L'emblématique entreprise de matériel sportif Nike a commencé il y a plus de 50 ans comme une 'idée folle' dans l'esprit d'un jeune coureur en Oregon. Shoe Dog - Anecdotes From Nike est le mémoire personnel de Phil Knight sur l'entreprise qui a commencé avec lui vendant des chaussures de course qu'il appelait Tigers à l'arrière de sa voiture. En cours de route, il a appris l'importance de rassembler une équipe de personnes brillantes, dévouées et partageant les mêmes idées; de se concentrer sur les personnes avant le profit; et de ne pas avoir peur de se lever pour faire face aux défis à vos propres conditions.
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Au début, l'équipe de direction de Nike, l'équipe Buttface, s'identifiait fortement les uns aux autres et se faisait confiance. Cet esprit et cette éthique sont venus incarner l'ensemble de l'entreprise, où l'accent a toujours été mis sur les athlètes et sur la construction de la confiance. L'approche de l'entreprise nous contre le monde" les a aidés à surmonter certains défis de taille : perdre leur principal fournisseur japonais, résoudre le problème de l'approvisionnement inégal et de l'excès d'inventaire, et même affronter le gouvernement sur les taxes à l'importation.
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Parrainer le coureur Steve Prefontaine lorsqu'il était à un point bas de sa vie a donné à la jeune entreprise un porte-parole et un ambassadeur redoutables pour la marque. Décider de maintenir son mémorial après sa mort tragique était emblématique de l'entreprise orientée vers les personnes que Nike devenait. Ce lien avec ses athlètes se poursuit jusqu'à ce jour.
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Les inventions de deux des produits emblématiques de Nike - la chaussure de course à semelle gaufre et Nike Air - sont venues de sources inattendues et ont révolutionné le monde des chaussures de sport. Il y a eu aussi des désastres, comme la chaussure Tailwind très médiatisée qui s'est littéralement déchirée en lambeaux. Et il y a eu des controverses, notamment les allégations concernant l'utilisation d'ateliers de misère en Asie.
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Phil Knight et Nike ont transformé chaque obstacle en un défi à faire mieux, à accomplir plus, à continuer à gagner la course.
Aujourd'hui, l'entreprise qui a commencé comme une 'idée folle' dans la tête d'un jeune passionné de course à pied en Oregon est devenue Nike, Inc., une entreprise emblématique d'articles de sport, vendant des chaussures et des vêtements dans des milliers de magasins à travers le monde et employant plus de 68 000 personnes. À ses débuts, l'entreprise s'appelait Blue Ribbon, et ne comprenait rien de plus que Phil Knight essayant de vendre des chaussures de course à partir du coffre de sa voiture. Appelées Tigers, les chaussures étaient fabriquées dans une usine au Japon, expédiées en Oregon par lots, et vendues une paire à la fois. L'histoire de la transformation de Blue Ribbon en Nike, des personnes que Knight a rencontrées en cours de route et des épreuves et tribulations qu'ils ont tous affrontées, est à la fois un récit personnel de réussite contre toute attente, et une étude de cas sur comment suivre son rêve pour créer quelque chose d'unique.
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Les histoires suivantes de Shoe Dog sont présentées du point de vue de Knight.
Au début de 1964, j'ai reçu mon premier lot de chaussures de course que j'avais commandées à l'usine au Japon : douze paires de magnifiques chaussures blanches crème avec des rayures bleues sur les côtés. J'ai envoyé deux paires à mon ancien entraîneur de course à l'Université de l'Oregon, Bill Bowerman, car à ce moment-là, je savais que ce rêve n'était pas seulement à propos des chaussures, mais aussi des personnes passionnées par la course. J'avais besoin de travailler avec quelqu'un en qui je pouvais avoir confiance, quelqu'un qui comprenait l'importance de ce que les coureurs mettent à leurs pieds, et quelqu'un qui me connaissait. Bowerman est devenu mon premier partenaire, avec une participation de 49% dans la jeune entreprise.
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En 1976, cette opération à deux hommes était devenue une entreprise en pleine croissance, et j'avais constitué une équipe de gestion de cinq hommes, redoutable, bien que excentrique. Je pense que c'est Jeff Johnson qui a inventé notre nom : nous étions l'équipe Buttface. Comme le disait Johnson, "Combien d'entreprises valant des millions de dollars pouvez-vous appeler 'Hey, Buttface,' et toute l'équipe de direction se retourne ?" Nous étions certainement une équipe hétéroclite : deux gars obèses morbides, un fumeur en chaîne, et un gars paralysé en fauteuil roulant, et nous vendions des chaussures de sport ? Pourtant, nous avions aussi beaucoup en commun. Nous étions principalement des gars de l'Oregon, nous avions tous un besoin profond de nous prouver, et nous avions aussi une forte tendance à l'auto-dépréciation (ce qui gardait les ego en échec).Chacun des membres de l'équipe aurait pu prétendre être le plus intelligent de la salle, mais aucun d'eux ne le croyait de lui-même ou du prochain. Des années plus tard, un professeur de commerce de Harvard a conclu que nous avions de la chance d'avoir une équipe où plus de la moitié des membres pouvaient penser à la fois tactiquement et stratégiquement ; dans la plupart des entreprises, vous seriez chanceux d'avoir même un seul manager qui pourrait faire les deux. J'ai eu la chance d'en avoir trouvé quatre.
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Buttface était également le nom que nous donnions à nos retraites périodiques dans ces premiers jours - nous réservions un tas de cabines dans une station de l'Oregon, et passions quelques jours à nous épuiser à crier dans une salle de conférence. Aucune idée n'était trop sacrée pour être moquée, aucune personne n'était trop importante pour être ridiculisée. Je n'étais pas exempté : mon surnom était Bucky le Comptable.
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C'était toujours nous contre le monde : le gars qui avait été trop gros pour devenir associé dans son ancien cabinet ; celui qui ne pouvait pas faire face dans le monde 'normal' de neuf à cinq ; l'avocat en assurance qui détestait les assurances et les avocats ; et le gars qui avait perdu les rêves de sa jeunesse dans un accident de la route. Nous étions un groupe de perdants nés qui s'identifiaient les uns aux autres et qui se faisaient confiance. C'était l'esprit et l'éthos, non seulement de l'équipe, mais de toute l'entreprise.
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Ce sentiment de nous sommes tous dans le même bateau" était la colle qui nous a permis de continuer à travers toutes les périodes difficiles. Il s'est également manifesté de bien d'autres manières. Par exemple, en 1979, nous avions 300 employés et devions déménager dans un espace plus grand.Mais, pour nous assurer que nous restions fidèles à ce que nous étions, l'entreprise a déménagé comme nous l'avions toujours fait : tous les 300 employés sont venus le week-end, ont emballé leurs affaires dans leurs propres voitures et, avec l'aide de bière, de pizza, et de certains des gars de l'entrepôt, ont fait la caravane sur la route vers le nouvel espace. Nous étions une équipe et tout le monde a contribué.
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Pour certaines entreprises, tout est question de poursuite des profits ; mais pour nous, l'entreprise n'était jamais une question d'argent. Je crois que si ce que vous faites devient juste une entreprise, alors c'est une mauvaise entreprise. Pour nous, c'était à propos des athlètes, et c'était une question de confiance. En 1972, Blue Ribbon avait commencé à développer une nouvelle ligne de chaussures, appelée Nike, que nous essayions de vendre aux côtés des Tigers que nous avions été en train de fabriquer. Nous n'avions aucune idée de comment amener nos clients à donner une chance à ces nouvelles chaussures ; nous n'étions même pas sûrs qu'elles étaient si bonnes. Les Tigers étaient une quantité connue, mais Nike ? Qu'est-ce que c'était ? Lors d'une convention cette année-là, nous avons garni notre stand de Tigers et de Nikes, et avons été surpris lorsque les gens ont réellement passé des commandes chez nous pour les nouvelles chaussures, de grosses commandes. Je me souviens que Jeff Johnson était perplexe - pourquoi les acheteurs étaient-ils prêts à mettre de l'argent pour une nouvelle chaussure non testée ? Un représentant de l'un de nos plus gros comptes a ri de Johnson et a dit, "Vous êtes toujours honnêtes. Alors, si vous dites que cette nouvelle chaussure, cette Nike, vaut le coup, nous vous croyons." Cette confiance valait plus que n'importe quelle campagne publicitaire.
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Si un jeune me demandait conseil, je dirais, pensez aux quarante prochaines années et à la manière dont vous voulez passer votre temps. Ne vous contentez pas d'un emploi ou même d'une carrière, cherchez une vocation. Si vous suivez votre vocation, alors la fatigue, les déceptions et les bas seront plus faciles à supporter, et les hauts seront comme rien que vous pouvez imaginer.
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Cette éthique d'être plus qu'une simple entreprise a informé tout ce que nous avons fait. En 1977, nous avons réalisé que les gens aimaient l'apparence de nos chaussures, mais ils aimaient aussi notre histoire : une entreprise de l'Oregon fondée par des geeks de la course à pied. Ils aimaient ce que porter des Nikes disait d'eux. Nous n'étions pas seulement une marque, nous étions une déclaration.
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Notre histoire de nous contre le monde nous a donné la force non seulement de faire face à de nombreux défis au fil des ans, mais aussi de retourner ces défis. En 1972, nous avons rencontré un obstacle majeur : notre principal fournisseur japonais, Onitsuka, l'entreprise qui fabriquait les chaussures Tiger pour Blue Ribbon, nous a déclaré en violation de contrat pour avoir sorti nos propres chaussures Nike. C'était un coup potentiellement dévastateur. L'entreprise pourrait-elle survivre ?
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J'ai rassemblé tout le monde dans la salle de conférence et j'ai annoncé la mauvaise nouvelle à environ 30 personnes. Tout le monde était stupéfait ; ils ont commencé à s'affaisser, à sombrer. Je devais faire quelque chose pour inverser la situation. Alors, j'ai dégagé ma gorge : "Ce que j'essaie de dire, c'est que nous les avons exactement là où nous les voulons." Tout le monde s'est redressé."C'est le moment que nous attendions. Notre moment. Plus question de vendre la marque de quelqu'un d'autre." Ce serait difficile, ce serait une guerre ouverte, mais c'était notre chance de réussir à nos propres conditions, avec notre propre marque. J'ai rappelé à tout le monde : nous avions vendu deux millions de chaussures l'année précédente, et cela était dû à nous, pas à Onitsuka. Je leur ai dit, c'était notre jour de l'indépendance. Plus tard, Johnson m'a dit que ce discours était mon heure de gloire. Mais je savais ce qui comptait vraiment ; j'avais dit la vérité et je l'avais utilisée pour changer l'histoire.
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Un autre grand défi est survenu en 1973 : nous étions maintenant confrontés à d'importants problèmes d'approvisionnement. Tout le monde voulait des chaussures de course, mais l'offre était inégale. Comment pourrions-nous augmenter significativement notre offre sans prendre d'énormes risques d'inventaire ? Les grands, Adidas et Puma, avaient le même problème ; mais pour un nouveau venu comme nous, se tromper dans les chiffres pourrait nous faire basculer dans la faillite. Nous avons lutté tout l'été pour trouver une solution. Puis, à l'automne, j'ai eu une idée : nous résoudrions nos problèmes d'approvisionnement en changeant toute la relation avec nos magasins. Nous avons dit à nos plus grands détaillants que nous lancions un nouveau programme innovant appelé Futures - s'ils signaient des engagements fermes sur de grandes commandes non remboursables, six mois à l'avance, nous leur donnerions une généreuse remise de 7%. En une seule étape, nous aurions des délais de livraison plus longs, moins d'expéditions et plus de certitude. Les détaillants ont résisté, mais j'ai continué à leur dire qu'ils feraient mieux de monter à bord car c'était la voie de l'avenir.Entre mes prédictions audacieuses et le lancement de plusieurs nouvelles chaussures qui attirent l'attention, le programme Futures a progressivement pris de l'ampleur. Finalement, même les récalcitrants se sont inscrits.
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Peut-être l'exemple le plus effrayant et audacieux de changement de l'histoire a commencé en 1977 avec une enveloppe. Elle ne semblait pas grand-chose, cette enveloppe, mais à l'intérieur se trouvait quelque chose qui m'a fait trembler : une facture du gouvernement américain de 25 millions de dollars. Le gouvernement prétendait que nous devions trois ans de droits de douane en raison d'une ancienne méthode obscure d'évaluation des droits appelée le Prix de Vente Américain. Si c'était réel, nous étions en difficulté ; il n'y avait aucun moyen que nous puissions payer une évaluation de 25 millions de dollars. C'était presque notre chiffre d'affaires total pour l'année ; et même si nous trouvions un moyen de payer la facture, nous ne pourrions pas continuer à payer de tels droits de douane chaque année. Tout ce que nous avions accompli serait détruit. Le ASP stipulait que les droits d'importation sur les chaussures en nylon devaient être de 20% du coût de fabrication de la chaussure ; à moins qu'il n'y ait une chaussure similaire fabriquée aux États-Unis, auquel cas le droit doit être de 20% du prix de vente des concurrents. Et c'est ce que nos concurrents avaient fait : fabriquer quelques chaussures aux États-Unis, les faire déclarer "similaires", puis les prix élevés pour faire monter en flèche nos droits d'importation. Nous avons dû nous battre avec tout ce que nous avions. Nous avons constitué une équipe juridique, tenu d'innombrables réunions, sommes allés à Washington, DC pour plaider notre cause. L'affaire a traîné en longueur.
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Finalement, en 1980, j'ai dit à l'équipe, nous devons faire quelque chose de fou : nous devons nous 'American Selling Price'. Nous avons lancé une nouvelle chaussure de course bon marché, la One Line, une contrefaçon avec des tiges en nylon et un logo simple, fabriquée dans une usine aux États-Unis. Nous l'avons vendue à un prix bas, juste au-dessus du coût. Désormais, les douaniers devraient utiliser cette chaussure 'concurrente' comme nouveau point de référence pour décider de notre droit d'importation. C'était le coup d'envoi pour attirer l'attention des fédéraux. Ensuite, nous avons lancé une publicité télévisée racontant l'histoire de la petite entreprise de l'Oregon qui se bat contre le grand méchant gouvernement : un coureur sur une route solitaire, avec une voix off parlant de patriotisme, de liberté et de la manière américaine. Enfin, le coup de grâce - nous avons déposé une plainte antitrust de 25 millions de dollars devant le tribunal de district des États-Unis pour le district sud de New York, alléguant que nos concurrents utilisaient des pratiques déloyales pour essayer de nous évincer du marché. À ce stade, le gouvernement a entamé des pourparlers de règlement. Au printemps 1980, les avocats se sont mis d'accord sur un règlement final ; 9 millions de dollars. J'ai détesté écrire ce chèque, mais c'était le meilleur accord que nous obtiendrions. Plus important encore, nous avions réussi à affronter nos concurrents et le gouvernement, et à les battre à leur propre jeu.
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En 1970, j'avais entendu parler du coureur de demi-fond le plus rapide du monde, un jeune Oregonien débordant de confiance en soi, appelé Steve Prefontaine.À cette époque, nous étions encore une petite entreprise en difficulté appelée Blue Ribbon; importation de lots de chaussures de course du Japon, essayant de comprendre comment les distribuer et les vendre, sans budget pour parrainer des athlètes. Mais j'ai gardé un œil sur le jeune homme de l'Oregon qui était entraîné par mon ami et partenaire Bill Bowerman. En 1972, nous avions commencé à fabriquer des chaussures Nike et Steve, maintenant connu sous le nom de Pre, était une superstar de l'athlétisme. C'était un coureur fluide et poétique, un extraverti qui poussait fort pour gagner, et je le voulais vraiment comme athlète Nike. Mais aux Jeux olympiques de 1972, hanté par les attaques terroristes qui ont frappé les jeux cette année-là, Pre est arrivé quatrième. Après cela, il était désespéré, à la dérive, et surtout fauché.
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Alors, en 1973, pour lui donner un sens et le remettre sur pied, nous avons embauché Pre comme notre Directeur national des affaires publiques. Il était notre deuxième athlète célèbre à endosser. Notre premier était un jeune joueur de tennis roumain fougueux qui a déchiré son chemin à travers le tournoi Rainier International Classic à l'automne 1972 dans une toute nouvelle paire de Nike Match Points. Son nom était Ilie Nastase. Après le tournoi, j'ai contacté son agent et négocié un contrat de sponsoring pour 10 000 $.
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Pre était un phénomène; il a passé 1973 en voyage routier à travers le pays, allant à des rencontres d'athlétisme, des collèges et des foires d'État. Partout où il allait, les gens voulaient le rencontrer, et partout où il allait, il vantait nos nouvelles chaussures Nike.Il était notre ambassadeur vedette, organisant des cliniques, servant de modèle pour de nouveaux designs de chaussures, et envoyant des paires de Nikes à ses collègues coureurs avec une note disant, "Essayez-les, vous les adorerez." À la fin de 1974, il était de retour en pleine forme, battant les records de course américains et le faisant en Nikes. La dernière fois que je l'ai vu courir, c'était lors d'une rencontre à Eugene en mai 1975. Comme d'habitude, il était incroyable ; face à certains des meilleurs coureurs du monde, il est entré dans les derniers tours des 5 000 mètres en deuxième position, puis a fait ce que Pre faisait toujours le mieux. Il a creusé profondément et a puisé dans une nouvelle réserve d'énergie, avançant avec force pour remporter la course. Le lendemain matin, j'ai reçu l'appel : en rentrant de la fête d'après-course, il avait perdu le contrôle de sa voiture, avait heurté un rocher et était mort. Il avait 24 ans.
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Au moment de sa mort, Pre détenait tous les records de distance américains, de 2 000 à 10 000 mètres, de deux miles à six. Mais, plus qu'un athlète, il était une légende qui a enflammé notre imagination. Il ne voulait pas seulement être le meilleur coureur, il voulait briser toutes les règles qui entravaient les athlètes amateurs, et les aider à réaliser leur plein potentiel.
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En quelques jours, l'endroit où il était mort est devenu un sanctuaire improvisé, avec des gens laissant des fleurs, des notes, des cadeaux, même des Nikes. Nous avons décidé que le site du rocher devait être conservé. Nous ne savions pas comment nous allions nous permettre de faire quelque chose comme ça, mais nous étions tous d'accord : tant que nous serions en affaires, nous trouverions l'argent pour des choses comme ça.
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Pre disait toujours, "Quelqu'un peut me battre, mais il va devoir saigner pour y arriver." Et cela est devenu mon mantra. Un banquier, un créancier ou un concurrent peut essayer de m'arrêter, mais il va devoir saigner pour y arriver.
Dès les premiers jours, nous savions que la clé du succès pour Blue Ribbon puis pour Nike n'était pas seulement de faire porter nos chaussures et vêtements par des athlètes, mais de nouer de véritables relations avec eux. C'est l'une des choses dont je suis le plus fier chez Nike. Il y a quelque chose de très spécial qui se passe entre moi et la plupart des athlètes avec lesquels je travaille. C'est généralement bref, mais cela se produit presque toujours ; une connexion, une camaraderie. C'est ce que je cherchais en 1962. J'avais obtenu mon diplôme de l'Université de l'Oregon puis un master en commerce de Stanford, et j'essayais de comprendre comment réaliser mon idée folle. Dans un exposé pour un cours sur l'entrepreneuriat, j'avais élaboré un plan pour une entreprise qui utiliserait la naissante puissance de fabrication japonaise pour fabriquer des chaussures de course. Mais, je n'avais aucune idée de comment donner vie à ce plan. J'ai donc passé une année à voyager à travers le monde, à la recherche de ce qui pourrait venir ensuite, et à essayer de nouer des liens.
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Des années plus tard, ces connexions, cette camaraderie, se sont avérées payantes de manière surprenante. J'étais à un événement, en juillet 2005, lorsque LeBron James a demandé à me parler en privé.Il a dit, quand il a signé pour la première fois avec Nike, il ne savait pas grand-chose sur l'entreprise, alors il a commencé à se renseigner sur notre histoire. Il a réalisé que j'étais le fondateur et que Nike en tant qu'entreprise est née en 1972. "Alors je suis allé chez mon bijoutier et je lui ai demandé de trouver une montre Rolex de 1972." Et il m'a remis une montre. Elle était gravée, "Avec mes remerciements pour avoir pris un risque avec moi." Nous n'avons pas pris tant de risques, bien sûr; LeBron était à peu près une valeur sûre. Mais dans un sens, il avait raison - il s'agit toujours de prendre des risques avec les gens, d'être prêt à trouver la connexion.
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En 2000, mon fils aîné, Matthew, est mort dans un accident de plongée sous-marine en El Salvador. En quelques heures, la nouvelle était partout; ma femme Penny et moi nous sommes enfermés et nous sommes effondrés de chagrin. Et chaque athlète de Nike, chacun d'entre eux, a pris contact. Ils ont écrit, envoyé des courriels et appelé. Le premier appel, à 7h30 le lendemain de l'annonce de la nouvelle, était de Tiger Woods. Nos athlètes font partie de notre famille.
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En 1971, mon ancien entraîneur et partenaire Bill Bowerman avait commencé à expérimenter une nouvelle semelle pour nos chaussures de course, quelque chose qui accrocherait la piste mais qui serait toujours léger et flexible. Il a été attiré par le motif de grille sur le gaufrier de sa femme, et a proposé un prototype qu'il pensait pouvoir fonctionner.Après quelques mois supplémentaires d'expérimentation, en 1972, j'ai déposé la demande de brevet numéro 284,736 pour une chaussure avec une "semelle améliorée ayant des crampons en forme de polygone intégrés... de section carrée, rectangulaire ou triangulaire... [et] une pluralité de côtés plats qui fournissent des arêtes de préhension qui offrent une traction grandement améliorée." Nous ne le savions pas à l'époque, mais Bowerman venait de révolutionner la chaussure de sport.
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En 1976, la demande pour la chaussure d'entraînement à semelle gaufre de Bowerman était forte. Avec son coussin de semelle intermédiaire moelleux, sa tige rouge vif et son gros swoosh Nike blanc, la chaussure attirait des milliers de nouveaux clients vers Nike, et je me demandais : que faudrait-il pour amener les gens à porter cette chaussure partout, en classe, à l'épicerie, voire au bureau ? Adidas avait essayé de faire cela avec quelques-unes de ses chaussures, mais sans grand succès. Et c'est alors que j'ai eu un moment d'inspiration : les faire en bleu, pour mieux aller avec les jeans ! Ça a marché - la nouvelle chaussure d'entraînement à semelle gaufre bleue a été un énorme succès, Nike est devenue un nom de famille, pas seulement une marque, et enfin nous voyions le genre de chiffres de ventes qui ont transformé notre entreprise. Plus tard cette année-là, nous nous sommes constitués en société sous le nom de Nike, Inc.
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L'année suivante a apporté la graine d'une autre transformation à partir d'un début peu prometteur. Un ancien ingénieur aérospatial, M. Frank Rudy, est entré dans le bureau avec son partenaire Bob Bogert, et a présenté leur Idée Folle : injecter de l'air dans une chaussure de course. Cela ressemblait à quelque chose sorti d'une bande dessinée, mais Rudy était persistant.Finalement, j'ai accepté de mettre une de ses semelles à air dans mes propres chaussures et de faire un footing. Six miles plus tard, j'étais convaincu, et Rudy a commencé à travailler sur des prototypes pour ce qui est devenu la Nike Air.
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Fin 1978, nous avons lancé la Tailwind, une chaussure argentée brillante bourrée d'une douzaine d'innovations, dont les semelles à air brevetées de Rudy. Nous avons fait monter la hype autour de ce produit jusqu'au ciel, avec une campagne publicitaire éclatante et des rêves de quelque chose qui éclipserait même la waffle trainer. En quelques semaines, le rêve s'est transformé en poussière. La Tailwind a été un désastre. Les clients renvoyaient les chaussures aux magasins, se plaignant qu'elles se décomposaient. Une autopsie de la chaussure a révélé le problème : des morceaux de métal dans cette peinture argentée agissaient comme des lames de rasoir sur la partie supérieure de la chaussure, déchiquetant le tissu. La moitié de la première génération de Tailwinds a fini dans les bacs de recyclage.
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Nous étions dévastés. Mais, nous avions aussi appris une leçon précieuse : ne mettez pas douze innovations dans une seule chaussure. C'est tout simplement trop pour une chaussure à porter, et trop pour une équipe de conception à réaliser, aussi. Finalement, nous avons pu passer à autre chose. La peur de l'échec ne pouvait pas être notre chute en tant qu'entreprise. Nous avons toujours su que nous échouerions à un moment donné ; nous devions simplement avoir la foi que nous le ferions rapidement, que nous en apprendrions quelque chose, et que nous en serions meilleurs.
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L'une des pires périodes pour moi, un moment où j'ai ressenti un profond sentiment de trahison, a été lorsque Nike a été attaquée pour les conditions dans nos usines à l'étranger. Les médias parlaient de sweatshops, mais ils ne parlaient jamais de combien les usines étaient meilleures une fois que nous avons commencé à les gérer, de toutes les améliorations que nous avons apportées, sans parler du fait que nous n'étions que locataires de ces installations, pas propriétaires.
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Pourtant, j'ai mal géré toute la controverse - j'étais imbu de moi-même, capricieux et en colère, ce qui était à peu près la pire réaction possible. Finalement, l'entreprise a dépassé sa réponse émotionnelle et a réalisé que peu importe si nous étions ou non utilisés comme boucs émissaires, c'était sans importance. Le fait était que nous devions faire mieux. Alors, nous avons décidé de montrer au monde ce que Nike pouvait faire, en utilisant la crise des mauvais titres pour réinventer la façon dont nos produits étaient fabriqués. Nous passerions de la cible des réformateurs d'usine à un acteur majeur du mouvement de réforme.
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Par exemple, la salle des caoutchoucs était autrefois la pire partie de toute usine de chaussures, remplie des fumées toxiques utilisées pour coller les tiges et les semelles. Nike a inventé un agent de collage à base d'eau qui ne dégage aucune fumée, éliminant ainsi la plupart des cancérigènes dans l'air - et nous avons également donné librement le processus à nos concurrents.
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Un développement clé qui est sorti de la crise a été un effort majeur de Nike pour aider à briser les cycles de pauvreté dans les parties les plus pauvres du monde.En partenariat avec les Nations Unies et d'autres entreprises, nous avons créé l'Effet Fille - une vaste campagne mondiale pour éduquer, connecter et élever les jeunes filles. Pourquoi les filles ? Parce que les universitaires, et nos propres cœurs, nous ont dit qu'aider les plus vulnérables à prospérer, c'est-à-dire les jeunes filles, aiderait tout le monde. La campagne crée des espaces sûrs pour les filles pour étudier, organise contre le mariage des enfants, et donne aux filles accès aux ressources qui peuvent changer leur vie.
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Il y avait tellement de choses que j'aurais pu faire différemment qui auraient empêché toute la crise des ateliers d'exploitation; mais cela a conduit à quelque chose de merveilleux, à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.
