La icónica compañía de artículos deportivos Nike comenzó hace más de 50 años como una 'idea loca' en la mente de un joven corredor en Oregon. Shoe Dog - Anécdotas de Nike es la memoria personal de Phil Knight de la compañía que comenzó con él vendiendo zapatillas de correr que llamó Tigers desde el maletero de su coche. En el camino, aprendió la importancia de reunir un equipo de individuos brillantes, dedicados y de ideas afines; de centrarse en las personas antes que en las ganancias; y de no tener miedo de enfrentarse a los desafíos y enfrentarlos en sus propios términos.
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En los primeros días, el equipo de gestión de Nike, el equipo Buttface, se identificó fuertemente entre sí y se confió mutuamente. Ese espíritu y ethos llegaron a encarnar a toda la compañía, donde el enfoque siempre ha estado en los atletas y en la construcción de confianza. El enfoque de la compañía de "nosotros contra el mundo" les ayudó a superar algunos desafíos formidables: perder a su principal proveedor japonés, resolver el problema del suministro desigual y el exceso de inventario, e incluso enfrentarse al gobierno por los impuestos de importación.
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Patrocinar al corredor Steve Prefontaine cuando estaba en un punto bajo de su vida dio a la joven compañía un portavoz y embajador formidable para la marca. Decidir mantener su memorial después de su trágica muerte fue emblemático de la compañía orientada a las personas que Nike estaba convirtiéndose. Esa conexión con sus atletas continúa hasta el día de hoy.
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Las invenciones de dos de los productos icónicos de Nike: la zapatilla de correr con suela de gofre y Nike Air, provinieron de fuentes inesperadas y llegaron a revolucionar el mundo de las zapatillas deportivas. También hubo desastres, como la muy publicitada zapatilla Tailwind que literalmente se desgarró en pedazos. Y hubo controversia, particularmente las acusaciones sobre el uso de talleres de explotación en Asia.
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Phil Knight y Nike convirtieron cada obstáculo en un desafío para hacerlo mejor, para lograr más, para seguir ganando la carrera.
Hoy, la compañía que comenzó como una 'idea loca' en la cabeza de un joven entusiasta de la carrera en Oregon se ha convertido en Nike, Inc., una icónica compañía de artículos deportivos, que vende zapatos y ropa en miles de tiendas en todo el mundo y emplea a más de 68,000 personas. En sus primeros días, la compañía se llamaba Blue Ribbon, y no comprendía nada más que Phil Knight tratando de vender zapatillas de correr desde el maletero de su coche. Llamadas Tigers, las zapatillas se fabricaban en una fábrica en Japón, se enviaban a Oregon en lotes y se vendían un par a la vez. La historia de cómo Blue Ribbon se convirtió en Nike, de las personas que Knight conoció en el camino y las pruebas y tribulaciones que todos enfrentaron, es tanto una historia personal de éxito contra viento y marea, como un estudio de caso de cómo seguir tu sueño para crear algo único.
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Las siguientes historias de Shoe Dog se presentan desde la perspectiva de Knight.
A principios de 1964 recibí mi primer lote de las zapatillas de correr que había pedido de la fábrica en Japón: doce pares de hermosos zapatos blancos cremosos con rayas azules en los lados. Envié dos pares a mi antiguo entrenador de carrera en la Universidad de Oregon, Bill Bowerman, porque en ese momento sabía que este sueño mío no era solo sobre los zapatos, era sobre las personas que eran apasionadas por correr. Necesitaba trabajar con alguien en quien pudiera confiar, alguien que entendiera la importancia de lo que los corredores ponen en sus pies, y alguien que me conociera. Bowerman se convirtió en mi primer socio, con una participación del 49% en la incipiente compañía.
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Para 1976, esa operación de dos hombres se había convertido en una compañía en rápido crecimiento, y había reunido un formidable, si excéntrico, equipo de gestión de cinco hombres. Creo que fue Jeff Johnson quien acuñó nuestro nombre: éramos el equipo Buttface. Como dijo Johnson, "¿Cuántas compañías multimillonarias puedes llamar 'Hey, Buttface,' y todo el equipo de gestión se da la vuelta?" Ciertamente éramos una tripulación variopinta: dos tipos obesos mórbidos, un fumador empedernido, y un tipo paralizado en una silla de ruedas, ¿y vendíamos zapatillas deportivas? Sin embargo, también teníamos mucho en común. Éramos en su mayoría chicos de Oregon, todos teníamos una necesidad arraigada de probarnos a nosotros mismos, y también teníamos una fuerte racha de autodesprecio (que mantenía los egos bajo control). Cualquiera del equipo podría afirmar ser el más inteligente de la sala, pero ninguno de ellos lo creía de sí mismo o del siguiente. Años después, un profesor de negocios de Harvard concluyó que tuvimos suerte de tener un equipo donde más de la mitad de los miembros podían pensar tanto táctica como estratégicamente; en la mayoría de los negocios, tendrías suerte de tener incluso un gerente que pudiera hacer ambas cosas. Tuve suerte de haber encontrado a cuatro de ellos.
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Buttface también fue el nombre que le dimos a nuestros retiros periódicos en aquellos primeros días: reservábamos un montón de cabañas en un resort de Oregon, y pasábamos un par de días gritándonos hasta quedarnos afónicos en una sala de conferencias. Ninguna idea era demasiado sagrada para ser ridiculizada, ninguna persona era demasiado importante para ser ridiculizada. Yo no estaba exento: mi apodo era Bucky el Contable.
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Siempre fue nosotros contra el mundo: el tipo que había sido demasiado gordo para hacerse socio en su antigua firma; el que no podía hacer frente en el 'mundo normal' de nueve a cinco; el abogado de seguros que odiaba los seguros y los abogados; y el tipo que había perdido los sueños de su juventud en un accidente extraño. Éramos un grupo de perdedores natos que nos identificábamos entre nosotros y nos confiábamos mutuamente. Ese era el espíritu y el ethos, no solo del equipo sino de toda la compañía.
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Este sentido de "estamos juntos en esto" fue el pegamento que nos mantuvo en marcha durante todos los tiempos difíciles. También se manifestó de muchas otras formas. Por ejemplo, para 1979 teníamos 300 empleados, y necesitábamos mudarnos a un espacio más grande. Pero, para asegurarnos de que nos mantuviéramos fieles a quienes éramos, la compañía se mudó de la forma en que siempre nos habíamos mudado: los 300 empleados entraron el fin de semana, empacaron sus cosas en sus propios coches y, con la ayuda de cerveza, pizza, y algunos de los chicos del almacén, se trasladaron en caravana por la carretera hasta el nuevo espacio. Éramos un equipo y todos colaboraban.
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Para algunas compañías, todo se trata de perseguir las ganancias; pero para nosotros, el negocio nunca fue sobre ganar dinero. Creo que si lo que estás haciendo se convierte solo en un negocio, entonces es un mal negocio. Para nosotros, se trataba de los atletas, y se trataba de confianza. Para 1972, Blue Ribbon había comenzado a desarrollar una nueva línea de zapatos, llamada Nike, que estábamos tratando de vender junto a los Tigers que habíamos estado fabricando. No teníamos idea de cómo hacer que nuestros clientes le dieran una oportunidad a estos nuevos zapatos; ni siquiera estábamos seguros de que fueran tan buenos. Los Tigers eran una cantidad conocida, pero ¿Nike? ¿Qué era eso? En una convención ese año llenamos nuestro stand con Tigers y con Nikes, y nos sorprendió cuando la gente realmente nos hizo pedidos de los nuevos zapatos, pedidos grandes. Recuerdo que Jeff Johnson estaba desconcertado, ¿por qué los compradores estaban dispuestos a poner dinero por un zapato nuevo e inexplorado? Un representante de una de nuestras cuentas más grandes se rió de Johnson y dijo: "Ustedes siempre son directos. Entonces, si dicen que este nuevo zapato, este Nike, vale la pena intentarlo, creemos." Esa confianza valía más que cualquier campaña publicitaria.
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Si un joven me pidiera consejo, diría, piensa en los próximos cuarenta años y cómo quieres pasar tu tiempo. No te conformes con un trabajo o incluso una carrera, busca una vocación. Si estás siguiendo tu vocación, entonces la fatiga, las decepciones y los bajos serán más fáciles de soportar, y los altos serán como nada que puedas imaginar.
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Este ethos de ser más que solo un negocio informó todo lo que hicimos. Para 1977 nos dimos cuenta, a la gente le gustaba el aspecto de nuestros zapatos, pero también les gustaba nuestra historia: una firma de Oregon fundada por geeks de la carrera. Les gustaba lo que decía de ellos el hecho de usar Nikes. No éramos solo una marca, éramos una declaración.
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Nuestra historia de nosotros contra el mundo nos dio la fuerza no solo para enfrentar muchos desafíos a lo largo de los años, sino para tomar esos desafíos y darles la vuelta. En 1972, nos encontramos con un gran obstáculo: nuestro principal proveedor japonés, Onitsuka, la compañía que había estado fabricando zapatos Tiger para Blue Ribbon, nos declaró en incumplimiento de contrato por sacar nuestros propios zapatos Nike. Este fue un golpe potencialmente devastador. ¿Podría sobrevivir la compañía?
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Reuní a todos en la sala de conferencias y entregué la mala noticia a unas 30 personas. Todos estaban atónitos; comenzaron a inclinarse hacia adelante, hundiéndose. Tenía que hacer algo para darle la vuelta a esto. Entonces, aclaré mi garganta: "Lo que estoy tratando de decir es que los tenemos justo donde los queremos." Todos se sentaron más rectos. "Este es el momento que hemos estado esperando. Nuestro momento. No más vender la marca de otra persona." Sería difícil, sería una guerra abierta, pero esta era nuestra oportunidad de tener éxito en nuestros propios términos, con nuestra propia marca. Les recordé a todos: habíamos vendido dos millones de zapatos el año anterior, y eso se debía a nosotros, no a Onitsuka. Les dije, este era nuestro Día de la Independencia. Más tarde, Johnson me dijo que ese discurso fue mi mejor hora. Pero yo sabía lo que realmente importaba; había dicho la verdad y la había usado para cambiar la historia.
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Otro gran desafío llegó en 1973: ahora, estábamos teniendo grandes problemas de suministro. Todos querían zapatillas de correr, pero el suministro era desigual. ¿Cómo podríamos aumentar significativamente nuestro suministro sin asumir enormes riesgos de inventario? Los grandes, Adidas y Puma, tenían el mismo problema; pero para un advenedizo como nosotros, equivocarnos en los números podría llevarnos a la bancarrota. Luchamos durante el verano para encontrar una solución. Luego, en el otoño, tuve una idea: resolveríamos nuestros problemas de suministro cambiando toda la relación con nuestras tiendas.Le dijimos a nuestros mayores minoristas que estábamos lanzando un nuevo programa innovador llamado Futures: si firmaban compromisos firmes sobre pedidos grandes e irrevocables, con seis meses de anticipación, les daríamos un sustancial descuento del 7%. En un solo paso, tendríamos plazos de entrega más largos, menos envíos y más certeza. Los minoristas se resistieron, pero seguí diciéndoles que debían subirse al barco porque este era el camino del futuro. Entre mis audaces predicciones y varios nuevos modelos de zapatos que llamaban la atención, el programa Futures fue ganando terreno lentamente. Finalmente, incluso los rezagados se inscribieron.
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Quizás el ejemplo más aterrador y audaz de cambiar la historia comenzó en 1977 con un sobre. No parecía mucho, ese sobre, pero dentro había algo que me hizo temblar: una factura del gobierno de los EE. UU. por $25 millones. El gobierno afirmaba que debíamos tres años de derechos de aduana debido a un antiguo y oscuro método de evaluación de derechos llamado American Selling Price. Si esto era real, estábamos en problemas; de ninguna manera podríamos pagar una evaluación de $25 millones. Esa era casi nuestra cifra de ventas total para el año; y aunque lográramos encontrar una forma de pagar la factura, no podríamos seguir pagando tales derechos cada año. Todo lo que habíamos logrado sería destruido. El ASP decía que los derechos de importación sobre los zapatos de nylon debían ser el 20% del costo de fabricación del zapato; a menos que haya un zapato similar fabricado en los EE. UU., en cuyo caso el derecho debe ser el 20% del precio de venta de los competidores. Y eso es lo que habían hecho nuestros competidores: fabricar algunos zapatos en los EE. UU., hacer que se declararan "similares", luego ponerles un precio alto para enviar nuestros derechos de importación por las nubes. Tuvimos que luchar con todo lo que teníamos. Armamos un equipo legal, celebramos interminables reuniones, fuimos a Washington, DC para argumentar nuestro caso. El caso se prolongó y prolongó.
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Finalmente, en 1980, le dije al equipo, necesitamos hacer algo loco: necesitamos 'American Selling Price' nosotros mismos. Lanzamos un nuevo zapato para correr barato, el One Line, una imitación con parte superior de nylon y un logotipo simple, fabricado en una planta en los EE. UU. Lo valoramos bajo, justo por encima del costo. Ahora, los funcionarios de aduanas tendrían que usar este zapato 'competidor' como un nuevo punto de referencia para decidir nuestro derecho de importación. Esa fue la jugada inicial para llamar la atención de los federales. A continuación, lanzamos un comercial de televisión contando la historia de la pequeña empresa de Oregon luchando contra el gran mal gobierno: un corredor en una carretera solitaria, con una voz en off hablando de patriotismo, libertad y el estilo de vida americano. Finalmente, la jugada final: presentamos una demanda antimonopolio de $25 millones en el Tribunal de Distrito de los EE. UU. para el Distrito Sur de Nueva York, alegando que nuestros competidores estaban utilizando prácticas deshonestas para intentar sacarnos del negocio. En ese momento, el gobierno inició conversaciones de acuerdo. En la primavera de 1980, los abogados acordaron un acuerdo final; $9 millones. Odié escribir ese cheque, pero era el mejor trato que conseguiríamos. Más importante aún, habíamos logrado enfrentarnos a nuestros competidores y al gobierno, y vencerlos en su propio juego.
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En 1970, había oído hablar del corredor de media distancia más rápido del mundo, un joven de Oregon lleno de confianza en sí mismo, llamado Steve Prefontaine. En ese momento, todavía éramos una pequeña empresa en dificultades llamada Blue Ribbon; importando lotes de zapatos para correr de Japón, tratando de averiguar cómo distribuirlos y venderlos, sin presupuesto para patrocinar atletas. Pero mantuve mi ojo en el joven de Oregon que fue entrenado por mi amigo y socio Bill Bowerman. Para 1972 habíamos comenzado a fabricar zapatos Nike y Steve, ahora conocido como Pre, era una superestrella de atletismo. Era un corredor fluido y poético, un extrovertido que se esforzaba por ganar, y realmente quería que fuera un atleta de Nike. Pero en los Juegos Olímpicos de 1972, atormentado por los ataques terroristas que golpearon los juegos ese año, Pre quedó en cuarto lugar. Después de eso, estaba desesperado, a la deriva y, sobre todo, en bancarrota.
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Entonces, en 1973, para darle un sentido de propósito y ayudarlo a ponerse de pie, contratamos a Pre como nuestro Director Nacional de Asuntos Públicos. Fue nuestro segundo endosante de atletas famosos. Nuestro primero fue un joven tenista rumano ardiente que se abrió camino a través del torneo Rainier International Classic en el otoño de 1972 con un nuevo par de Nike Match Points. Su nombre era Ilie Nastase. Después del torneo, me puse en contacto con su agente y negocié un acuerdo de patrocinio por $10,000.
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Pre era un fenómeno; pasó 1973 en un viaje por carretera a través del país, yendo a competencias de atletismo, universidades y ferias estatales. A donde quiera que iba, la gente quería conocerlo, y a donde quiera que iba, promocionaba nuestros nuevos zapatos Nike. Era nuestro embajador estrella, realizando clínicas, sirviendo como modelo para nuevos diseños de zapatos y enviando pares de Nikes a otros corredores con una nota que decía: "Prueba estos, te encantarán". Para finales de 1974, estaba de vuelta en su mejor forma, rompiendo récords de carrera estadounidenses y haciéndolo en Nikes. La última vez que lo vi correr fue en una competencia en Eugene en mayo de 1975. Como siempre, fue increíble; enfrentándose a algunos de los mejores corredores del mundo, entró en las últimas vueltas de los 5,000 metros en segundo lugar, luego hizo lo que Pre siempre hacía mejor. Cavó profundo y sacó alguna nueva reserva de energía, avanzando para ganar la carrera. A la mañana siguiente, recibí la llamada: de camino a casa desde la fiesta posterior a la carrera, había perdido el control de su auto, golpeó una roca y murió. Tenía 24 años.
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En el momento de su muerte, Pre tenía todos los récords de distancia estadounidenses, desde 2,000 hasta 10,000 metros, desde dos millas hasta seis. Pero, más que un atleta, era una leyenda que encendió nuestra imaginación. No solo quería ser el mejor corredor, quería romper todas las reglas que retenían a los atletas aficionados y ayudarlos a realizar su máximo potencial.
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En cuestión de días, el lugar donde había muerto se convirtió en un santuario improvisado, con personas dejando flores, notas, regalos, incluso Nikes. Decidimos que el sitio de la roca necesitaba ser curado. No sabíamos cómo podríamos permitirnos hacer algo así, pero todos estuvimos de acuerdo: mientras estuviéramos en el negocio, encontraríamos el dinero para cosas así.
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Pre siempre decía: "Alguien puede vencerme, pero tendrán que sangrar para hacerlo". Y ese se convirtió en mi mantra. Algún banquero, acreedor o competidor puede intentar detenerme, pero tendrán que sangrar para hacerlo.
Desde los primeros días, sabíamos que la clave del éxito primero para Blue Ribbon y luego para Nike no era solo conseguir que los atletas usaran nuestros zapatos y ropa, sino forjar relaciones reales con ellos. Es una de las cosas de Nike de las que estoy más orgulloso. Hay algo muy especial que pasa entre mí y la mayoría de los atletas con los que trabajo. Suele ser breve, pero casi siempre sucede; una conexión, una camaradería. Es lo que estaba buscando en 1962. Me había graduado de la Universidad de Oregon y luego obtuve una maestría en negocios de Stanford, y estaba tratando de averiguar cómo hacer realidad mi loca idea. En un trabajo para una clase de emprendimiento, había elaborado un plan para una empresa que utilizaba la naciente capacidad de fabricación japonesa para hacer zapatos para correr. Pero, no tenía idea de cómo dar vida a ese plan. Entonces, pasé un año viajando por el mundo, buscando lo que podría venir después y tratando de hacer conexiones.
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Años después, esas conexiones, esa camaradería, darían sus frutos de formas sorprendentes. Estaba en algún evento, en julio de 2005, cuando LeBron James pidió una palabra en privado. Dijo que cuando firmó por primera vez con Nike no sabía mucho sobre la empresa, por lo que había estado leyendo sobre nuestra historia. Se había dado cuenta de que yo era el fundador y que Nike como empresa nació en 1972. "Así que fui a mi joyero y le pedí que encontrara un Rolex de 1972". Y me entregó un reloj. Estaba grabado, "Con agradecimiento por tomar una oportunidad conmigo". No tomamos tanto riesgo, por supuesto; LeBron era prácticamente una cosa segura. Pero en un sentido tenía razón: siempre se ha tratado de tomar una oportunidad con las personas, de estar dispuesto a encontrar la conexión.
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En 2000, mi hijo mayor, Matthew, murió en un extraño accidente de buceo en El Salvador. En cuestión de horas, la noticia estaba en todas partes; mi esposa Penny y yo nos encerramos y nos desmoronamos de dolor. Y cada atleta de Nike, todos y cada uno de ellos, se puso en contacto. Escribieron, enviaron correos electrónicos y llamaron. La primera llamada, a las 7:30 a.m. del día después de que se difundió la noticia, fue de Tiger Woods. Nuestros atletas son parte de nuestra familia.
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En 1971, mi antiguo entrenador y socio Bill Bowerman había comenzado a experimentar con una nueva suela para nuestros zapatos para correr, algo que se adheriría a la pista pero que aún sería ligero y flexible. Se sintió atraído por el patrón de cuadrícula en la gofrera de su esposa, y se le ocurrió un prototipo que pensó que podría funcionar. Después de unos meses más de experimentación, en 1972 presenté la solicitud de patente número 284,736 para un zapato con una "suela mejorada con tacos poligonales integrales... de sección transversal cuadrada, rectangular o triangular... [y] una pluralidad de lados planos que proporcionan bordes de agarre que dan una tracción mucho mejorada". No lo sabíamos en ese momento, pero Bowerman acababa de revolucionar el zapato deportivo.
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Para 1976, la demanda del entrenador de suela de gofre de Bowerman era fuerte. Con su suave amortiguación en la entresuela, su parte superior roja brillante y su grueso swoosh blanco de Nike, el zapato estaba atrayendo a miles de nuevos clientes al redil de Nike, y me preguntaba: ¿qué se necesitaría para que la gente use este zapato en todas partes, a clase, al supermercado, incluso a la oficina? Adidas había intentado hacer esto con un par de sus zapatos, pero sin mucho éxito.Y fue entonces cuando tuve un momento de inspiración: ¡hazlos en azul, para que combinen mejor con los jeans! Funcionó: el nuevo entrenador de gofres azul fue un gran éxito, Nike se convirtió en un nombre familiar, no solo en una marca, y finalmente estábamos viendo el tipo de números de ventas que transformaron nuestra empresa. Más tarde ese año, nos incorporamos como Nike, Inc.
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El año siguiente trajo la semilla de otra transformación desde un comienzo inauspicioso. Un ex ingeniero aeroespacial, M. Frank Rudy, entró a la oficina con su socio Bob Bogert, y presentaron su Idea Loca: inyectar aire en un zapato para correr. Sonaba como algo sacado de un cómic, pero Rudy fue persistente. Finalmente, accedí a meter una de sus suelas de aire en mis propios zapatos y salir a correr. Seis millas después, estaba convencido, y Rudy comenzó a trabajar en prototipos de lo que se convirtió en el Nike Air.
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A finales de 1978, lanzamos el Tailwind, un zapato plateado brillante lleno de una docena de innovaciones, incluyendo las suelas de aire patentadas de Rudy. Hicimos mucho ruido con este producto, con una campaña publicitaria llamativa y sueños de algo que eclipsaría incluso al entrenador de gofres. En cuestión de semanas, el sueño se convirtió en polvo. El Tailwind fue un desastre. Los clientes devolvían los zapatos a las tiendas, quejándose de que se deshacían. Una autopsia del zapato reveló el problema: trozos de metal en esa pintura plateada actuaban como cuchillas de afeitar en la parte superior del zapato, desgarrando la tela. La mitad de la primera generación de Tailwinds terminó en los contenedores de reciclaje.
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Estábamos devastados. Pero también habíamos aprendido una valiosa lección: no pongas doce innovaciones en un solo zapato. Es demasiado para un zapato llevar, y demasiado para un equipo de diseño lograr, también. Finalmente, pudimos seguir adelante. El miedo al fracaso no podía ser nuestra caída como empresa. Siempre supimos que fallaríamos en algún momento; solo teníamos que tener fe en que lo haríamos rápido, aprenderíamos de ello y seríamos mejores por ello.
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Uno de los peores períodos para mí, un momento en que sentí una profunda sensación de traición, fue cuando Nike fue atacada por las condiciones en nuestras fábricas en el extranjero. Los medios hablaban de talleres de explotación laboral, pero nunca hablaban de cuánto mejoraron las fábricas una vez que comenzamos a administrarlas, sobre todas las mejoras que hicimos, sin mencionar el hecho de que solo éramos inquilinos de esas instalaciones, no propietarios.
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Aún así, manejé toda la controversia mal, fui autocomplaciente, petulante y enojado, que fue la peor reacción posible. Eventualmente, la empresa superó su respuesta emocional y se dio cuenta de que si éramos o no el chivo expiatorio era irrelevante. El hecho era que necesitábamos hacerlo mejor. Entonces, decidimos mostrarle al mundo cuánto podía hacer Nike, utilizando la crisis de los titulares negativos para reinventar la forma en que se fabricaban nuestros productos. Pasaríamos de ser el objetivo de los reformadores de fábricas a un jugador importante en el movimiento de reforma.
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Por ejemplo, la sala de goma solía ser la peor parte de cualquier fábrica de zapatos, llena de los vapores tóxicos utilizados para unir las partes superiores y las suelas. Nike inventó un agente de unión a base de agua que no emite vapores, eliminando así la mayoría de los carcinógenos en el aire, y también dimos el proceso libremente a nuestros competidores.
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Un desarrollo clave que surgió de la crisis fue un gran esfuerzo de Nike para ayudar a romper los ciclos de pobreza en las partes más pobres del mundo. En asociación con las Naciones Unidas y otras corporaciones, creamos el Efecto Niña, una gran campaña global para educar, conectar y elevar a las niñas. ¿Por qué niñas? Porque los académicos, y nuestros propios corazones, nos dijeron que ayudar a los más vulnerables a prosperar, es decir, a las niñas jóvenes, ayudaría a todos. La campaña crea espacios seguros para que las niñas estudien, se organiza contra el matrimonio infantil y da a las niñas acceso a los recursos que pueden cambiar sus vidas.
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Hubo tantas cosas que podría haber hecho de manera diferente que habrían evitado toda la crisis de los talleres de explotación laboral; pero ha llevado a algo maravilloso, tanto dentro como fuera de la empresa.
