeno ardente que rasgou seu caminho através do torneio Rainier International Classic no outono de 1972 em um par novinho em folha de Nike Match Points. Seu nome era Ilie Nastase. Após o torneio, entrei em contato com seu agente e negociei um contrato de patrocínio por $10,000.
Ask follow up
Pre era um fenômeno; ele passou 1973 em uma viagem rodoviária pelo país, indo a competições de atletismo, faculdades e feiras estaduais. Onde quer que ele fosse, as pessoas queriam conhecê-lo, e onde quer que ele fosse, ele divulgava nossos novos tênis Nike.Ele era nosso principal embaixador, realizando clínicas, servindo como modelo para novos designs de sapatos e enviando pares de Nikes para outros corredores com um bilhete dizendo, "Experimente estes, você vai adorá-los." No final de 1974, ele estava de volta à sua melhor forma, quebrando recordes americanos de corrida e fazendo isso com Nikes. A última vez que o vi correr foi em uma competição em Eugene, em maio de 1975. Como sempre, ele foi incrível; competindo contra alguns dos melhores corredores do mundo, ele entrou nas voltas finais dos 5.000 metros em segundo lugar, e então fez o que Pre sempre fazia de melhor. Ele se esforçou ao máximo e encontrou uma nova reserva de energia, avançando para vencer a corrida. Na manhã seguinte, recebi a ligação: a caminho de casa da festa pós-corrida, ele perdeu o controle do carro, bateu em um rochedo e morreu. Ele tinha 24 anos.
Ask follow up
No momento de sua morte, Pre detinha todos os recordes americanos de distância, de 2.000 a 10.000 metros, de duas milhas a seis. Mas, mais do que um atleta, ele era uma lenda que incendiava nossa imaginação. Ele não queria apenas ser o melhor corredor, ele queria quebrar todas as regras que impediam os atletas amadores e ajudá-los a realizar seu potencial máximo.
Ask follow up
Dentro de dias, o local onde ele morreu se tornou um santuário improvisado, com pessoas deixando flores, notas, presentes, até mesmo Nikes. Decidimos que o local do rochedo precisava ser cuidado. Não sabíamos como poderíamos pagar para fazer algo assim, mas todos concordamos: enquanto estivéssemos no negócio, encontraríamos dinheiro para coisas assim.
Ask follow up
Pre sempre disse, "Alguém pode me vencer - mas vai ter que sangrar para fazer isso." E isso se tornou meu mantra. Algum banqueiro, credor ou concorrente pode tentar me parar, mas eles vão ter que sangrar para fazer isso.
Desde os primeiros dias, sabíamos que a chave para o sucesso primeiro para a Blue Ribbon e depois para a Nike não era apenas fazer com que os atletas usassem nossos sapatos e roupas, mas forjar relações reais com eles. É uma das coisas da Nike que mais me orgulho. Há algo muito especial que passa entre mim e a maioria dos atletas com quem trabalho. É geralmente breve, mas quase sempre acontece; uma conexão, uma camaradagem. É o que eu estava procurando em 1962. Eu me formei na Universidade de Oregon e depois obtive um mestrado em negócios em Stanford, e estava tentando descobrir como realizar minha ideia louca. Em um trabalho para uma aula de empreendedorismo, eu havia traçado um plano para uma empresa que usava a nascente habilidade de fabricação japonesa para fazer tênis de corrida. Mas, eu não tinha ideia de como dar vida a esse plano. Então, passei um ano viajando pelo mundo, procurando o que poderia vir a seguir, e tentando fazer conexões.
Ask follow up
Anos depois, essas conexões, essa camaradagem, se pagariam de maneiras surpreendentes. Eu estava em algum evento, em julho de 2005, quando LeBron James pediu uma palavra em particular.Ele disse que, quando assinou pela primeira vez com a Nike, não sabia muito sobre a empresa, então ele estava lendo sobre a nossa história. Ele percebeu que eu era o fundador e que a Nike como empresa nasceu em 1972. "Então eu fui ao meu joalheiro e pedi para encontrar um relógio Rolex de 1972." E ele me entregou um relógio. Estava gravado, "Com agradecimentos por ter arriscado em mim." Não arriscamos tanto, é claro; LeBron era praticamente uma certeza. Mas em um sentido ele estava certo - sempre foi sobre arriscar nas pessoas, sobre estar disposto a encontrar a conexão.
Ask follow up
Em 2000, meu filho mais velho, Matthew, morreu em um acidente de mergulho bizarro em El Salvador. Em poucas horas, a notícia estava em todo lugar; minha esposa Penny e eu nos isolamos e nos despedaçamos de tristeza. E cada atleta da Nike, todos eles, entraram em contato. Eles escreveram, enviaram e-mails e ligaram. A primeira ligação, às 7:30 da manhã do dia seguinte ao da notícia, foi de Tiger Woods. Nossos atletas fazem parte da nossa família.
Ask follow up
Em 1971, meu antigo treinador e parceiro Bill Bowerman começou a experimentar uma nova sola para nossos tênis de corrida, algo que aderisse à pista, mas ainda fosse leve e flexível. Ele se interessou pelo padrão de grade no ferro de waffle de sua esposa e criou um protótipo que ele achava que poderia funcionar.Após alguns meses de experimentação, em 1972, registrei o pedido de patente número 284.736 para um sapato com uma "sola aprimorada com cravos em forma de polígono integrados... de seção transversal quadrada, retangular ou triangular... [e] uma pluralidade de lados planos que fornecem bordas de aderência que oferecem uma tração muito melhorada." Não sabíamos na época, mas Bowerman acabara de revolucionar o sapato esportivo.
Ask follow up
Até 1976, a demanda pelo tênis de sola waffle de Bowerman era forte. Com seu amortecimento de entressola macio, parte superior vermelha brilhante e o grande swoosh branco da Nike, o sapato estava atraindo milhares de novos clientes para a Nike, e eu me perguntava: o que seria necessário para fazer as pessoas usarem este sapato em todos os lugares, para a aula, para o supermercado, até para o escritório? A Adidas tentou fazer isso com alguns de seus sapatos, mas sem muito sucesso. E foi então que tive um momento de inspiração: faça-os em azul, para combinar melhor com jeans! Funcionou - o novo tênis waffle azul foi um grande sucesso, a Nike se tornou um nome familiar, não apenas uma marca, e finalmente estávamos vendo o tipo de números de vendas que transformaram nossa empresa. Mais tarde naquele ano, nos incorporamos como Nike, Inc.
Ask follow up
O ano seguinte trouxe a semente de outra transformação a partir de um começo inauspicioso. Um ex-engenheiro aeroespacial, M. Frank Rudy, entrou no escritório com seu parceiro Bob Bogert, e apresentou sua Ideia Maluca: injetar ar em um tênis de corrida. Parecia algo saído de uma história em quadrinhos, mas Rudy era persistente.Finalmente, concordei em colocar uma das suas solas de ar nos meus próprios sapatos e sair para uma corrida. Seis milhas depois, eu estava convencido, e Rudy começou a trabalhar em protótipos para o que se tornou o Nike Air.
Ask follow up
No final de 1978, lançamos o Tailwind - um sapato prateado brilhante cheio de uma dúzia de inovações, incluindo as solas de ar patenteadas de Rudy. Nós exageramos neste produto até o céu, com uma campanha publicitária chamativa e sonhos de algo que eclipsaria até mesmo o tênis waffle. Em questão de semanas, o sonho se transformou em pó. O Tailwind foi um desastre. Os clientes estavam devolvendo os sapatos às lojas, reclamando que eles se desmanchavam. Uma autópsia do sapato revelou o problema: pedaços de metal naquela tinta prateada agiam como lâminas de barbear no cabedal do sapato, desfiando o tecido. Metade da primeira geração de Tailwinds acabou nas lixeiras de reciclagem.
Ask follow up
Ficamos devastados. Mas, também aprendemos uma lição valiosa: não coloque doze inovações em um único sapato. É demais para um sapato suportar, e demais para uma equipe de design realizar também. No final das contas, conseguimos seguir em frente. O medo do fracasso não poderia ser a nossa ruína como empresa. Sempre soubemos que falharíamos em algum momento; só tínhamos que ter fé que faríamos isso rápido, aprenderíamos com isso e seríamos melhores por causa disso.
Ask follow up
Um dos piores períodos para mim, um momento em que senti uma profunda sensação de traição, foi quando a Nike foi atacada pelas condições em nossas fábricas no exterior. A mídia falava sobre oficinas de trabalho escravo, mas nunca mencionava o quanto as fábricas melhoraram depois que começamos a administrá-las, sobre todas as melhorias que fizemos, sem mencionar o fato de que éramos apenas locatários dessas instalações, não proprietários.
Ask follow up
Ainda assim, lidei mal com toda a controvérsia - fui autojustificado, petulante e irritado, o que foi a pior reação possível. Eventualmente, a empresa superou sua resposta emocional e percebeu que era irrelevante se estávamos sendo feitos de bode expiatório. O fato era que precisávamos melhorar. Então, decidimos mostrar ao mundo o quanto a Nike poderia fazer, usando a crise de manchetes ruins para reinventar a maneira como nossos produtos eram feitos. Passaríamos de ser o alvo dos reformadores de fábricas para um grande player no movimento de reforma.
Ask follow up
Por exemplo, a sala de borracha costumava ser a pior parte de qualquer fábrica de calçados, cheia dos vapores tóxicos usados para unir cabedais e solas. A Nike inventou um agente de ligação à base de água que não emite vapores, eliminando assim a maioria dos carcinógenos no ar - e também disponibilizamos o processo gratuitamente para nossos concorrentes.
Ask follow up
Um desenvolvimento chave que surgiu da crise foi um grande esforço da Nike para ajudar a quebrar os ciclos de pobreza nas partes mais pobres do mundo.Em parceria com as Nações Unidas e outras corporações, criamos o Efeito Menina - uma grande campanha global para educar, conectar e elevar as jovens meninas. Por que meninas? Porque os acadêmicos, e nossos próprios corações, nos disseram que ajudar as mais vulneráveis a prosperar, ou seja, as jovens meninas, ajudaria a todos. A campanha cria espaços seguros para as meninas estudarem, organiza-se contra o casamento infantil e dá às meninas acesso aos recursos que podem mudar suas vidas.
Ask follow up
Havia tantas coisas que eu poderia ter feito de maneira diferente que teriam evitado toda a crise das fábricas de exploração; mas isso levou a algo maravilhoso, tanto dentro quanto fora da empresa.
